Kitabı oku: «Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung», sayfa 2

Bernd Schmid, Arnold Messmer, Ingeborg Weidner

Yazı tipi:

für Irene

Vorwort

Im seit 2003 vorliegenden Band I der Handbuchreihe Systemische Professionalität und Beratung stehen die Systemische Professionalität sowie Konzepte der Persönlichkeit, der Begegnung und Beziehungen sowie Beratung und Supervision aus systemischer Sicht im Vordergrund.

Der seit 2004 vorliegende Band II ist dem Systemischen Coaching gewidmet. Konzepte und Vorgehensweisen aus dem Bereich Persönlichkeitsberatung werden anhand vielfältiger Arbeitsbeispiele erläutert.

Die Inhaltsverzeichnisse beider Bände befinden sich im Anhang dieses Buches.

Wer sich für die ausführliche Darstellung einer systemischen Teamentwicklung und die Diskussion der konkreten Vorgehensweisen und Kommunikationsfiguren interessiert, dem sei begleitend der 2004 in der Reihe EHP-Praxis erschienene Band Schmid/Fauser: Teamentwicklung aus systemischer Perspektive empfohlen.

Der hier vorliegende Band III erweitert nun die systemischen Betrachtungen auf Perspektiven der Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Band IV der Reihe wird die Systemische Lernkultur in Profession und Organisation zum Schwerpunkt haben.

Konsequent wird der systemische Ansatz vertreten, nach dem auch Organisationen lebendige Organismen sind, deren Prozesse zwar durch Modelle und Beschreibungen charakterisiert und mittels Methoden gesteuert werden müssen, die aber als komplexe Systeme in ihrer Eigengesetzlichkeit letztlich nicht vollständig erfasst werden können. Ich bin davon überzeugt, dass Professions- und Organisationskultur nicht nur für die Lebensqualität von Menschen, sondern auch für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen entscheidende Faktoren sind. Hierfür liefert dieser Band reichhaltiges Material.

Es werden hier viele Modelle und Vorgehensweisen beschrieben, die sich in der professionellen Praxis in vielen Bereichen unserer Gesellschaft als besonders nützlich erwiesen haben. Sie in die eigene Arbeit zu integrieren, ist der eine Gewinn. Vielleicht noch wichtiger ist, an diesen Beispielen zu lernen, wie man Prozesse verstehen und steuern kann, wie man Grundfragen immer wieder neu stellen und durch selbstentwickelte Beschreibungen und Methoden beantworten kann. Denn nachhaltig entscheidend ist, dass Professionelle ihre eigenen kreativen Fähigkeiten ent wi ckeln und Modelle, Methoden, Haltungen und Sinn passend zur Persönlichkeit wie auch zur Organisation zusammenbringen. Dann können sie Teil persönlicher Professionalität in heute vielfältigen Anforderungen und Zusammenhängen werden. Dann kann von Professionalität ein Kraftfeld ausgehen, in das andere eintreten und das Organisationskultur fördert. Das Zusammenspiel von Mensch und Organisation ist eben keine nur technisch-geschäftsmäßige Beziehung, sondern ein lebendiger sinnorientierter Dialog.

Ich danke allen MitarbeiterInnen und KollegInnen, die mitgewirkt haben, dass diese Texte entstehen konnten. Arnold Messmer hat mit mir zusammen die Kapitel 1 bis 8 und 10 verfasst; sie sind in geänderter Form als Artikel in der Zeitschrift Lernende Organisation erschienen und haben im systemischen Feld positive Resonanz gefunden. Einige Kapitel sind in Zusammenarbeit mit Joachim Hipp entstanden. Viele der Konzepte habe ich im Dialog mit den LehrtrainerInnen des Instituts verfeinert. Ihnen allen danke ich für die anregenden Diskussionen, für ihre Verlässlichkeit und Freundschaft. Für die jahrelange vertrauensvolle Zusammenarbeit gilt mein Dank Sonja Raddatz, der Herausgeberin der LO und Leiterin des ISCT, Wien.

Und wieder danke ich unserer Lektorin Ingeborg Weidner für das liebevolle Engagement bei der Bearbeitung des Manuskripts und meinem Verleger Andreas Kohlhage für Flexibilität und Aufgeschlossenheit in unserer Zusammenarbeit.

Mein ganz privater Dank gilt meiner Frau Irene und meiner Tochter Judith, die meinen Lebensweg in Liebe mit mir gehen. Das Titelbild stammt wieder von unserem Sohn Peter Schmid, den wir am 23.11.2001 im Alter von 17 Jahren der Ewigkeit überlassen mussten. Unsere Liebe und der Schmerz werden wohl für immer zu unserem Leben gehören.

Bernd Schmid

Wiesloch im Februar 2005

0. Navigationshilfe

Damit die LeserInnen entsprechend ihren Interessen den Text auch als »Handbuch« nutzen können, geben wir folgende Orientierungshilfen:

• Zusammenfassungen der Kapitel

• Auflistung von Themen von besonderem Interesse, die in den Titeln nicht direkt adressiert sind, mit Verweisen auf Kapitel mit relevanten Informationen dazu

• Strukturelemente zur schnellen Orientierung im Text

0.1 Orientierungshilfe zu den Kapiteln

1. Die Passung von Mensch und Unternehmen: Um erfolgreich agieren zu können, müssen Prozesse in Organisationen konsequent auf die Leistung gegenüber den Kunden ausgerichtet werden. Sie müssen sich auf Kernkompetenzen und Kerngeschäfte besinnen und optimal darauf bezogene und integrierte Prozesse gestalten. Dies stellt neue Anforderungen an die Anbindung und Integration der beteiligten Menschen. Der zunehmende Verlust von überschaubaren und vorgegebenen äußeren Orientierungs- und Identifikationsmöglichkeiten (z.B. als Schreiner und Vorgesetzter) stellt neue Anforderungen an die Mitarbeiter, sich positionieren, sich selbst wahrnehmen, reflektieren und definieren zu können. Es sind neue Formen notwendig, den Abstimmungsprozess zwischen Person und Organisation zu gestalten.

2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur: Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordern heute eine wesentlich intensivere wechselseitige Abstimmung zwischen den handelnden Personen und der Organisation. Die Qualität dieses Zusammenwirkens kann dabei immer weniger allein strukturell durch Zuständigkeiten definiert werden, sondern muss situativ immer wieder neu hergestellt werden. Die dafür notwendigen Klärungen können Verantwortungsdialog genannt werden und finden in einem Verantwortungssystem statt.

3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen: Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können. Das Modell dient Managementverantwortlichen, Fachleuten aus dem Bereich Humanressourcen sowie internen und externen Beratern dazu, die Situation einschätzen und eigene Beiträge zum konstruktiven Bewältigen dieser Prozesse überprüfen zu können. Es gibt Antworten auf die Frage, welche Dienstleistungen in den verschiedenen Phasen anschlussfähig sind und hilft, sich vor unnötigem Verschleiß zu schützen.

4. Fünf Perspektiven von Systemlösungen: Mit diesem Reflexionsmodell können angedachte Konfigurationen von Maßnahmen und Vorgehensweisen im Sinne stimmiger Systemlösungen überprüft werden. Unter Systemlösungen verstehen wir eine strukturierte Vorstellung davon, was alles in einer Organisation zusammenkommen muss, damit eine Innovation gelingt, d.h. in den Regelvollzug einer Organisation integriert werden kann. Gerade angesichts der wachsenden und faszinierenden Vielfalt von Methoden und Architekturvorstellungen im Zusammenhang mit Innovations- und Veränderungsprozessen erscheint es nützlich, diese mittels ein paar einfacher Prinzipien zu überprüfen.

5. Perspektiven von Teamentwicklung: Teamentwicklung genießt als Beratungsprodukt und zunehmend auch in der Führungsarbeit hohe Aufmerksamkeit. Dieses Perspektivenmodell eignet sich dazu, traditionelle Vorstellungen von Teamentwicklung zu überprüfen und Teams als Systeme resp. Teilsysteme in ihren unterschiedlichen Dimensionen zu verstehen und in der Praxis Entwicklungsprozesse zu steuern. Dabei sind Fragen zu wechselseitigen Rollen und Verantwortungen von Vorgesetzten, Teams und Beratern von wesentlicher Bedeutung.

6. Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung: Die Metaperspektiven dienen dazu, Design und Architektur von Teamentwicklung so zu gestalten, dass nicht nur die aktuelle Leistung, sondern die Leistungsfähigkeit des Teams entwickelt und optimiert wird. Die Überlegungen zu den Arbeitsformen befassen sich mit der Maßnahmenund Ressourcenökonomie und dem Zusammenwirken von Vorgesetzten und Beratern.

7. Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung: Bei der Gestaltung von Innovationsprozessen in Organisationen besteht ein zentrales Spannungsfeld zwischen absichtsvoller Konstruktion (Strukturen, Prozesse, Systeme, etc.) und oft hintergründig wirksamen Kräften der Selbstorganisation. Die Kunst besteht darin, diese Kräfte auszubalancieren und zu integrieren. Kulturentwicklung spielt dabei eine zentrale Rolle. Unterschiedliche Qualitäten dialogischer Kommunikation leisten wertvolle Beiträge zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung.

8. Macht und Politik in Unternehmen: Mit Macht und Politik verbinden viele Menschen Prozesse und Verhaltensweisen, die sie als anrüchig empfinden. Damit meinen sie jedoch Entartungen bezüglich dieser Begrifflichkeiten und übersehen, dass intelligente und verantwortungsvolle Formen der Gestaltung dieser Wirkungsdimensionen für die Vitalität einer Organisation von eminenter Bedeutung sind. Hier geht es zwar auch darum, Wirkungen von verfehltem Umgang mit Macht und Politik in Unternehmen zu beschreiben, jedoch vor allem darum, Perspektiven und Möglichkeiten verantwortungsvoller Macht- und Politikprozesse darzustellen.

9. Die Theatermetapher in der Praxis: Für erfolgreiche Innovationsprozesse müssen vielfältige Zusammenhänge verstanden und gestaltet werden. Die Theatermetapher hilft, Übersicht zu bewahren, die Komplexität angemessen zu reduzieren und situativ die relevanten Zusammenhänge zu verstehen. Die Theatermetapher wird mit ihren Elementen, Anwendungsmöglichkeiten und Nutzenpotenzialen dargestellt und an einem Beispiel deutlich gemacht.

10. Perspektiven-Ereignis-Modell (PEM): Wenn bei Innovationsvorhaben Perspektiven nicht genügend herausgearbeitet werden, sondern eher schnell Maßnahmen ergriffen werden, lassen diese oft entscheidende Systemzusammenhänge unbeachtet und die Maßnahmen verpuffen oder belasten die Organisation zusätzlich. Das PEM unterstützt darin, grundlegende rollen- und personenbezogene Perspektiven herauszuarbeiten und in stimmige Inszenierungen auf der Maßnahmenund Prozessebene zu integrieren. Das hier dargestellte vertikale und horizontale Denken stellt aus Sicht des ISB eine Schlüsselkompetenz für die erfolgreiche Selbst- und Interventionssteuerung von Innovationsprozessen in Organisationen dar. Wegen seiner grundsätzlichen Bedeutung sollte das PEM eigentlich an den Anfang gestellt werden. Doch können erfahrungsgemäß manchem diese Ausführungen zunächst zu abstrakt erscheinen. Wen das nicht schreckt, dem sei frei nach Poppers Motto »Es ist nichts so praktisch wie eine gute Theorie!« dieses Kapitel vorab empfohlen.

11. Coaching als Perspektive – Vom Umgang mit Modellen im Coaching: Wer sich als Coach über bestimmte Modelle, Methoden oder gar Settings definiert, legt sich unnötig auf Arbeitsformen fest, die oft nur wenig passen. Letztlich meint Coaching den Umgang mit Arbeits- und Lebensvollzügen von Menschen im Beruf und in Organisationen. Dieses perspektivische Verständnis gibt dem Coach Identität und lässt ihm gleichzeitig Freiheiten in den Rollen und Arbeitsformen. Exemplarisch werden einige der wichtigsten Coachingperspektiven beschrieben. Dazu passend sollten nicht nur die Vorgehensweisen im Coaching, sondern auch die dabei verwendeten Konzepte und Modelle konstruiert sein.

12. Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich? Teamcoaching ist eine Beratung von Teams, bei der Coachingperspektiven im Vordergrund stehen. Diese Definition erfordert eine nähere Beschreibung dessen, was mit Team gemeint ist. Hierbei zeigt sich, dass das klassische Verständnis von Team eigentlich ein Sonderfall ist. Allgemeiner ist unter Team eine Gruppe von Menschen zu verstehen, die durch gemeinsame Leistungsanforderungen und Verantwortungen zueinander in Beziehung stehen. Was Teamcoaching jeweils sein kann, muss unter Klärung mehrerer Perspektiven situativ bestimmt werden. Zur Orientierung wird als eine Art Kompass ein Designdreieck für Teamcoaching vorgestellt und an Beispielen erläutert. Solche Klärungen im Vorfeld und unterwegs können entscheidend für Design, Aufwand und Erfolg von Teamcoaching sein.

13. Organisationskultur und Professionskultur – Überlegungen zu Zeichen am Horizont: Mit den Begriffen Organisationskultur und Professionskultur sucht man nach Antworten auf wesentliche Fragen der Leistungs- und Lebenskultur in Organisationen und im Beruf. Kultur kann man nicht separat entwickeln. Kultur durchdringt und kristallisiert alle Vorgänge in einer Organisation. Mit diesem Begriff holt man wie mit einem Suchscheinwerfer neue Perspektiven auf das Bedürfnis nach Überschaubarkeit, nach Orientierung, nach Sinn und Identität ins Blickfeld.

Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen, brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung die Folge sein soll. Dies ist heute nicht mehr durchorganisierbar, sondern muss durch dezentrale Selbststeuerung geleistet werden. Neben sinnvollen ökonomischen Vorgaben ist Kulturentwicklung entscheidend für Cooperate Identity, Orientierung und Koordination.

14. Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen: Die persönliche Bereitschaft Einzelner, anständig zu handeln, reicht für das Erfassen zentraler Fragen der Ethik in größeren Organisationen nicht aus. Die Komplexität des heutigen Wirtschaftens und der heutigen Großorganisationen ist längst über ein für das private Gemüt fassbares Maß hinausgewachsen. Positionsinhaber in Organisationen verlieren sich leicht in scheinbaren Sachzwängen. Sie funktionieren und erledigen das Tagesgeschäft. Sie orientieren sich eher am Mainstream als an gesellschaftlicher Verantwortung oder eigenen Werten. Dies höhlt bei aller Positionsmacht ihre Würde und Glaubwürdigkeit aus. Dennoch bleibt das Erlangen von Würde eine der mächtigsten Motivationen. Wenn doch nur Wege erkennbar wären, Würde und Ökonomie zu vereinbaren! Die Erweiterung der Zusammenhänge ermöglicht es, ethisch Richtiges mit Argumenten der Vernunft und der langfristigen Ökonomie zu begründen und verbessert damit die Chance, bei wirtschaftlich denkenden Menschen Beachtung zu finden.

15. Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren? Vielerorts scheint Personalarbeit noch kaum aus dem Schatten reiner Personalverwaltung herausgetreten zu sein. Dass der Versuch, Rentabilitätsprobleme vorrangig durch Personalabbau und Mehrbelastung der verbleibenden Mitarbeiter lösen zu wollen – gesellschaftlich gesehen – eine Milchmädchenrechnung ist, kann denkenden Mitmenschen kaum verborgen bleiben. Fraglich ist, ob die zuständigen Fachleute und Führungskräfte auf die neuen Anforderungen im Umgang mit den Menschen in ihren Organisationen vorbereitet sind. Sind sie überhaupt ernsthaft motiviert, Leistungsorientierung, Strategieorientierung und Menschenorientierung wertschöpfend zu kombinieren? Möglicherweise wird die Attraktivität von Organisationen und damit ihr Zukunftspotenzial zunehmend davon abhängen. Professionelle bewerten die eingesetzte Lebenskraft und den Nutzen des Engagements bei der Arbeit für die eigene Selbstverwirklichung neu und lassen sich dies nur bedingt durch Ein- und Fortkommen abkaufen. Die durch die Art des Wirtschaftens geschaffene Lebensqualität der Leistungsträger wird zum eigenen Wert.

16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession: Menschen werden überall als ein Hauptmittel der Kosteneinsparung entlassen. Doch was für das einzelne Unternehmen unter Kostengesichtspunkten notwendig scheint, zeichnet sich unter volkswirtschaftlichen wie unter politischen und gesellschaftlichen Gesichtspunkten als dramatische Fehlentwicklung ab. Dabei könnte Wohlstand doch meinen: ein Stand, in dem uns und unseren Familien wohl ist und der zum Wohl anderer beiträgt, in dem Arbeit kompetent, maßvoll und familienfreundlich gestaltet werden kann. Um in dieser Richtung voranzukommen, müssen viele Vorstellungen und Gewohnheiten auf den Prüfstand gebracht werden. Berater sind hier allerdings nicht unbedingt ökologische Vorbilder. Viele ihrer Mentalitäten und Kulturvorstellungen können durchaus als geistiger Müll schwer zu entsorgen sein.

17. Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen: Die Beziehung zwischen Umweltveränderung und Systemveränderung ist schwer zu fassen. Wesentlich ist die Nichtlinearität des Zusammenhangs. Je nach Systemzustand können große Umgebungsveränderungen überhaupt nichts bewirken, während andererseits minimale Einflüsse große Veränderungen auslösen können. Das System kippt an kritischen Punkten spontan von Ordnung in Unordnung oder umgekehrt, bzw. aus einer Ordnung in eine andere.

Kritische Instabilitäten und damit die Suche nach neuen Ordnungen werden etwa durch Veränderungen der Marktlage, Umstrukturierungen oder personelle Entscheidungen provoziert. Faktoren, die geeignet sind, kritische Instabilitäten zu erzeugen, sind Treibsätze für Veränderung.

18. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? Qualitätssicherung im Coaching ist wichtig, sonst werden der Beliebigkeit und der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Doch dürfen Zielorientierung und die Kontrollierbarkeit der Prozesse vorrangige Gütekriterien für Coaching werden?

Lernen findet meist vielschichtig und nur begrenzt überprüfbar statt, wie zwei sehr »unordentliche Erfahrungen« im Zusammenhang mit einem Lehrseminar bei dem legendären Hypnotherapeuten Milton Erickson belegen. Das entscheidende Lernen scheint oft eher am Rande der offiziellen Ereignisse, oft zu einem ganz anderen Zeitpunkt, anhand eines anderen Themas und an einem anderen Ort als geplant stattzufinden. Eine paradoxe Situation: Man muss Lernen ordentlich und kontrollierbar organisieren und gleichzeitig davon ausgehen, dass das Wesentliche nicht direkt geplant oder methodisch angegangen werden kann. Wie können wir dabei beliebige Kulte von sinnvoller Lernkultur unterscheiden?

19. Wissensmanagement – eine Kulturperspektive: Näher betrachtet gibt es kaum Bereiche von Organisationen, in denen (Selbst-) Steuerung nicht mit Wissen und dem Umgang damit zu tun hat. Wissensmanagement ist insofern weniger eine eigene Disziplin als eine Perspektive, aus der auf Arbeits- und Kommunikationsprozesse, Führungsbeziehungen, Identitätsfragen, Lernen, etc. geblickt werden kann. Diese Perspektive darf kein Eigenleben führen, sondern muss mit anderen Perspektiven sinnvoll verknüpft und in Vorstellungen von Organisationskultur eingebunden werden.

Als Anregung zu einem kulturorientierten Verständnis von Wissensmanagement werden einige Beispiele, Fragen und praktische Ideen vorgetragen.

20. Unsere Arbeit in der Zukunft?! – Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen? Die Beraterbranche hat inflationäre Entwicklungen genommen und mancherorts ist die heiße Luft schon mit einer Verpuffung entwichen. Ähnlichkeiten zum Neuen Markt sind durchaus gegeben. Die Modewellen aus Innovationsideen und Beratungsprodukten überschlagen sich und gleichzeitig scheint vieles zu träge und nicht reformierbar. Allerdings finden gesellschaftliche Entwicklungen oft nicht in dem Zeitrahmen statt, der dem Erwartungsbogen von Individuen entspricht.

In diesem Beitrag wird zunächst auf Prognosen von vor zehn Jahren Bezug genommen. Seither hat sich nicht fürchterlich viel erledigt, so dass das meiste weiterhin zu Recht auf der To-expect-Liste und auf der To-do-Liste verbleiben kann. Dennoch ist aus heutiger Sicht vieles deutlicher geworden und daher gibt es auch einiges zu ergänzen. Es hat auch etwas Beruhigendes, dass eine Rückbesinnung auf klassische Tugenden und menschliches Maß vermutlich entscheidend ist.

0.2 Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen