Kitabı oku: «Dirección empresarial», sayfa 3
¡La crisis, la tempestad, nos permite ver!
Cada uno de los cinco aspectos presentados previamente son muy importantes y deben mantenerse presentes en un diálogo constante con la empresa, porque, al final, la crisis, la coyuntura de la covid-19, nos tiene que servir para reflexionar y ver cosas que antes no veíamos o entendíamos como normales.
¿Qué es lo que permite ver la crisis? Deja al descubierto la necesidad del otro y el entendimiento a fondo de la realidad, porque nos ayuda a tener mayor prudencia y sentido de propósito de nuestras actividades y de la propia vida. De esta manera, por ejemplo, muestra el fenómeno carcelario y el dolor frente a la muerte por confinamiento. También muestra la altísima tasa de informalidad en el empleo, del que vive del día a día para al menos conseguir algo de comer. Pone en evidencia los fenómenos migratorios, la crisis permite ver cosas que antes nos dolían menos.
Hoy día, como empresarios y directivos, sabemos que tenemos que ayudar a resolver cada una de esas realidades y necesidades, desde una construcción conjunta de país, en que nos duelan las situaciones del otro. La crisis hace a las personas más empáticas y ayudan en la capacidad de ponerse en la situación del otro, porque muestra la vulnerabilidad de todas las personas.
Todos tenemos un punto de partida diferente y, usualmente, se juzgan las acciones del otro como si hubiesen tenido el punto de partida de uno mismo. Sin embargo, en realidad, resulta que no todas las personas han tenido oportunidades, y hay quienes las han tenido, pero no las han aprovechado.
Capitán del velero
Con el fin de tener empresas con propósito, cada una de las acciones del líder deben estar encaminadas a revisar el rumbo, para que en el futuro se pueda tener un mundo mejor, donde no prevalezcan las lógicas utilitaristas y este esté apartado de la lógica del capitalismo salvaje. Y también que tenga como norte el desarrollo de benefit corporation que busca crear una integración social, de modo que sean empresas más justas.
La recuperación empresarial pasa por un acuerdo con la opinión pública y, por eso, el propósito es importante para que la sociedad civil permita a las empresas operar. Las empresas con propósito son las que seguirán teniendo licencia para operar la sociedad civil, al generar un desarrollo social y un impacto positivo para el ambiente, así como riqueza compartida.
El propósito de la empresa no es sobrevivir a la crisis, sino pensar a largo plazo cuál es la mejor manera de reaccionar frente a la realidad por la que se atraviesa. Al estar en una economía de guerra, se debe liderar cuidando a los más vulnerables dentro de la organización, en busca de mitigar los ánimos movidos por el pánico, de modo de ser justos en las decisiones que se adoptan para darle frente a la adversidad.
En este sentido, no se trata simplemente de hacer despidos, sino de preguntarse por qué se tiene a las personas y cómo estas están generando valor para la empresa. También brindar desde la dirección las herramientas necesarias para que estas puedan sortear la situación con una cara y mirada amable de la crisis, buscar hacer afable la guerra y maniobrar desde el cuidado de las personas.
Es clave tener una visión de largo plazo, el norte y misión empresarial, para reaccionar de la mejor manera, y así buscar contribuir al bien común desde una mentalidad de servicio. Por tanto, no se trata de técnicas para superar la crisis en las cuales se pierde de vista la responsabilidad que se tiene con los distintos stakeholders, sobreviviendo a como dé lugar, sino que se debe entender el rol que tiene la empresa en la sociedad y frente a sus empleados.
Por tanto, durante la crisis y en momentos de incertidumbre es clave desde la dirección reforzar el significado y el propósito que se tiene como empresa, para orientar el trabajo de los empleados y su impacto dentro de la organización, debido a que, cuando no se tiene claro el propósito de la empresa, o cómo el rol de cada uno la impacta, se sufre en la visión a largo plazo de esta.
Conclusiones
Para liderar en momentos de crisis, se debe tener claridad del propósito que se tiene como empresa y como persona, con el fin de alinear en esa misma lógica todos los esfuerzos de la organización. Asimismo, se debe entender el rol que se tiene como empresa hacia la sociedad, frente al servicio y cuidado de la dignidad de la persona hacia el bien común.
El plan de acción a la crisis debe guardar la coherencia de la dirección y ver que esta tiene un inicio y un final, como parte de la etapa de la vida de la empresa. Por tanto, no se debe buscar un plan de acción solo para responder a la crisis, sino que este debe estar en línea con el norte de la empresa y por extensión debe velar por su sostenibilidad.
El liderazgo con propósito responde al porqué se hace y no al qué se hace, de modo que está alineado con el propósito personal, porque brota de la propia identidad. El descubrimiento de un propósito hace que la vida del líder sea significativa y permite que se lidere desde el propósito, de modo que es un liderazgo genuino y positivo. De esta manera, se influye en todo el entorno de la empresa y se conecta el significado de todos los propósitos de los miembros de la comunidad con el de esta. Este tipo de liderazgo requiere humildad del líder, su compromiso y apertura al cambio, que fomenta un sentido común.
Asimismo, se debe cuestionar el porqué se toman las decisiones y cómo estas impactan a terceros, ver la realidad de vulnerabilidad que se tiene frente a la crisis y entender las señales del entorno para generar respuestas de reacción positivas. No es la crisis la que marca el camino, sino es el propósito el que da la luz para reaccionar a la crisis.
Finalmente, la clave en el trabajo sinérgico y en el éxito de sobrellevar la crisis radica en la comunicación desde el ejemplo, para así direccionar el camino de toda la organización, de modo que es clave la prudencia directiva y la imaginación moral para ver que la mejor manera de responder a la crisis es cuidando a toda la comunidad de personas que la conforman y a todos a los que se impacta. En caso de tener como eje una lógica contraria, se puede poner en riesgo el largo plazo de la empresa, porque, al buscar solo cuidar las utilidades, se quebranta la relación de confianza que se tiene con los empleados.
Referencias
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Naughton, M. J., Buckeye, J., Goodpaster, K. & Maines, T. (2015). Respect in action: Applying subsidiarity in business. Saint Paul, EE. UU.: University of St. Thomas.
Rawls, J. (1971). A theory of justice. Cambridge, EE. UU.: Harvard University Press.
Rey, C., Bastons, M. & Sotok, P. (Eds.) (2019). Purpose-driven organizations: Management ideas for a better world. Cham, Suiza: Palgrave Macmillan.
2. EL ESTRATEGA FRENTE A ENTORNOS VOLÁTILES
Jorge Iván Gómez Osorio -ORCID: 0000-0003-1603-9770
Alfredo José Rodríguez Pacheco -ORCID: 0000-0002-3991-2969
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.2
Introducción
El propósito de este capítulo es reflexionar sobre cuál es la estrategia empresarial que deben aplicar empresarios y directores generales en sus organizaciones en tiempos de crisis y cómo deben actuar para tener éxito en sus empresas. Para ello, se hará un breve repaso sobre qué es la estrategia y se discutirá la naturaleza de las crisis, de tal forma que se ilustre cómo se relacionan ambos conceptos. A continuación, se dará espacio para abordar retos particulares y sugerencias para mantener la posición competitiva de la organización durante una crisis. Este capítulo está inspirado en la coyuntura de la covid-19, pero desarrolla el problema de forma amplia, para ser útil ante situaciones de alta complejidad del entorno.
Como bien es sabido, el término estrategia proviene del ámbito militar, del griego στρατηγός stratēgós (general). Se entiende, por tanto, que la palabra se refiere al combate y la victoria desde un punto de vista amplio de la contienda. La función del estratega no es empuñar un arma y pelear, sino preparar y dirigir coherentemente la batalla. Desde Sun Tzu (400 a. C.) hasta Carl von Clausewitz (1800 d. C.), elementos como conocer el entorno y el oponente, planificar, decidir y ejecutar conforme a la decisión y el plan se presentan como pilares de la estrategia.
Conforme los mercados se desarrollaron, se facilitó el acceso a capital y la empresa tomó lugar en la sociedad, y el concepto de estrategia se adecuó al ámbito empresarial. En esta nueva esfera, la contienda se tradujo en ganar la preferencia de los clientes por mi producto o servicio y pasó a tratarse de competencia más que de batallas o de guerras. En otras palabras, para el empresario, la estrategia se trata de lograr una posición competitiva favorable que haga que los consumidores elijan mi producto o servicio por sobre otros similares. En este orden de ideas, se puede entender la estrategia como la respuesta a las preguntas dónde y cómo compito (Casadesus-Masanel, 2014).
El dónde se refiere tanto al lugar geográfico como al sector o industria en el que se desempeña la empresa. Por ejemplo, una persona puede estar en posesión de máquinas de ensamblado en serie que quiere hacer productivas. Esta persona tendrá que decidir si ensambla autos, y situarse en la industria automotriz, o si manufactura zapatos, y situarse en la industria de la moda, el cuero o textil. Digamos que elige manufacturar zapatos. Esta persona también tendrá que elegir si los manufactura en la ciudad Bogotá o en la República de Panamá, y si los vende a los de su barrio, su ciudad, a uno o varios países.
El cómo se refiere a las actividades que realiza la empresa para ofrecer su producto y que, en conjunto, hacen diferente y especial a esta como tal. Se trata de crear un sistema en el que las múltiples actividades necesarias para ofrecer el producto o servicio específico que realice la empresa genere una posición competitiva y este hecho permita ganar en un mercado competitivo (Porter, 1996).
Evidentemente, al responder dónde y cómo compito, el empresario y el directivo deben hacer elecciones concretas, y estas suponen rechazar una o varias opciones posibles. El zapatero del ejemplo anterior rechazó la opción de ensamblar autos. Luego, tendrá que rechazar lugares de comercialización de su producto, tipos de clientes, materiales de fabricación, formas de distribución y muchas más. Lo que motiva estas decisiones no es solo la búsqueda de la eficiencia, sino lograr la coherencia entre el conjunto de actividades que configuran la estrategia competitiva. Estas elecciones estratégicas buscan asegurar la rentabilidad de la compañía y están condicionadas por las capacidades de la empresa y las particularidades del entorno.
El entorno y la estrategia
El entorno es todo aquello que sucede en el mundo exterior que no controlamos y que afecta positiva o negativamente a la empresa. Este se puede dividir en entorno político-regulatorio (por ejemplo, disposiciones legales que norman la operación), económico (por ejemplo, tasa de cambio o productividad nacional), social (por ejemplo, demografía de la población), tecnológico (por ejemplo, disponibilidad de herramientas tecnológicas para la producción) y ambiental. Evaluar el entorno según los efectos de estos grandes bloques puede facilitar la identificación de riesgos y vislumbrar las acciones a tomar para mitigar o aprovechar dichos riesgos.
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que la estrategia es la “adaptación de los líderes y de las organizaciones a las complejidades del entorno” (Gómez, 2020c). Esto quiere decir que toda estrategia supone una respuesta al entorno, con sus aristas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales, adaptarse y cambiar. Puede pasar que debido a la vorágine de problemas y situaciones que cada día surgen en la empresa o por la estabilidad del negocio los directivos olviden los efectos que el entorno puede tener en la compañía. Monitorear este ha de ser una actividad frecuente, en especial para que las crisis no sean sorpresivas e inesperadas.
Pocas cosas podríamos pensar que ejemplifiquen mejor la relevancia del entorno que el advenimiento de una crisis o el “cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación” (Diccionario de la lengua española, 2014), en la medida en que altera la forma acostumbrada de realizar la actividad empresarial. Clientes, aliados, canales de distribución de la empresa, entre otros, pueden desaparecer o, incluso, aparecer nuevos. En este orden de ideas, las crisis no provocan que se deje de ser estratégico; al contrario, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y unas habilidades particulares para desarrollar la estrategia.
Pensemos, por ejemplo, en los cambios estructurales que generó la crisis de las sub-prime. Los impactos de esta crisis llevaron al default, incluso, a países, y restringieron una gran cantidad de inversiones tanto grandes como pequeñas. Además de nuevas regulaciones para las empresas del sector financiero y la baja en el consumo a nivel global, esta crisis produjo pérdida de confianza en la gente y la exigencia de mayores estándares éticos. En otras palabras, las personas no se comportarían de la misma manera que antes, por lo que se instauraría una nueva normalidad. Los hechos ocurridos el 11 de septiembre de 2009, además de totalmente inesperados para todos, tuvieron profundos impactos en temas regulatorios y de movilidad internacional. La manera en que hoy viajamos y las restricciones que tiene, entre otras, la industria del turismo, son consecuencia de estos hechos.
Si las personas cambian su comportamiento, sus prioridades y su forma de consumir, desde la perspectiva estratégica, las empresas han de cambiar su manera de abordar a sus clientes y de satisfacer sus necesidades.
Crisis, entorno y Cisnes Negros
Taleb (2007) bautizó los Cisnes Negros como eventos inesperados, raros o excepcionales. En el ámbito de la estrategia empresarial un Cisne Negro “es una guerra, una pandemia, un terremoto, un tsunami, un atentado terrorista o un golpe militar, un hecho que cambia todo y modifica abruptamente la dirección de la empresa y la organización” (Gómez, 2020b).
La covid-19 y la crisis colombiana
La pandemia de la covid-19 es un ejemplo cercano de un Cisne Negro, pues impactó variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ambientales de forma violenta. Los comportamientos sociales habituales cambiaron, la demanda de bienes y servicios se redujo y se crearon nuevas normas jurídicas. Todo esto fue difícilmente previsible para empresarios y directivos.
A causa de la crisis desatada por la pandemia de la covid-19, los presupuestos aprobados para 2020 en las empresas perdieron validez, precisamente porque los supuestos sobre los cuales se construyeron no se hicieron realidad. Por ejemplo, la última proyección de Goldman Sachs (Cifuentes, 2020) presentó un valor de crecimiento negativo del –2,5 % durante la pandemia para la economía colombiana, sin hablar de otras variables, como tasa de cambio o confianza de los consumidores, cuando se tenía proyectado un crecimiento cercano al 3 % en 2020. El valor del peso con respecto al dólar cayó, por lo que muchos productos importados, entre ellos algunos alimentos, se hicieron más costosos. El Estado percibió menores ingresos fiscales por concepto de exportaciones y de dividendos de Ecopetrol. El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se hizo necesario para sostener el desarrollo de muchos procesos dentro de las organizaciones.
Por citar un ejemplo, es fácilmente previsible que la covid-19 haga ampliamente relevante para el consumidor en general la salubridad de los espacios físicos de la empresa y de sus productos. En este sentido, las actividades de bioseguridad serán claves para la captación de clientes. Por otro lado, como ya se está viendo, digitalizará aún más la operación de las organizaciones y la comunicación de las personas.
¿Cómo actúa el estratega en tiempos de crisis?
Las crisis exigen alterar la forma de realizar la planeación estratégica y presupuestal, y crear estrategias emergentes (Reeves, Haanaes, Hollingsworth & Scognamiglio, 2013), estrategias según cada momento y situación concreta (Gómez, 2020b), para responder eficazmente a los hechos súbitos que trae la crisis. Los Cisnes Negros son altamente peligrosos para las empresas muy endeudadas, pues los cambios en los patrones de consumo y las caídas de las ventas afecta su rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En este sentido, es importante evitar y disminuir el monto de la deuda. Por otro lado, generar flujo de caja positivo, cuidar y mantener la liquidez es relevante para sortear la incertidumbre del ambiente. Estos dos puntos se convierten en el centro y propulsor de la estrategia durante una crisis. Las ventas, en este sentido, deben convertirse en ese flujo de caja positivo y liquidez, de lo contrario, serían solo un espejismo para el sostenimiento de la compañía.
En pocas palabras, frente a los Cisnes Negros se debe dirigir y tomar decisiones para la empresa de otra forma y a mayor velocidad. Es necesario responder ágil y eficazmente a los impactos de las crisis; de lo contrario, la incertidumbre y el miedo que generan pueden acabar con la continuidad de la organización.
Más allá de las recomendaciones dadas hace un momento, el directivo debe estar preparado y actuar en función de realizar acertadamente su labor estratégica durante una crisis. Resaltamos algunas actitudes relevantes para esto (Gómez, 2020b):
• Separar los hechos de las opiniones y de las especulaciones para tomar mejores decisiones.
• Valorar las hipótesis de las personas que estudian la realidad y la información de calidad para anticiparse y no decidir tarde. Por eso, el timing de las decisiones es fundamental.
• Valorar las estrategias emergentes, es decir, las que surgen según las circunstancias del momento.
• Continuar desarrollando al equipo, alentando a los jugadores estrella y fomentando la meritocracia.
• Desarrollar una nueva habilidad estratégica llamada la ambidestreza y buscar oportunidades en el nuevo entorno de crisis.
La estrategia empresarial basada en la capacidad de la ambidestreza
Así como el advenimiento, los impactos y la duración de una crisis pueden ser inciertos, las crisis pueden significar el inicio de un nuevo orden. En este orden de ideas, en las crisis también se trabaja estratégicamente hacia el futuro. Para ello, proponemos que se deben desarrollar habilidades que faciliten sobrevivir y entrever las oportunidades del nuevo entorno.
Entre las habilidades que deben relucir para afrontar una crisis, resaltamos la ambidestreza. Para la estrategia, la ambidestreza significa trabajar en dos bloques de actividades fundamentales: la visión y la acción de la organización, el presente y el futuro. Esto contrasta con el entendimiento convencional de estrategia como decisión de amplio calado, en el futuro o largo plazo.
Por trabajar en el presente, nos referimos a proteger lo que se tiene y a ahondar en la acción directiva. Es decir, como se dijo más arriba, cuidar el flujo de caja, los costos, los gastos y las ventas. En otras palabras, tener en orden las labores básicas de la dirección de empresas, como el trabajo a partir de objetivos, los key performance indicators (KPI) y su seguimiento.
Por trabajar en el futuro nos referimos a estar atentos a las oportunidades que emergen en el nuevo entorno. Es decir, tener mentalidad emprendedora para la búsqueda de nuevos negocios, productos y servicios. En la actualidad, estos emprendimientos deben tener fuertes cimientos tecnológicos y de innovación en función de que permitan la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.
Al trabajar en ambos frentes al unísono, es fundamental cuidar la oferta de valor, aquello que ofrece nuestra compañía que no ofrecen las demás y que permite que los clientes me elijan (Ghemawat & Rivkin, 2002). Cambiar la oferta de valor sería crear una nueva empresa. Por tanto, la capacidad estratégica de la ambidestreza ha de ser parte del ADN de la organización para explotar el presente y experimentar sobre el futuro que se va a construir (Reeves et al., 2013), sin romper con la identidad. En otros términos, la ambidestreza se refiere a tener el horizonte 1 de crecimiento bien sujeto mientras se vislumbran los horizontes 2 y 3 para avanzar hacia ellos (Peralta, 2017). La analogía por excelencia para ilustrar la ambidestreza es la del boxeador, quien usa ambas manos al mismo tiempo para la defensa y el ataque. Claro está, trabajar con los dos hemisferios a la vez puede ser complicado.
Durante una tormenta el velero se ve impactado por varios factores exógenos, que, aunque no son los deseables, se sabe que pueden ocurrir desde el momento en que se zarpa. Por ello, siempre se lleva un plan de navegación claro y el diseño de la mejor ruta para llegar al norte trazado es fundamental. Asimismo, durante los momentos críticos se debe navegar con mayor astucia, ser flexible ante los cambios y tener la habilidad de divisar el futuro, un norte claro, para pensar en la planeación y ejecución.
