Kitabı oku: «Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией», sayfa 4

32

Тем, кому необходимо в новом государстве обезопасить себя от врагов, приобрести друзей, побеждать силой или хитростью, внушать страх и любовь народу, а солдатам – послушание и уважение, иметь преданное и надежное войско, устранять людей, которые могут или должны повредить; обновлять старые порядки, избавляться от ненадежного войска и создавать свое, являть суровость и милость, великодушие и щедрость и, наконец, вести дружбу с правителями и королями, так чтобы они с учтивостью оказывали услуги либо воздерживались от нападений, – всем им не найти для себя примера более наглядного, нежели деяния герцога.

Чтобы убедить читателя в эффективности этих принципов, Макиавелли приводит в пример реально существовавшего человека, который смог воплотить все эти принципы, а не один или два из них, в жизнь, и показать на его конкретных действиях, как именно он их придерживался. Именно это Макиавелли и сделал на примере Чезаре Борджиа.

Здесь уместно вспомнить требование Сунь-цзы о наличии пяти ясностей при управлении войском:

1. Ясность цели.

2. Ясность пути.

3. Ясность правил.

4. Ясность поощрений и наказаний.

5. Ясность образцов для подражания.

Эта последняя ясность особенно трудно дается руководителям. Относительно легко придумать первые четыре ясности, но где взять человека, на которого можно показать пальцем и сказать: смотрите, он все соблюдает, хорошо себя чувствует и у меня на хорошем счету – берите с него пример!

Без живого образца для подражания нет уверенности, что все требования руководителя к поведению сотрудников выполнимы.

Макиавелли, понимая значение образца для подражания, уделил большое внимание технологии достижения блистательных результатов в захвате и удержании власти Чезаре Борджиа.

Когда мы читаем о деяниях великих предпринимателей, то часто оказывается, что они для своего успеха пользовались самыми прекраснодушными принципами. Однако отсутствие конкретики оставляет впечатление, что в реальности их путь к успеху выглядел немного – если не совсем – иначе!

33

В одном лишь можно его обвинить – в избрании Юлия главой Церкви. <…> Заблуждается тот, кто думает, что новые благодеяния могут заставить великих мира сего позабыть о старых обидах. Так что герцог совершил оплошность, которая и привела его к гибели.

В глазах Макиавелли Чезаре Борджиа, безусловно, злодей и враг Флоренции, однако злодей талантливый и высокопрофессиональный. В его действиях, с точки зрения тех целей, которые этот герцог перед собой ставил, Макиавелли нашел всего одну ошибку! Чезаре помог будущему папе Юлию II, рассчитывая, что тот забудет прежние обиды и в благодарность за помощь будет поддерживать его, но Юлий II ничего не забыл, а получив власть, распорядился арестовать Чезаре Борджиа, после чего тот сдал занятые его войсками замки новому папе.

Жизнь такова, что большинство людей нередко помнят или не вспоминают старые обиды в зависимости от того, насколько это им выгодно в данный момент. Когда им выгодно не помнить, то их обидчик думает, что все в порядке, он ведь после обид сделал для них много хорошего… Но когда выгода не помнить исчезает, старая обида всплывает с неугасимой силой, и если у обидчика нет возможности защититься от своей бывшей жертвы, то горе ему!

Верить, что тебя простили, а обиду забыли – довольно рискованно.

Глава VIII
О поступках от силы и поступках от слабости

34

Сицилиец Агафокл стал царем Сиракуз, хотя вышел не только из простого, но из низкого и презренного звания. Он родился в семье горшечника и вел жизнь бесчестную, но смолоду отличался такой силой духа и телесной доблестью, что, вступив в войско, постепенно выслужился до претора Сиракуз. Утвердясь в этой должности, он задумал сделаться властителем Сиракуз и таким образом присвоить себе то, что было ему вверено по доброй воле. Посвятив в этот замысел Гамилькара Карфагенского, находившегося в это время в Сицилии, он созвал однажды утром народ и сенат Сиракуз, якобы для решения дел, касающихся республики; и когда все собрались, то солдаты его по условленному знаку перебили всех сенаторов и богатейших людей из народа. После такой расправы Агафокл стал властвовать, не встречая ни малейшего сопротивления со стороны граждан.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава VIII. О тех, кто приобретает власть злодеяниями

Этот пример также являет нам успешную стратагему достижения власти путем преступления. Опять-таки необходимо разделять технологию и этику, как мы отделяем технологию создания и применения атомной бомбы от этической оценки ее использования. Никто не рассматривает ученых – создателей атомной бомбы как преступников. Преступниками можно назвать тех американских руководителей, которые принимали решение об использовании этой бомбы в Хиросиме и Нагасаки.

35

Вдумавшись, мы не найдем в жизни Агафокла ничего или почти ничего, что бы досталось ему милостью судьбы, ибо, как уже говорилось, он достиг власти не чьим-либо покровительством, но службой в войске, сопряженной с множеством опасностей и невзгод, и удержал власть смелыми действиями, проявив решительность и отвагу. Однако же нельзя назвать и доблестью убийство сограждан, предательство, вероломство, жестокость и нечестивость: всем этим можно стяжать власть, но не славу. Так что, если судить о нем по той доблести, с какой он шел навстречу опасности, по той силе духа, с какой он переносил невзгоды, то едва ли он уступит любому прославленному военачальнику, но, памятуя его жестокость и бесчеловечность и все совершенные им преступления, мы не можем приравнять его к величайшим людям. Следовательно, нельзя приписать ни милости судьбы, ни доблести то, что было добыто без того и другого.

История возвышения Агафокла приведена как третий вариант обретения власти человеком, социальное положение которого не предвещало такой возможности, помимо указанных двух: милость судьбы и личная доблесть. Итак, третья возможность – захват власти преступным путем, нередко включающем убийство ее законных представителей.

36

Кого-то могло бы озадачить, почему Агафоклу и ему подобным удавалось, проложив себе путь жестокостью и предательством, долго и благополучно жить в своем отечестве, защищать себя от внешних врагов и не стать жертвой заговора со стороны сограждан, тогда как многим другим не удавалось сохранить власть жестокостью даже в мирное, а не то что в смутное военное время. Думаю, дело в том, что жестокость жестокости рознь. Жестокость применена хорошо в тех случаях – если позволительно дурное называть хорошим, – когда ее проявляют сразу и по соображениям безопасности, не упорствуют в ней и по возможности обращают на благо подданных; и плохо применена в тех случаях, когда поначалу расправы совершаются редко, но со временем учащаются, а не становятся реже. Действуя первым способом, можно, подобно Агафоклу, с божьей и людской помощью удержать власть; действуя вторым – невозможно.

Для того, чтобы захватить власть преступным путем и удержать ее, необходима жестокость – жестокость не как самоцель, а как инструмент, применяемый целесообразно поставленной задаче. Такая жестокость не терпит колебаний и требует решительности.

Приведем пример, когда недостаток решительности погубил почти беспроигрышный захват власти во Флоренции семьей Пацци – конкурентами семьи Медичи.

В ответ на изменение законодательства о наследовании, пролоббированного Медичи и нанесшего экономический урон семье Пацци, последние задумали убийство негласного правителя Флоренции Лоренцо Медичи и его брата Джулиано во время обеда в честь прибытия кардинала Риарио.

Однако из-за болезни Джулиано пришлось прибегнуть к плану Б, предусматривавшему убийство братьев в соборе Санта-Мария-дель-Фьоре во время службы. Профессиональный убийца, которому было поручено убить Лоренцо согласно плану А во время обеда, отказался совершать убийство в церкви, и дело было поручено непрофессионалу.

Когда по установленному порядку все встали на колени, убийцы с кинжалами набросились на братьев Медичи. Убийца Джулиано успешно справился со своей задачей, а вот непрофессионал, чтобы добавить себе решимости, перед тем как нанести удар, выкрикнул что-то вроде «Умри, негодяй!» и тем самым невольно предупредил Лоренцо, который успел уклониться, получив несмертельное ранение в шею, после чего смог скрыться от убийц в ризнице. Жители Флоренции в большинстве своем любили или, на худой конец, уважали Лоренцо Великолепного; увидев, что тот жив, они погнались за убийцами и их сообщниками, и предали их ужасной смерти. Так одна реплика, вызванная недостатком решимости, загубила дело по захвату власти.

Приведем обратный пример из относительно недавнего прошлого – захват власти преступным путем – расстрел парламента первым президентом России Борисом Ельциным, что потребовало от него решительности, не свойственной большинству тогдашней правящей элиты, тем более что он и его сообщники позиционировали себя сторонниками демократии, а, стало быть, теоретическими противниками подобных методов.

Я был поражен, когда увидел по телевизору, как известный демократ, первый заместитель премьер-министра России Егор Гайдар кричал: «Убивайте их! Убивайте их!», имея в виду депутатов российского парламента.

Отсюда практический вывод: поручать дела, требующие решимости для жестоких действий, необходимо только человеку, обладающему такой решимостью, иначе исполнитель, которому ее недостает, может провалить серьезное дело.

Чтобы у иного читателя не создалось впечатления, будто подобный вывод можно рассматривать только в контексте криминальной деятельности, давайте заменим в предыдущей фразе слово «жестоких» на слово «жестких».

37

Отсюда следует, что тот, кто овладевает государством, должен предусмотреть все обиды, чтобы покончить с ними разом, а не возобновлять изо дня в день; тогда люди понемногу успокоятся, и государь сможет, делая им добро, постепенно завоевать их расположение. Кто поступит иначе, из робости или по дурному умыслу, тот никогда уже не вложит меч в ножны и никогда не сможет опереться на своих подданных, не знающих покоя от новых и непрестанных обид. Так что обиды нужно наносить разом: чем меньше их распробуют, тем меньше от них вреда; благодеяния же полезно оказывать мало-помалу, чтобы их распробовали как можно лучше.

Когда руководитель планирует какие-либо меры по отношению к своим подчиненным, он зачастую совершает большую ошибку, не интересуясь тем, чего, собственно, подчиненные от него ожидают. Он сосредоточен на своих планах и мыслях, о коих сотрудники могут вовсе и не догадываться, а предполагать о них нечто совсем другое, а то и вовсе прямо противоположное!

Поэтому, если руководитель пришел к власти вопреки активному противодействию части своих будущих подчиненных, от которых он теперь желал бы избавиться, то делать это надо не постепенно, а разом.

Рубить собаке хвост по кусочкам – не есть проявление гуманности!

Если руководитель освободился от них разом, а после этого никого без причины не трогает, то подчиненные понимают, что все жестокости остались позади, и они могу теперь спокойно работать, ничего не опасаясь.

Если же руководитель из робости не рискнет разом уволить всех своих противников, а станет избавляться от них постепенно, то каждый будет чувствовать себя неспокойно, а значит, хуже работать или «рыть яму» этому опасному руководителю.

Когда мы имеем дело с благодеяниями, то нужно поступать наоборот – не оказывать много больших благодеяний разом, а создавать позитивную тенденцию.

Сравним два варианта.

Первый вариант. Руководство компании потратило много денег, влезло в долги и переехало с персоналом в новый офис. Всем понравилось. Но прошло время, ни на какие другие улучшения денег у руководства долго не будет. А радость от переезда прошла. Сотрудники уже обсуждают некоторые недостатки нового офиса и ждут дальнейших улучшений, а они не наступают…

Второй вариант. Руководство компании осталось в старом офисе, но каждый месяц производит какое-нибудь улучшение для персонала – то кофейный аппарат поставит, то картины на стены повесит, то автостоянку немного расширит. Сотрудники чувствуют, что дела в компании идут все лучше и лучше…

Мы видим, что во втором случае денег потратили меньше, но настроение сотрудников улучшилось.

Стоит упомянуть, что многие мыслители уподобляли народ или толпу женщине, имея в виду повышенную эмоциональность женщин и то, что они предпочитают собственную правоту истине.

В семейной жизни мужчины и женщины по-разному воспринимают и оценивают хорошие поступки друг друга.

Между супругами нередко идет подсознательный подсчет баллов – кто из них сколько хорошего сделал другому, но способ подсчета разный.

Мужчина считает, что если он подарил жене дорогую вещь, то заработал в ее глазах много баллов и может некоторое время не озадачиваться хорошими поступками или подарками.

Однако с точки зрения женщины условный масштаб хорошего поступка не имеет значения – во всех случаях это только один балл. Подарил ли ей мужчина новую автомашину или преподнес скромный, но приятный подарок – в обоих случаях он набирает только один балл.

Мужчины, которые это понимают и не тратятся на редкие дорогие подарки, а дарят или делают что-то хорошее по чуть-чуть, но часто, позитивно оцениваются женщинами как галантные.

Вот и с коллективом надо быть галантным руководителем, чтобы обеспечить хорошее настроение сотрудникам!

Здесь уместно процитировать слова Иосифа Сталина, сказанные им на Всесоюзном совещании стахановцев 17 ноября 1935 года: «Жить стало лучше, товарищи. Жить стало веселее. А когда весело живется, работа спорится…»

Можно добавить, что после войны и до самой смерти Сталина каждый год с 1947 по 1953 год в газете «Правда» публиковались таблицы с информацией о снижении цен. И хотя цены снижались, в общем-то, по чуть-чуть, у всех при знакомстве с цифрами поднималось настроение и появлялось реальное ощущение, что и правда, «жизнь становится лучше, жизнь становится веселее!» А слово «инфляция» не было знакомо вовсе!

Хочу обратить особое внимание на роль тенденции в картине мира человека. Ведь что такое оптимизм? Это позитивное настроение, связанное с ощущением положительной тенденции в главных делах.

Не в счастье – счастье, а в его предвкушении!

Представьте, что вас пригласили на вечеринку в один и тот же вечер в две разные компании, и вам предстоит выбрать, куда именно пойти.

В первой компании вечеринка проходит в сыроватом полуподвальном помещении. Повод: решение суда, по которому хозяева завтра могут въехать в хороший дом с красивым садом. Вечеринка же – это прощание с прежним, более чем скромным приютом, где им пришлось прожить три года.

Во второй компании вечеринка проходит в хорошем доме с красивым садом. Это – прощальная вечеринка – завтра им предстоит освободить дом и переехать в известное полуподвальное помещение.

На какую из этих вечеринок вы пойдете? Думаю, ответ очевиден.

38

Самое же главное для государя – вести себя с подданными так, чтобы никакое событие – ни дурное, ни хорошее – не заставляло его изменить своего обращения с ними, так как, случись тяжелое время, зло делать поздно, а добро бесполезно, ибо его сочтут вынужденным и не воздадут за него благодарностью.

Все, что делает руководитель, он делает от силы или от слабости.

От силы – это значит, что он мог бы этого и не делать, но вот решил, что, пожалуй, стоит сделать!

А от слабости – он делает просто потому, что вынужден это делать. Конечно, руководитель может делать вид, что таково его решение, что он мог бы этого и не предпринимать, но все это шито белыми нитками, и подчиненные понимают, что на самом деле он боится этого не сделать…

Поступки от силы – признак сильного руководителя. Поступки от слабости – признак слабого руководителя.

Признаком того, что руководитель делает нечто от слабости, является перемена в его поведении по отношению к подчиненным в зависимости от того, тучные или тяжелые времена на дворе.

Ровное же поведение руководителя, не зависящее от успехов или поражений, внушает подчиненным уверенность в своем руководителе.

Весь мир обошли фотографии, на которых печально улыбающийся Адольф Гитлер в марте 1945 года в саду имперской канцелярии лично вручает железные кресты подросткам из гитлерюгенда, проявившим мужество и смелость. Все понимают, что он делал это от слабости.

Глава IX
Об отношениях руководителя с элитой компании и рядовыми сотрудниками

39

Перейду теперь к тем случаям, когда человек делается государем своего отечества не путем злодеяний и беззаконий, но в силу благоволения сограждан – для чего требуется не собственно доблесть или удача, но скорее удачливая хитрость.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава IX. О гражданском единовластии

Кто такие «сограждане», если речь идет о компании, а не о государстве?

Можно говорить о двух категориях людей:

1. акционеры,

2. наемный персонал.

Для того, чтобы установить власть в компании с опорой на акционеров, необходимо умение в сочетании с удачей. Как мы помним, одного из этих двух факторов недостаточно. Однако, умение должно быть специфическим и в большинстве случаев включать навыки манипулировать малой группой или толпой. Именно в этом случае можно говорить об удачливой хитрости.

Слово «хитрость» сегодня используется очень редко и вытесняется словом «манипуляция». И то, и другое обозначают обман, технология которого не включает в себя прямую ложь, а базируется на использовании ментальных и моральных недостатков обманываемого, таких как предубеждение, ошибочные установки, стереотипы, невежество, глупость, жадность и т. д. Распространенным частным случаем манипуляции для достижения коллективного решения, невыгодного коллективу, является демагогия, прагматическая логика, а также идеология и религия.

Манипулятору сложно предъявить формальные претензии, за исключением случаев, когда манипуляцию можно квалифицировать как мошенничество – то есть когда чужая собственность или чужие деньги оказываются в руках у манипулятора с грубым нарушением экономической справедливости, и мошенничество является единственным из возможных объяснений случившегося.

Другой вариант получения единовластия в компании – опора на наемный персонал.

Для этого обычно один из совладельцев – так сказать, узурпатор – исподволь расставляет на различные уровни иерархии, особенно в центры принятия решений, своих людей.

Сначала другой совладелец (или совладельцы) этому не препятствует и даже скорее поощряет, поскольку с кадрами всегда проблема.

А когда жертва узурпации спохватывается, обычно оказывается уже поздно: персонал компании ориентируется на узурпатора, тихо саботирует распоряжения жертвы, и той остается либо смириться со своим новым, бесправным положением, либо уйти – хорошо, если он успеет при этом продать свою долю бизнеса по приемлемой цене. Наиболее часто такая ситуация встречается, когда совладельцев двое или трое.

В моей практике управленческого консультирования приблизительно в двадцати процентах случаев ко мне обращаются именно с такого рода проблемой жертвы узурпации. На мой стандартный вопрос: «Кто из вас более психологически прочен – вы или он?» обычно следует честный ответ: «Он!»

40

Надобно сказать, что такого рода единовластие – его можно назвать гражданским – учреждается по требованию либо знати, либо народа. Ибо нет города, где не обособились два эти начала: знать желает подчинять и угнетать народ, народ не желает находиться в подчинении и угнетении; столкновение же этих начал разрешается трояко: либо единовластием, либо беззаконием, либо свободой.

Кто в компании знать, а кто народ?

Аналогом знати выступает элита компании (обычно это основные собственники и топ-менеджеры, получающие бонусы и премии, привязанные к результатам работы компании), которая принимает все сколько-нибудь важные решения, касающиеся компании, ее акционеров и персонала.

В качестве народа в корпорации выступают две категории лиц:

1. миноритарии (акционеры, являющиеся владельцами столь небольшого пакета акций, что с каждым из них можно не считаться);

2. наемный персонал (из числа относительно легко заменяемых сотрудников, которым можно мало платить и уход которых не создает особых проблем для компании).

У элиты и у народа прямо противоположные устремления: элита хочет притеснять народ – чтобы тот работал как можно больше, а получал как можно меньше, народ же хочет, чтобы его притесняли как можно меньше.

В этом смысле элита обычно играет роль агрессора, а народ – роль жертвы, за исключением случаев, когда народ оказывается способным на моббинг – тогда многие слабые объединяются и действуют организованно против одного или немногих сильных.

По отношению к миноритариям элита стремится выплачивать как можно меньше дивидендов на акции, направляя прибыль на развитие компании и тем самым в перспективе на рост стоимости акций, а также на бóльшие бонусы себе самой. Поскольку элита не испытывает острой нужды в деньгах, она может проявлять заботу о будущем компании. Кроме того, при необходимости она может ослабить позиции миноритариев, размыв акционерный капитал.

Я прочувствовал это на собственном примере, купив в 1988 году на 500 долларов акции датского банка Sydbank. Навестив этот банк через 30 лет, я узнал, что мои накопленные за эти годы дивиденды составили в сумме… 4 евро. Сотрудники банка объяснили, что руководством было принято некое решение по миноритариям.

Миноритарии чаще, чем элита, нуждаются в деньгах и заинтересованы получать выплаты по дивидендам здесь и теперь.

По отношению к наемным работникам элита заинтересована платить настолько мало, насколько это позволяет законодательство и рыночные условия.

Естественно, наемные работники заинтересованы в обратном, они хотят получать как можно больше. Чем они организованнее, тем легче им удается добиться своего. Поэтому элита, используя лоббирование, классовую солидарность и организованную преступность, ограничивает возможности наемных работников в части самоорганизации.

Наемные работники также заинтересованы в облегчении своей работы через сдерживание роста производительности труда и подвергают моббингу тех, кто демонстрирует чудеса производительности или слишком заискивает перед элитой компании. Элита же, напротив, заинтересована в положительных лидерах среди наемных работников, которые могли бы служить примером для остальных.

Такое противостояние интересов элиты и народа – объективная реальность, а субъективно отдельные представители и элиты, и народа могут иметь самые различные интересы, вплоть до прямо противоположных их интересам. Однако статистически это не сильно влияет на общую картину.

Столкновение интересов властвующей элиты компании и народа, заканчивается одним из трех относительно устойчивых состояний:

♦ единовластием, когда олицетворением всей полноты власти является один человек, по сравнению с которым и другие представители элиты, и представители народа не сильно отличаются друг от друга в своем бесправии, но при этом, разумеется, экономическое различие между ними весьма существенно;

♦ анархией, когда любой вопрос решается в пользу того, у кого преимущество во власти не вообще, а конкретно, в данной ситуации, здесь и сейчас. Будем иметь в виду, что власть – это ничто иное, как возможность быстро и надежно обратиться к внешнему ресурсу в конфликтной ситуации, будь то полиция, сочувствие толпы или кран, который можно просто перекрыть;

♦ свободой, то есть строгим соблюдением долговременных правил и договоренностей, тех рамок, внутри которых и существует свобода, то есть отсутствие наказаний при любом поведении работника, не выходящем за установленные рамки.