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El velero que se navega hacia un proceso de pensamiento estratégico y la sostenibilidad

Además de estas habilidades directivas, es necesario que los directivos y empresarios se enfoquen en procesos que les permitan desarrollar un pensamiento estratégico para la sostenibilidad. Durante las crisis, las organizaciones buscan resaltar sus ventajas competitivas para defender su posición en el mercado y ser sostenibles. Es importante recordar que una ventaja competitiva será duradera y defendible en el tiempo cuanto mayor sea el número de aspectos en que se base y sea más difícil para su competidor copiar la integralidad de la cadena de valor (Porter, 2008). Y es aquí donde el pensamiento estratégico enfocado en la sostenibilidad se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones si sus directivos y colaboradores logran llevar este pensamiento a modelos de negocios sostenibles que generen valor a los stakeholders del ecosistema empresarial, desde cada una de las actividades que integran su cadena de valor. Así lo han demostrado estas organizaciones familiares milenarias, en las que la habilidad del pensamiento estratégico ha sido un patrón en su forma de dirigir.

Una visión para la sostenibilidad, en especial en tiempos de crisis, requiere reflexionar sobre las competencias estratégicas que necesita una empresa para ser sostenible, en especial la competencia directiva del pensamiento estratégico. Algunos empresarios creen que planeación estratégica, pensamiento estratégico e implementación estratégica son sinónimos (Mintzberg, 1994). Según Hax & Majluf (1996), el pensamiento estratégico es una habilidad directiva enfocada en conseguir una ventaja competitiva a largo plazo identificando las oportunidades, las fortalezas y debilidades de la organización, gracias al análisis del entorno.

Las organizaciones, sus gobiernos corporativos y sus directivos deben realizar un esfuerzo para lograr desarrollar esta habilidad enfocada en la sostenibilidad. En medio de ambientes de incertidumbre como los que se están viviendo hoy día, los siguientes tres pasos brindan una guía para que los directivos y empresarios desarrollen esta habilidad:

1. Observar, analizar e incluir las tendencias de la industria: Entender la industria, su contexto y los patrones que se van consolidando es parte vital en el proceso de pensamiento estratégico. En este paso, suele ser muy útil aplicar el análisis de las cinco fuerzas sectoriales (Porter, 1996), ya que cada una de estas nos ayudan a determinar la atractividad de una industria mediante su rentabilidad. Y también ayudará a analizar cómo la combinación de estas fuerzas (barreras de entradas, rivalidad, poder de negociación con el cliente, con el proveedor y sustitutos) nos permite desarrollar un modelo de negocio que apunte a la sostenibilidad.

2. Preguntarse por las habilidades internas de la organización: Las preguntas son el lenguaje de la estrategia y los espacios para comunicar llevan las respuestas a todos los niveles de la organización. Los directivos de la organización deberían preguntarse cuáles son las fortalezas y oportunidades con las que cuentan para vislumbrar oportunidades de crecimiento con proyectos encaminados a la sostenibilidad. En este punto, preguntarse sobre si la estructura y los procesos que se tienen actualmente ayudan a avanzar hacia el camino de la sostenibilidad. También sobre cada una de las actividades de la cadena de valor y cómo estas podrían potencializarse y ayudar a la generación de modelos sostenibles.

3. Revisar y corregir: Durante este paso, la organización podrá darse cuenta de que necesita ajustar mucho mejor la forma de relacionarse con algunos stakeholders del ecosistema empresarial y ajustar algunas actividades de la cadena de valor.

Una vez directivos y colaboradores de la empresa hayan interiorizado estos tres pasos, es momento de seguir trabajando por generar ese pensamiento estratégico con el objetivo de enfrentar estos tiempos inciertos.

En cuanto inicie el proceso de un pensamiento estratégico para la sostenibilidad, enfocarse en alinear la estrategia con la estructura

Autores reconocidos del management como Bernstein & Nohria (1991) y Chandler (1962) señalan que la estructura se debe a la estrategia, es decir, que la razón de ser de esta es apoyar la estrategia para llevarla a cabo. Sin embargo, ver esta relación de una sola vía en la que la estructura aporta todo a la estrategia sin tener nada de vuelta genera una desconexión con las personas que forman parte de esa estructura. Para enfrentar tiempos de cambios, esta conexión es fundamental. La estrategia debe bajar a la estructura, las personas de la organización han de conectar sus actividades con el propósito estratégico, entender la conexión entre sus roles y funciones diarias, y cómo esto permite el cumplimiento de esa estrategia. Entonces, el empresario o directivo que logra llevar su empresa a un nivel mayor es el que aplica la habilidad de transmitir a su estructura la relevancia de la estrategia y la habilidad de comunicar y bajar la estrategia a todos los niveles de su organización. Las empresas familiares centenarias y milenarias han resaltado el hecho de que su gente, es decir, su estructura, entiende muy bien el porqué y el para qué de esas decisiones estratégicas.

Considerar probable que esta crisis impulse la decisión de formar un gobierno corporativo si no se cuenta con uno

Las empresas milenarias y centenarias dirigidas por familias reconocen que en un punto de su trayectoria y crecimiento fue determinante el planteamiento de aquel fundador emprendedor sobre el momento adecuado para empezar a formalizar un gobierno corporativo. En general, estas inquietudes surgen cuando el emprendimiento ha prosperado y se ha convertido en una empresa. Nótese bien que estructurarse ya como una empresa no significa siempre que se haya tomado la decisión de tener un consejo asesor o una junta directiva. Esta decisión viene con los años, en general cuando se afronta el paso de primera a segunda generación, es decir, más o menos cuando la empresa tiene alrededor de veinticinco a treinta años. La mayoría empieza con un consejo asesor, de tal forma que tanto los miembros de la empresa como los de este consejo vayan aprendiendo a trabajar bajo estas dinámicas de este tipo de gobierno corporativo. Y entonces la pregunta que muchos hacen en estos momentos de crisis mundial es esta: ¿y estaremos preparados para contar con un gobierno corporativo durante estos tiempos? La respuesta es sí no lo están. Deben empezar a prepararse, a estar dispuestos a obtener la formación necesaria para desempeñar su papel en este marco de gobierno y tener la madurez emocional de aceptar lo que conlleva tener un consejo asesor o junta directiva. La formación se refiere a adquirir el conocimiento y las habilidades que requiere una persona para aportar a las decisiones estratégicas de la firma, las habilidades de análisis del entorno, la experiencia anterior en este tipo de espacios, el conocimiento financiero y de decisiones de inversión, y, sobre todo, mucha inteligencia emocional para poder ayudar a la empresa a tomar las mejores decisiones tanto para esta como para la familia. Entonces tener la habilidad de aceptar que un gobierno corporativo puede aportar a la empresa es una característica que nos han enseñado estas empresas familiares que han logrado atravesar por momentos críticos y que aún hoy siguen vigentes.

Estas organizaciones familiares milenarias también han resaltado que su habilidad de balancear y ejecutar de forma ambidiestra los aspectos de los ámbitos empresarial y familiar les ha brindado fortalezas y ventajas competitivas para ser sostenibles de generación en generación y de crisis en crisis. Por tanto, a continuación, nos enfocaremos en el rol familiar dentro del ámbito familiar.

El rol del miembro de familia desde el ámbito familiar en organizaciones lideradas por familias empresarias

Los resultados de investigaciones realizadas por INALDE Family Business Center (López, 2014) a diferentes empresarios familiares resaltan cómo el ámbito familiar es el espacio menos atendido por los empresarios. Esto se observa cuando el 74 % de la muestra responde no haber generado ni pensado en ninguna estrategia familiar para conocerse mejor y lograr niveles de mayor unidad.

Lograr reunirse en familia para construir la visión familiar es un gran paso para afrontar de la mejor forma los tiempos de crisis. Así lo demuestran las familias empresarias milenarias y centenarias que se mencionaron.

Una visión y estrategia familiar es una brújula en momentos de crisis

¿Cuál es la visión que tiene esta familia empresaria de sí misma? Es una pregunta que vale la pena realizarse. La mayoría de los empresarios entrevistados responden querer una familia unida y en armonía, comprometida entre ellos y con buena comunicación (Lopéz & Gonzalo, 2014). La unidad y el compromiso son una de las mayores ventajas competitivas que tienen las empresas familiares. La comunicación familiar, según Astrachan, Klein & Smyrnios (2002), representa una de las habilidades más determinantes para el logro de los objetivos estratégicos de la firma. Entonces, si la familia empresaria analiza qué tipo de visión familiar tiene y, sobre todo, qué valores son la base de su existencia, tendrá una gran fortaleza para poder salir fortalecidos de los momentos de crisis.

La visión familiar es un ejercicio que lleva a la familia empresaria a visualizar qué tipo de familia le gustaría llegar a ser, cuáles serían las dinámicas que desearían tener, cómo se soñarían las relaciones interpersonales y qué valores quisieran que fueran las bases que les ayudaran a generar un legado. Generar esos espacios para conversar consensuadamente sobre estos problemas genera unidad y también ilusión en formar parte de un legado que resistirá a pesar de las crisis.

Para construir esta visión, las familias empresarias pueden preguntarse ¿cómo nos vemos de aquí en adelante con estas nuevas circunstancias que generan estos tiempos?, ¿cómo lograr que nuestra familia llegue a ser como la queremos y visualizamos? y ¿cómo logramos que nuestra familia tenga esas características? Esta última pregunta lleva a las familias empresarias a pasar de la planeación a la ejecución y a aplicar la habilidad de la ambidestreza, como se había mencionado para el ámbito empresarial. La ejecución de la visión familiar se lleva a cabo mediante la definición de la estrategia familiar, en la que se puntualizan las acciones concretas que la familia empresaria ejecutará para lograr lo que se había plasmado en su visión familiar. Por ejemplo, si dentro de la visión familiar se quiere tener una familia más unida, entonces en la estrategia familiar se pueden concretar aquellas acciones que los llevarán a la unidad, pensando tal vez en vacaciones juntos, talleres de temas que compartan, club de lectura, cine; en fin, hay muchas actividades que pueden promover la unidad familiar.

Estos espacios que promueven la construcción de una visión y estrategia familiar se pueden dar de manera informal o de una forma un poco más estructurada. Las familias empresarias que han pasado de generación en generación se han apoyado en la conformación de un consejo de familia.

El consejo de familia como órgano de gobierno familiar clave en momentos de crisis

El consejo de familia representa un espacio vital en que los intereses e inquietudes de los miembros de la familia se ven representados y considerados. Por esto, el consejo de familia es el órgano de gobierno que regula el funcionamiento de la familia empresaria y, en especial, las relaciones de la familia con las actividades empresariales y extraempresariales vinculadas a la empresa o patrimonio familiar (Arbesú, 2016).

El consejo de familia es un mecanismo reconocido para facilitar una comunicación abierta y sana entre los miembros de la familia. Este órgano de gobierno familiar debe ofrecer a los familiares un espacio para expresarse entre ellos mismos y transmitir sus opiniones sobre temas importantes relacionados con la familia y la empresa. A su vez, debe crear mecanismos de resolución de conflictos con los cuales ningún miembro de la familia se sienta maltratado ni alejado; por el contrario, el consejo de familia deberá ser ese espacio integrador que evite las comunicaciones indirectas entre los miembros de la familia.

¿Cómo crear estos espacios de integración? A través de la organización periódica de reuniones que promuevan la unidad familiar, por ejemplo, mediante las asambleas de familia, en que están invitados todos sus miembros, independiente de trabajar o no en la empresa.

La promoción de la unidad familiar en estas reuniones se puede llevar a cabo mediante ejercicios de difusión de la historia familiar, con la cual se trata de dejar un legado para las futuras generaciones. Otra forma de generar unidad familiar mediante las actividades que realiza el consejo de familia puede concentrarse en la participación en seminarios y programas de formación empresarial, de orientación a las generaciones más jóvenes de la familia y de temas de interés para todos sus miembros.

Asimismo, la participación de los miembros de la familia en los diferentes comités, por ejemplo, de resolución de conflictos, de nuevas aventuras empresariales y de actividades filantrópicas, genera compromiso e identidad con la empresa familiar y con las diferentes generaciones con las que cuenta la empresa familiar.

De esta forma, cuando los miembros de la familia empresaria deciden compartir espacios para la construcción de la visión y la estrategia familiar, ya a través de un consejo de familia, ya de manera informal, están desarrollando hábitos y habilidades que les permitirán ser más asertivos en el proceso de toma de decisiones frente a momentos de crisis e incertidumbre, porque estarán más unidos mediante un propósito común que vincula tanto a la empresa como a la familia.

Hábitos que ayudan a conservar el propósito en tiempos de incertidumbre

Covey (2014) nos presenta una serie de hábitos que nos ayudarán como miembros de familia a enfrentar el reto de afrontar de la mejor manera los momentos de incertidumbre y cambio como directivo de una empresa y miembro de familia de esa empresa. Bajo esta perspectiva, las familias empresarias milenarias han puesto en práctica algunos de estos hábitos:

1. Colocar un propósito en cada acción que se tome en estos tiempos: Esto es tener el fin en la mente, lo que hace posible que los días en medio de situaciones que no se controlan (pandemia) tengan un sentido. Por ejemplo, se puede definir en familia un propósito que se quisiera lograr a corto plazo. ¿Qué tal ser más cariñosos los unos con los otros? ¿Hablarnos más? ¿Aumentar nuestra confianza? ¿Compartirnos esos sueños que tenemos? Y también se pueden tener propósitos pequeños en cada acción concreta del día a día, y así generar un ambiente familiar que lleve a la estabilidad emocional. También se pueden construir espacios que permitan reflexionar que con cada acción de hoy se está construyendo el futuro. Estas preguntas pueden ayudar a generar conversación entre los miembros de la familia. ¿A qué tipo de hogar le gustaría invitar a sus amigos? ¿De qué manera queremos que nos recuerden? ¿Cómo podemos desarrollar el potencial de cada uno de nuestros hijos en este momento? ¿Cómo queremos devolver lo que recibimos?

2. Poner primero lo primero: Este hábito ayuda a tener claras las prioridades y, desde los diferentes roles, permite balancear lo primero de la familia y lo primero del trabajo. El objetivo de este hábito es motivar a los miembros familiares a identificar prioridades diarias para un ámbito y para el otro, con calma y tranquilidad, pero, sobre todo, con mucha alegría, porque en este ejercicio saldrá a la luz lo mejor de cada persona que conforma la familia y la empresa.

3. Sinergizar con nuestros equipos de trabajo en la familia y en la empresa: A partir de una comunicación clara e inclusiva, podemos identificar cuáles son los puntos de sinergia para que la ejecución sea eficiente. Ahora, también se puede llevar la sinergia a la familia, en que cada miembro aportará a las tareas familiares de acuerdo con su edad y disponibilidad. Aquí la invitación es integrar las mejores habilidades de cada uno desde su situación. ¿Cómo lograr las sinergias? En primer lugar, definir cuál es el problema que se quiere resolver en este momento. En este paso, se debe tener apertura de mente para entender la versión, el camino y la definición del problema según la otra persona, porque puede ser que este para mí no sea el mismo que para el otro. Después se pueden generar espacios para lograr ser entendido y compartir sus ideas. Finalmente, se motiva a realizar una lluvia de ideas entre todos para encontrar la mejor solución, y lograr sinergias, ya que cada miembro de la familia aportará sus mejores habilidades en este proceso.

4. Y, sobre todo, afilar la sierra, que es ser conscientes de usar la capacidad que tenemos como seres humanos para renovarnos física, mental y espiritualmente, y es en este momento en el que sabremos de qué estamos hechos y si tenemos la fortaleza necesaria para tomar la decisión de parar un momento y darnos ese espacio para afilar la sierra y volver a empezar con un mejor filo siendo más eficientes, pero, sobre todo, más humanos, más amorosos, más alegres, con más esperanza. Este hábito también ayuda a generar reflexión sobre cómo ayudar a los miembros de la familia a renovarse en las dimensiones física, mental y espiritual, y a responder a ¿cuál es la estrategia familiar que vamos a utilizar como familia para aterrizar lo que queremos ser, más unidos, solidarios, eficientes en la toma de decisiones y, sobre todo, aportar una mejor versión de nosotros mismos para los demás?

Conclusiones

Al terminar el recorrido por los ámbitos empresariales y familiares, hemos podido identificar patrones, lineamientos y, sobre todo, hábitos que las familias empresarias han puesto en práctica para lograr dirigir en tiempos de crisis con resultados óptimos, y mejorar su modelo de negocio y su propuesta de valor, pero, en especial, siendo conscientes de enfocarse como miembros de una empresa y de una familia en desarrollar la mejor versión de cada uno para colocarla al servicio de los demás.

Referencias

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