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Cuatro acciones para la ambidestreza
Para desarrollar la ambidestreza, proponemos cuatro acciones que pueden ayudar a desarrollar y dominarla en el equipo directivo: a) desarrollar un nuevo mindset digital, b) aprendizaje continuo, c) desarrollo y consolidación de equipos y d) desarrollar nuevas habilidades.
Desarrollar un nuevo mindset digital
El mundo se ha digitalizado enormemente. No entender esto será una barrera enorme para afrontar crisis en la empresa. En este sentido, es importante desarrollar un mindset digital e impregnarlo en la organización, para poder relacionarse con el mundo, es decir, los stakeholders. Para hacer esto, sugerimos lanzarse al agua, conocer, probar y experimentar con estas herramientas en los procesos de la empresa, y vislumbrar nuevos proyectos.
Recordemos que muchas de las empresas actuales se configuran según los lineamientos de le economía industrial, en la que, entre otras cosas, el trabajo se desarrollaba en un espacio físico concreto. En la economía digital, el espacio ya no es físico sino virtual, y las interacciones entre personas se llevan a cabo en esa realidad. En este orden de ideas, algunas recomendaciones para explorar con las nuevas tecnologías son abrirse a alternar la presencialidad por la virtualidad. Por ejemplo, los puntos de venta se pueden migrar a la web o a aplicaciones móviles. En el caso de prestación de servicios, se puede llevar el lugar de prestación a plataformas como Zoom, Teams o Hangouts.
A la economía digital se la ha llamado también la gran revolución del valor. Una consecuencia de la economía digital es la disminución de los costos en la elaboración de productos o en la prestación de servicios, gracias a la eficiencia de las nuevas tecnologías. Por tanto, es posible la baja de los precios de esos bienes y servicios. En este sentido, es necesario superar el debate sobre la transformación digital y acogerla de forma decidida y valerosa, y apostar a ganar. Muchos otros lo han hecho, por lo que se podría quedar atrás.
Un gran ejemplo de esto es Reed Hastings (Netflix), quien cambió radicalmente su negocio de alquiler de películas, cuyo modelo había destronado a Blockbuster como líder en la categoría, para iniciar el nuevo negocio de películas y videos online por streaming. Toda estrategia necesita que se le invierta tiempo y dedicación, pero hay momentos para la destrucción creativa de la que hablaba Joseph Alois Schumpeter, pues los recursos no son infinitos y hay que seguir avanzando.
La figura 2.1 resume lo tratado en los puntos anteriores.
Figura 2.1. Economía industrial y digital
Fuente: Gómez (2020c).
Aprendizaje continuo
Relacionado con la acción anterior, hay que ser consciente de que ni el título profesional ni las millas de experiencia directiva bastan. Es necesario incorporar al quehacer cotidiano hábitos de estudio para desarrollar nuevas capacidades que nos ayuden a comprender con claridad el presente y que nos permitan emprender nuevas iniciativas. La lectura y la reflexión son unas cualidades de Bill Gates, quien lee más de cincuenta libros al año, un libro por semana en promedio. Si Bill Gates, dueño y directivo de una de las empresas más importantes del mundo actualmente puede hacer esto, nosotros nos podemos proponer estudiar con la misma intensidad y así enriquecer nuestras vidas y dirigir con inteligencia y creatividad.
Desarrollo y consolidación de equipos
Debes trabajar en el desarrollo de tus equipos. Esto implica apostar por las personas en tu organización más apta y mejor dispuesta. Andrew Carnegie señalaba cómo la clave de su éxito como empresario era contratar y trabajar con personas que fueran mejores que él. Si los momentos de crisis sacan lo mejor de cada uno, como directivos debemos procurar que nuestros equipos saquen lo mejor de sí a su vez. En últimas, la empresa está compuesta de personas, y son ellos también, con sus habilidades, las que la sacan adelante.
Podemos decir que cada crisis, al generar un nuevo entorno con nuevos desafíos, exige personas, organizaciones y empresas ambidiestras. Pero, sobre todo, exige personas, organizaciones y empresas optimistas, confiadas y esperanzadas. Los retos que trae cada crisis deben lo mejor que cada quien tenga dentro para ofrecer.
Hay que prepararse para un nuevo evento y procurar que la empresa esté en buenas condiciones para un nuevo ciclo negativo con buenas reservas, fondos de maniobra y capacidad de respuesta para iniciar nuevos emprendimientos. La sabiduría de Esopo con la historia de la hormiga y la cigarra nos muestra que debemos dirigir la empresa con estaciones: invierno, lluvia, sequías, nieve y, por supuesto, algunos días de sol.
Desarrollar nuevas habilidades
En este orden de ideas, en la economía digital, el conocimiento es un activo importante, por lo que hay que preguntarse constantemente qué nuevo hay por aprender y qué habilidades ayudarían a llevar a la organización adelante para desarrollarlas. A mayor capacidad como directivo, mejor será la respuesta al nuevo entorno (Gómez, 2020a). El problema durante una crisis es la cantidad o falta de habilidades que se tengan para afrontarla.
Ajustar el plan de navegación: repensar modelos de negocios
En este capítulo, se ha mencionado la oferta de valor de la empresa y su modelo de negocios. Pensar sobre estos aspectos puede ser un primer paso para afrontar la crisis y una manera sencilla de hacer esto es dibujar el Canvas basado en la nueva realidad digital de la empresa. De esta forma, tendremos un esquema sencillo y visual de estos aspectos, lo cual facilitará hacer los ajustes necesarios para acomodarse al nuevo entorno que trae la crisis.
El modelo Canvas nos muestra nueve preguntas que orientan la definición de un modelo de negocio (Gómez, 2020c):
1. ¿Qué valor ofreces a un cliente? ¿Cuáles son los problemas que le solucionas a un cliente o de qué manera satisfaces sus necesidades de manera presencial o digital?
2. ¿A qué segmento o segmentos de mercado atiendes? ¿De dónde provienen tus clientes?
3. ¿Cuáles canales de comunicación, distribución y ventas utilizarás? ¿Estás considerando canales digitales o aplicaciones móviles?
4. ¿Cómo te relacionas con tus clientes? ¿Cómo estás utilizando las tecnologías y la web para un relacionamiento más eficaz?
5. ¿Cuáles son tus fuentes de ingresos, derivadas del valor que proporcionas? ¿Cómo monetizas tu nueva propuesta de valor?
6. ¿Qué recursos claves y capacidades nuevas necesitarás para crear, capturar y entregar el valor a tu cliente?
7. ¿Cuáles son las actividades críticas en la creación, captura y entrega de valor?
8. ¿Qué actores o aliados son clave para entregar valor?
9. ¿Cuáles son tus costos?
Conclusiones
En este capítulo, se discutió cómo la estrategia está relacionada con el entorno, y se la definió precisamente con la adaptación de la empresa al entorno. Se vio que las crisis o los Cisnes Negros, como la pandemia de la covid-19, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y nuevas habilidades directivas, para responder acertadamente y evitar la quiebra de la empresa.
Además de dar algunas recomendaciones particulares para lidiar con una crisis, se habló en especial de la ambidestreza como habilidad directiva de responder al presente e identificar oportunidades en el futuro al mismo tiempo. Para lograr la ambidestreza, es necesario que el directivo mantenga una actitud de aprendizaje continuo y que continúe desarrollando su equipo.
¿Cuál es la estrategia que debe tomar el empresario y directivo durante una crisis? No existe una estrategia concreta. Sin duda, la capacidad de la ambidestreza ayuda y permite combinar el mundo conocido con el mundo desconocido; en todo caso, la estrategia debe ser una respuesta a los sucesos emergentes e inesperados. Lo único cierto de esta reflexión es que debe advocarse a cuidar con ahínco lo que se tiene mientras se vislumbran, preparan y accionan los ajustes necesarios para ganar una ventaja competitiva en el nuevo entorno (figura 2.2).
Figura 2.2. Sectores que pueden salir beneficiados por la covid-19
Fuente: Ruiz-Ocaña (2020).
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3. DIRIGIR DESDE LA FAMILIA Y LA EMPRESA EN TIEMPOS DE CAMBIO: UNA OPORTUNIDAD PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN LEGADO
María Piedad López Vergara -ORCID: 0000-0002-6224-9122
doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.3
Introducción
¿De qué manera las decisiones directivas que se tomen durante la pandemia generada por una crisis como la covid-19 impactarán la sostenibilidad de las organizaciones? Esta es una pregunta que se hacen durante la crisis muchos equipos directivos en diferentes organizaciones, no solo en Colombia, sino en el mundo. Cada uno de estos equipos tiene el propósito de generar las mejores alternativas y caminos para lograr que sus empresas logren, no solo cruzar esta crisis de la mejor forma posible, sino también producir nuevos modelos de negocio con propuestas de valor atractivas para el ecosistema empresarial.
Gran parte de directivos y empresarios se enfrentan actualmente a la toma de decisiones que implican cambios en su pensamiento estratégico, su gobierno corporativo, su estructura financiera y organizacional, así como sus sistemas de dirección, y, por supuesto, todo lo anterior tendrá un impacto en su cultura corporativa. ¡Precisamente el arte de dirigir incluye tomar decisiones bajo la incertidumbre, y así poder minimizar los impactos!
Sin embargo, el reto no solo se enfoca en el ámbito empresarial. Según PwC Colombian Family Business (2019), el 86,5 % de las empresas en Colombia son empresas fundadas y dirigidas por familias empresarias. Y si este alto porcentaje está conformado por empresas en las cuales día a día confluyen aspectos propios de la actividad empresarial y también intervienen dinámicas familiares propias de esa familia directiva, es de vital importancia resaltar la necesidad de desarrollar esa capacidad de conciliar estos dos ámbitos, en especial cuando las condiciones del entorno han cambiado tan rápidamente y la incertidumbre es una variable más que se debe gestionar. Este alto porcentaje de empresas familiares en nuestro país va también acompañado de su impacto en el producto interno bruto (PIB) y en la economía nacional, ya que las empresas familiares en Colombia representan cerca del 70 % del empleo y el 60 % del PIB (Rueda-Galvis y Rueda-Galvis, 2017). De hecho, las empresas fundadas y dirigidas por familias son un motor importante y dinámico para la economía mundial (Gonzalo, Botero, Betancourt & López, 2013). Pero también su tasa de mortalidad es alta. Del 100 %, solo un 30 % pasan a la segunda generación y un 15 % sobreviven a la tercera (Ward, 2004).
Las nuevas condiciones de mercado derivadas de la situación de crisis generada por la pandemia están afectando el tejido empresarial y cambiando las reglas y formas de conectarse entre todos los actores del ecosistema. Debido a esto, la gran mayoría de las organizaciones se verán afectadas de forma positiva o negativa, pero no quedarán exentas de un cambio. Y si, dentro de este entramado empresarial, las empresas familiares representan un alto porcentaje, es realmente estratégico que sus directivos se enfoquen en pensar, planear y ejecutar decisiones que los ayuden a salir fortalecidos de esta crisis.
Por tanto, este capítulo va dirigido a todas aquellos directivos y empresarios que forman parte de las organizaciones fundadas y lideradas por familias empresarias. El objetivo es brindar algunos lineamientos que les permitan una toma de decisiones más acertada, eficiente y coherente frente a las nuevas dinámicas que presentan estos tiempos de pandemia.
Cuando los miembros de una empresa familiar se unen por un propósito común, pueden alcanzar objetivos grandes y lograr una sostenibilidad de generación en generación. Así lo han demostrado empresas familiares centenarias y milenarias que han afrontado diferentes estilos de crisis y situaciones retadoras. Este es el caso de Hoshi Ryokan, fundada en 718 d. C., o Chateau de Goulaine, en su generación número 30, o la Pontificia Fonderia Marinelli, en su generación número 28. Y sin necesidad de ir a otros países, aquí en Colombia nos encontramos con empresas familiares centenarias, que han logrado transcender la segunda y tercera generación. Es el caso de empresas como Ingenio Manuelita (1864), Compañía Cerámica Antioqueña - Corona (1881), Carvajal (1904) y Casa Luker (1906).
¿Cómo han lograron estas empresas familiares afrontar las dificultades y ser sostenibles durante siglos? La unidad familiar, el compromiso, el querer conocer a cada uno de los miembros de su familia de manera genuina, la habilidad de llevar a cabo la ambidestreza durante los procesos de planeación y ejecución, así como la formalidad en la toma de decisiones, son los pasos para encaminar las acciones hacia un propósito común. Además, estos directivos familiares han planeado y ejecutado en familia temas empresariales, pero también aspectos familiares de su visión y estrategia familiar. Por tanto, el gran reto durante estos tiempos se enfoca en lograr combinar y balancear los ámbitos empresariales y familiares, así como los roles e impactos que durante esta pandemia pueden estar enfrentando los directivos de organizaciones que son dirigidas por familias empresarias. Desde cada ámbito y cada rol, como directivo y como miembro de familia puede aportar a la construcción de las mejores decisiones que le permitan a su organización ser sostenible más allá de estos tiempos de crisis.
El rol del directivo desde el ámbito empresarial
Desde el rol de directivos, el aporte se enfoca en lograr que la toma de decisiones sea la más acertada y coherente posible, y que las acciones que se deriven de ahí estén orientadas hacia la construcción de modelos de negocios sostenibles. En este momento, nos estamos enfrentado a tomar decisiones sobre lo puntual, el ahora, que, sin duda, afectarán el futuro de nuestras organizaciones. Incluso, esas acciones podrían llegar a cambiar la propuesta de valor que actualmente se tiene. ¿Para bien? Será la pregunta. Por esto, el objetivo es lograr que estos cambios puedan generar una organización flexible y capaz de ser sostenible en el futuro, una organización con personas que puedan generar habilidades diferentes para enfrentarse a entornos diferentes.
Debemos ser conscientes de que ahora las organizaciones enfrentan tres realidades:
1. El tiempo es un factor: En el momento de la verdad, no se cuenta con el tiempo necesario para generar el plan de acción perfecto, sin embargo, hay que decidir y actuar. ¡Implementar decisiones buenas es mejor que esperar a que estén perfectas! Debemos seguir moviéndonos con la intención de un propósito y norte claro, aunque haya un poco de neblina.
2. Respuesta frente a los stakeholders de la organización: Lo que primero se busca es transmitir que la organización está trabajando por continuar con sus operaciones y asegurar la entrega de la propuesta de valor. Cada stakeholder estará inquieto frente a las consecuencias que traerán las decisiones en este momento. Todos y no solo Colombia, todos en el mundo estamos pasando por lo mismo, sentimos los mismos miedos, las mismas inquietudes, así que las acciones que tengamos con los demás serán acogidas y para muchos serán salvavidas.
3. Todos requieren un plan individual que contribuya al plan organizacional y eso debe comunicarse: La gente quiere ayudar en momentos de crisis. Es importante permitir que los colaboradores de la organización sean partícipes de esto. Permítanles compartir sus ideas, ya que muchos colaboradores sienten gran afecto por sus empresas y quisieran poder aportar lo que ellos saben para el bien de todos.
Para enfrentar estas realidades, se requieren habilidades directivas que deben verse reflejadas en la cultura de la organización y, por supuesto, en sus directivos:
1. Comunicación: El compartir las acciones y respuestas a la crisis con los integrantes de la organización determinará su futuro. Es muy importante que le hable a su gente, que le cuente qué decisiones está tomando el equipo directivo en su organización. Ellos deben conocer cómo su aporte hará parte de la integralidad de la solución. Crea en su gente, quiera a su gente, este es el momento de decir “Creo en tus habilidades, confío en que lo harás bien y espero con esperanza lo mejor de ti”.
2. Ambidiestreza: Esta habilidad se refiere a ser capaces de conectar el presente con el futuro, las acciones operativas con las decisiones estratégicas, pensar al mismo tiempo en la planeación y en la ejecución (Tushman & O’Reilly, 1996). Por eso, es importante que el equipo directivo que toma las decisiones tenga el panorama integral de la organización en su mente. El balance entre pensar y hacer será un factor clave en este tiempo.
3. Coordinación: Lograr que cada integrante de la organización aporte de manera coordinada y eficiente su conocimiento y habilidades al conjunto de las decisiones. Se resalta como vital la coordinación entre el equipo directivo y el equipo ejecutivo de la organización. No es el momento de dejar vacíos de información ni de acción.
