Kitabı oku: «Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung», sayfa 4
1.2.3 Führungssystem
Führung spielt im Prozess der Passung von Mitarbeitern und Funktionen eine wesentliche Rolle. Damit die Passung und Ausrichtung der Person in ihrer Funktion optimal geschehen kann, ist es wichtig, dass Führungskraft wie auch Mitarbeiter aus ihrer jeweiligen Verantwortung heraus eine funktionierende Kooperation eingehen.
Der unternehmerisch Verantwortliche ist dabei selbst Persönlichkeit mit Eigenarten (und Kernkompetenzen) und jeweils unterschiedlichen Zugängen und Präferenzen, die meist auch einseitig ausgeprägt sind. Menschen (gerade auch Führungskräfte) neigen leicht dazu, die Aspekte der eigenen Verantwortung, für die sie nicht gut ausgestattet oder motiviert sind, auszublenden. Doch bleibt die Verantwortung bestehen und es wäre sinnvoller, sich mit Funktionen und Personen zu umgeben, die komplementär ergänzen können und so individuelle Unterschiedlichkeiten in ein tragfähiges, komplementäres Zusammenspiel gebracht werden.
Bei Frau Flink fehlt jetzt Führung, insbesondere das tägliche Setzen von Prioritäten. Die zunächst diskreten Hinweise des Meisters, sich doch beim Kochen im Rahmen und für die anderen Pflichten in eigenverantwortlicher Sorgfalt zu halten, nimmt sie leicht gekränkt zur Kenntnis, befolgt sie aber in der täglichen Praxis nur für kurze Zeit. Der Meister nimmt die Schieflage nur unwillig wahr, kümmert sich um das gärende Problem aber nicht, da er Haushalt nicht als seine Sache betrachtet.
1.2.4 Bewertungsdifferenzen
Was für die Organisation von Wert ist, muss nicht unbedingt für die Person von Bedeutung sein und umgekehrt. Die Herausforderung besteht also darin, Funktionen mit Personen so zu besetzen, dass die Kerntätigkeiten von hoher Bedeutung für die Person und ebenso von hohem Wert für die Organisation sind. Probleme können entstehen, wenn Personen ihre Kerntätigkeiten in Nebenprozessen der Organisation finden, die für die Organisation von untergeordneter Bedeutung und damit von geringerem Wert sind. Mit dieser grundlegenden Differenz wird in Organisationen oft nicht bewusst umgegangen. Damit Klärungsprozesse bezüglich Passungsfragen nicht zu Schlachtfeldern der Eitelkeiten und Empfindsamkeiten werden, ist ein sorgfältiger Dialog über die jeweiligen Bewertungsmaßstäbe hilfreich. Wichtig ist hierbei eine Kultur, in der die Achtung und Beachtung eines Mitarbeiters nicht von seiner Wichtigkeit für Kernprozesse allein abhängt. Sonst fühlen sich Menschen in Nebenprozessen nicht gewürdigt, verlieren Motivation und Bindung ans Kerngeschäft und bauen »Schwarzmärkte« und Ersatzwichtigkeiten auf.
Dass gemeinsam gegessen wird, hatte für die Organisation den Wert, dass das Gruppengefühl gepflegt wurde, dass sich privater Austausch auf diese Situation konzentrierte, dass Mitarbeiter im Hause bleiben und sich nicht durch Wege belasten mussten, aber sich auch nicht zu Besorgungen verstreuten etc. Man ging pünktlich und meist gut gelaunt wieder an die Arbeit. Hierfür reichte ein einfach zubereitetes Essen, für das wenig Aufmerksamkeit beansprucht wurde. Durch den in ihrem Agieren vorgetragenen Wichtigkeitsanspruch von Frau Flink entstanden hier eher Spannungen. Statt das Problem zu meiden, müsste der Meister Verantwortung für die Klärung und die dafür notwendigen Inszenierungen übernehmen, auch wenn er sich selbst dazu nicht kompetent fühlt.
1.3 Umgang mit Passungsproblemen
Veränderungen im Passungssystem können an verschiedenen Orten und in verschiedener Weise entstehen:
• beim unternehmerisch Verantwortlichen (Ablösung, Veränderung der Zuständigkeit, etc.),
• in den Prozessen (neue Strategie, Veränderung der Zuständigkeiten und des Zusammenspiels),
• im Team resp. Umfeld (Personenumbesetzungen etc.),
• bei den Personen (Wunsch sich neu zu positionieren, weniger zu arbeiten, etc.).
Alle diese Teilveränderungen verändern auch das subtile Gleichgewicht im Passungssystem und sind somit Anlass für Passungsüberlegungen. Dabei gibt es zwei Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen:
• Anpassung der Organisation (Strukturen und Prozesse),
• Anpassung der Person (Positionierung und Qualifikation).
1.3.1 Anpassung von Strukturen und Prozessen
Wenn Prozesse und Funktionen bzw. der Stil, in dem sie ausgefüllt werden müssen, nicht (mehr) zu den (möglichen) Funktionsträgern passen, kann geprüft werden, ob Veränderungen von Organisationsseite her möglich sind. Der Slogan »person follows function« weist jedoch darauf hin, dass Passungsprobleme nur mit Umsicht durch Funktionsänderung beantwortet werden sollten. In jedem Fall sollte sichergestellt werden, dass dadurch nicht Verantwortungslücken oder Passungsprobleme an anderer Stelle entstehen.
1.3.2 Neupositionierung der Personen
Wenn Personen nicht mehr zu den erforderlichen Funktionen oder Funktionen nicht mehr zu veränderten Kernkompetenzen und Entwicklungsinteressen passen, kann geprüft werden, ob andere Funktionen gefunden werden können.
In beiden Fällen bleibt dabei die Möglichkeit, dass innerhalb eines Unternehmens für die Person
• keine passende Funktion gefunden werden kann,
• nur eine passende Funktion mit reduzierter Arbeitszeit gefunden werden kann,
• zwar eine passende Funktion gefunden werden kann, diese aber geringer bezahlt wird.
1.4 Marktprinzipien und Besitzstandmentalität
Um einen sinnvollen Umgang mit solchen Situationen finden zu können, müssen wir uns einer besonderen kulturellen Facette widmen. In den Wachstumszeiten der Nachkriegszeit hat sich eine Versorgungsmentalität entwickelt. Bei Veränderungen wird erwartet, dass der Stand der »Versorgung« (Lohn, Vorsorge, Titel, etc.) durch die Organisation gesichert oder gar ausgebaut wird. In unserer Gesellschaft sind über die Einkommensbindung der Sozialabgaben unternehmerische Wertschöpfung und soziale Sicherung direkt aneinander gekoppelt worden. Dieses System funktioniert, wenn genügend Arbeit vorhanden ist und die dabei erzielten Einkommen tatsächlichen Wertschöpfungsbeiträgen entsprechen. Ist dies nicht mehr gegeben, leiden unternehmerische Entwicklungen an Fehlbelastung und die Sozialsysteme an Unterfinanzierung. Durch Wachstum und/oder Ausbeutung (bestimmter Bevölkerungsgruppen, anderer Länder, natürlicher Ressourcen oder künftiger Generationen) finanziert haben sich Versorgungsanspruchsdenken und Selbstbedienungsmentalitäten ohne Anbindung an wirkliche Produktivleistungen entwickelt. Beides ist mit unternehmerischer Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften schlecht zu vereinbaren. Die Ansprüche an Einkommen, an Flexibilität und Stimmigkeit der Arbeit sind gewachsen, wobei Risikobereitschaft und unternehmerische Verantwortung für die Leistungsentwicklung und deren »Vermarktung« nicht immer mit gewachsen sind. Hier ist ein Mentalitätswandel bei allen angesagt. Den Vorteilen individueller Marktteilnahme muss auch die damit verbundene Eigenverantwortlichkeit gegenübergestellt werden. Fragen der Passung sind ein konkreter Beitrag, die Produktivität, aber auch die Sinnstiftung von Arbeitsverhältnissen zu erhöhen und unternehmerische Verantwortung aller dafür zu stärken. Dabei werden sich Arbeitsverhältnisse wohl eher aus festen Zugehörigkeiten lösen und den Kontraktbeziehungen zwischen selbstverantwortlichen Marktteilnehmern nähern. Wird heute gekündigt, so ist dies meist noch weit davon entfernt, dass Geschäftspartner in gegenseitiger Würdigung auf die Fortsetzung ihrer Vertragsbeziehung verzichten. Verbissene finanzielle Streitereien sind oft der vergebliche Versuch, zu Würdigung zu kommen. Sie sind das unrühmliche Ende von unternehmerisch und menschlich nicht verantwortlich gestalteten Passungsprozessen von allen Seiten.
Frau Flink hat einen Mann kennen gelernt und möchte nicht mehr gerne nach Feierabend putzen. Allerdings will sie auch ihr Einkommen stabil halten. Gleichzeitig soll bei der Fa. Adrett die Betriebszeit sogar weiter in den Abend hinein verlegt werden, weil die Kunden dann wegen der veränderten Ladenschlusszeiten eher mal Zeit hätten. Ein Konkurrenzunternehmen wirbt sogar ausdrücklich damit. Mithilfe eines befreundeten Beraters kommt es zu einem ausführlichen Gespräch zwischen dem Meister und Frau Flink. Darin werden die bislang zufriedenstellende Mitarbeit von Frau Flink und ihr entgegenkommendes Wesen gewürdigt. Frau Flink würdigt, dass die Beschäftigung bei der Fa. Adrett ihr ins bezahlte Arbeitsleben und zu einem neuen Wertgefühl geholfen hat. Der Meister würdigt ihre neue Berufsidentität als Köchin und bedauert, dass sie in seinem Betrieb dafür nur wenig Resonanz finden kann. Da sie aber spürbar aus den anderen Tätigkeiten herausgewachsen sei, müsse dafür eine andere Kraft eingestellt werden. Als Köchin in dem für den Betrieb passenden Rahmen solle Frau Flink gerne halbtags arbeiten, sich für die weiteren Tätigkeits- und Einkommenswünsche nach einem anderen passenden Wirkungskreis umsehen. Nach einiger Zeit findet Frau Flink eine Teilzeittätigkeit als Köchin abends in einem Sportzentrum. Dort erhält sie für ihre Lust, Leute zu verwöhnen auch entsprechende Resonanz und braucht diese Bestätigung nicht mehr von der Fa. Adrett. Dort entspannt sich entsprechend die Situation und sie bekommt für ihre neukonfigurierte Funktion wie auch als Mensch allseits angemessene Anerkennung.
1.5 Dialogkultur bezüglich Passung
Passungsprozesse müssen zwischen unternehmerisch Verantwortlichen, den betroffenen Personen und bezogen auf die relevanten Bezugspersonen (in den Kunden-Lieferanten-Netzwerken) in vielschichtigen Dialogen (SCHMID/MESSMER 2003g) gestaltet werden. Sie zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:
• Komplementäre Verantwortung: Für einen gelingenden Passungsprozess müssen die Beteiligten ihre je unterschiedliche Verantwortung aufeinander bezogen wahrnehmen. Die Bedeutung für die Person und der Wert für die Organisation müssen in Bezug gesetzt und nach Möglichkeit in Übereinstimmung gebracht werden.
• Kontinuierlicher Prozess: Die Entwicklungen der Geschäftsanforderungen, aber auch innere Entwicklungsprozesse der Personen machen eine laufende Überprüfung der Passung notwendig, ohne die Passungsund Leistungsqualität kontinuierlich abnehmen.
• Dialogischer Prozess zwischen Betroffenen: Passung ist keine bloße Frage der Abstimmung von Prozess-, Funktions- und Leistungsaspekten in der Führungsbeziehung (vertikale Perspektive). Ebenso wichtig ist es, solche Fragen transparent und in Abstimmung mit anderen wichtigen Beteiligten im relevanten Prozess (horizontale Perspektive) untersuchen zu können. Die Dialogkultur, welche in dieser Art von Passungsprozessen entwickelt wird, fördert wechselseitiges Verständnis und Respekt und ist zentral für die Erhaltung der Steuerbarkeit von Organisationen im heutigen Umfeld.
1.6 HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
Das hier beschriebene systemische Passungsverständnis erfordert eine neue Sicht auf entsprechende HR-Prozesse. Die zentrale Verantwortung für die Passung liegt beim unternehmerisch verantwortlichen Vorgesetzten (und dem betroffenen Mitarbeiter). Um diese Verantwortung optimaler wahrnehmen zu können, kann das HR (oder die Berater) für die Beteiligten wertvolle Dienstleistungen erbringen.
Abb. 3: Perspektiven im Passungssystemkreis
Wir unterscheiden hierzu folgende drei Arten von HR-Prozessen:
• funktions-, stellen- resp. arbeitgeberorientierte Prozesse: Hier geht es um eine Umfokussierung auf eine unternehmerische und systemische Funktions- und Stellensicht. Statt akribischer Detailanalysen müssen vermehrt unternehmerische Perspektiven in den Vordergrund treten. Was ist der Bezug und Beitrag der jeweiligen Funktion zu den Kernprozessen? Welche Art von Unternehmertum ist in dieser Funktion gefragt? Welche Art von Drive? Wie sollen sich die Funktion und die darin verantworteten Teilprozesse im Laufe z.B. der nächsten zwei Jahre entwickeln? Etc.
• personen- resp. arbeitnehmerorientierte Prozesse: Um in Passungsprozessen die eigene Verantwortung gut wahrnehmen zu können, wird die Auseinandersetzung mit eigenen Kernkompetenzen und den optimalen Bedingungen ihrer Verwertbarkeit wichtig. Es wird wichtig, dass Mitarbeiter bezüglich ihrer eigenen Laufbahn vermehrt unternehmerische Verantwortung übernehmen und sich »strategische« Überlegungen machen, mit der Leitfrage: Wie möchte ich mich angesichts sich verändernder Marktanforderungen und eigener Kernkompetenzen in Zukunft positionieren? Wohin möchte ich mich entwickeln?
• Passungsprozesse: Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass die Qualität einer Neubesetzung resp. Umbesetzung nicht nur in der Qualität des Kandidaten, sondern vor allem in derjenigen des Zusammenspiels zwischen Funktion, Vorgesetztem, Kandidat und relevantem Systempartner (in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen) besteht. Es geht also im Passungsprozess darum, eigentliche »Kandidaten-System-Szenarios« bezüglich ihrer Passungspotenziale zu evaluieren.
1.6.1 Perspektiven in funktionsorientierten Prozessen
Aus Sicht der Organisation geht es darum,
• das unternehmerische und systemische Urteilsvermögen der unternehmerisch Verantwortlichen (Arbeitgeber) zu stärken,
6.2.1 Teilperspektiven des Unternehmertums
• das Verständnis und die Kompetenzen der Verantwortlichen als Regisseure und Passungsverantwortliche zu entwickeln.
1.6.2 Perspektiven in personenorientierten Prozessen
Angesicht aktueller Entwicklungen macht es Sinn, Organisationen zunehmend als Märkte (SCHMID/MESSMER 2003e) und bezogen auf die Integration der beteiligten Personen als Arbeitsmärkte zu verstehen. Arbeitsmarktfähigkeit oder »Employability« wird damit ein Schlüsselkriterium für Personalentwicklungsmaßnahmen. Wir unterscheiden vier Bausteine der Arbeitsmarktfähigkeit:
• Kernkompetenzen erkennen: Der erste Baustein der Arbeitsmarktfähigkeit besteht darin, dass die eigenen Kernkompetenzen erkannt werden (und nicht im Ansammeln von möglichst vielem, mehr oder weniger aktuellem Wissen).
• Kontextintelligenz entwickeln: Der zweite Baustein besteht im Wissen um Situationen, Rollen und Kontexte, in welchen die Kernkompetenzen zum Tragen kommen, resp. zum Misserfolg führen. Es ist wichtig für den Aufbau eigener Arbeitsmarktfähigkeit, die Bedingungen für den eigenen Erfolg zu kennen und entsprechende Selbststeuerungskompetenz zu entwickeln. Dieses Wissen schafft die Voraussetzung zur persönlich stimmigen und für die Organisation effektiven Aufgaben/ Stellen-Selektion.
• Kerntätigkeiten finden: Der dritte Baustein besteht im kreativen Finden von geeigneten Kerntätigkeiten, von internen »Kunden«, Leistungen und Leistungsbedingungen, in welchen eigene Kernkompetenzen optimal eingesetzt werden können. Wenn wir den Mitarbeiter als Unternehmer in der Organisation betrachten, können wir auch von seinen Kerngeschäften resp. seinem Kerngeschäftsportfolio sprechen.
• Individuelles Unternehmertum entwickeln: Als vierter Baustein könnte generell die Entwicklung eines persönlichen, auf ein optimales Gestalten der unterschiedlichen »Lebensbühnen« gerichtetes Unternehmertum und das Verfolgen einer »strategischen« Entwicklungsperspektive genannt werden.
6.2 Unternehmerische Haltung als Metaperspektive
Maßnahmen, die auf den obigen Bausteinen basieren, fördern das Unternehmertum bezogen auf die Entwicklung der eigenen beruflichen Laufbahn und entwickeln die persönliche Urteils- und Kontraktfähigkeit in Bezug auf Passungsfragen.
Im Weiteren gilt es auch, das Unternehmertum bezüglich des eigenen Beitrags zum Organisationserfolg zu fördern. Die Auseinandersetzung damit, welches Stück hier gespielt werden soll, was das dazu passende Drehbuch ist und worin die eigene Rolle bestehen könnte, macht jeden Mitarbeiter zum mitverantwortlichen Kooperationspartner in den Führungsprozessen.
1.6.3 Perspektiven in Passungsprozessen
Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass sich die Qualität einer Neubesetzung resp. einer Umbesetzung nicht nur im Kandidaten, sondern vor allem auch im Zusammenspiel zwischen Funktion, Vorgesetzten, Kandidaten und relevanten Systempartnern (in den entsprechenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen) widerspiegelt. Es geht also im Passungsprozess darum, echte Kandidaten-System-Szenarios bezüglich ihrer Passungspotenziale und -risiken zu evaluieren.
1.7 HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
1.7.1 Beratung und Coaching
Besonders wirksam sind auch hier On- resp. Near-the-Job-Maßnahmen, in denen Passungsfragen in einer neuen Passungsdialogkultur als Beitrag zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Organisation verstanden werden.
Coaching der Vorgesetzen zur Vorbereitung und Begleitung von Neuund Umbesetzungsprozessen: darin müssen auch deren Neigungen und Qualitäten als Teile der Szenarios zum Thema werden können.
1.7.2 Teamcoaching von Prozessteams
Besetzung und Passung sind zentrale Perspektiven der Prozessoptimierung und der Entwicklung der Lernfähigkeit von Teams.
5. Perspektiven von Teamentwicklung
1.7.3 Coaching von Rekrutierungsprozessen
Um Evaluationsprozesse von Kandidaten kennen zu lernen, kann eine direkte beraterische Begleitung nützlich sein. Damit mögliche Wechselwirkungen zwischen Kandidaten, Vorgesetzten und relevanten Partnern bezogen auf den Umgang mit den unternehmerischen Herausforderungen in der Funktion simuliert werden können, ist es wichtig, dass die Personen mit ihren Eigenheiten (und deren »Licht-« und »Schattenseiten«) transparenter Teil eines Szenarios werden. Damit wird eine Kultur angelegt, in welcher über Differenzen, Licht- und Schattenseiten in würdiger und systemischer Weise gesprochen werden kann. Die Kandidaten sind dann eher bereit, eigene Stärken und Schwächen zu benennen und zu Ausgangspunkten einer gemeinsamen Szenarioevaluation zu machen. Diese Szenariotechnik hat zudem einen bedeutsamen Zusatznutzen. Die Beteiligten lernen schon in der Vorausschau mögliche Schwierigkeiten kennen und erleben sich wechselseitig im gedanklichen Umgang damit.
1.7.4 Weiterbildungsangebote
Off-the-Job-Entwicklungsmaßnahmen sind weitere Formen, um den individuellen Selbstreflexionsprozess zu unterstützen,
• indem unternehmerisch Verantwortliche in geeigneten Seminarformen ihr Verständnis und Urteilsvermögen als Regisseure und Passungsverantwortliche entwickeln können,
• indem Mitarbeiter in Seminaren in einer unternehmerischen Auseinandersetzung mit ihren beruflichen Perspektiven, ihren Kernkompetenzen und optimalen Leistungsbedingungen unterstützt werden.
1.8 HR-Systeme
Eine neue Passungskultur, die auf das Zusammenspiel im System angelegt wird, erfordert eine systematische Überprüfung der Beurteilungs- und Entlohnungssysteme. Die impliziten Kulturvorstellungen – z.B. der Anreizsysteme der Organisation – müssen mit der angestrebten Passungskultur in Übereinstimmung gebracht werden.
1.9 HR als Kulturträger
Diese Arbeit erfordert erhebliche Kulturinvestitionen des HR (und der Linie). Durch größere Anfangsinvestitionen in fragmentarische und kristallisierende Arbeitsformen, in Pilotprojekte und deren Multiplikation entwickelt sich Kultur. Mit dem Aufbau gelebten Kulturwissens nimmt der Aufwand dann zunehmend ab, weil Kultur ansteckend ist (im Schlechten ist das leicht zu verifizieren). In den einzelnen Maßnahmen können dabei folgende methodische Zugänge die intuitive Urteilskompetenz für System-zusammenhänge und Abstimmungsbedürfnisse fördern:
• szenische und metaphorische Feedbackformen: Damit kann präzises, intuitives Wissen über Wechselwirkungen im Zusammenspiel der Beteiligten erschlossen werden.
• Szenariosimulationen (in der Art: »So, wie ich Dich in Deinen Neigungen erlebe, könnte ich mir vorstellen, dass Du in dieser Funktion und diesem Umfeld folgende Wirkung entfalten wirst: ... Als Vorgesetzter müsste ich dann allerdings darauf achten, dass …, usw.«): Sie unterstützen die Beteiligten darin, ein gemeinsames aufeinander bezogenes Situationsverständnis zu entwickeln und Eindrücke davon zu gewinnen, was sinnvolle und weniger sinnvolle Varianten sein könnten.
• Seelische Leitbilder und Metaphern: Mit Bildern und Metaphern sowohl für Personen als auch für Funktionen und Prozesse können potenzielle Passungsherausforderungen herausgearbeitet und auf den Punkt gebracht werden. Dabei können z.B. auch Fragen in der Theatermetaphorik nützlich sein: Welches Stück soll hier gespielt werden? Was sind die passenden Charaktere der Funktionsinhaber in diesem Stück? Was sind wichtige Mitspieler (Kunden resp. Lieferanten in den Prozessen) und was ist wichtig an deren Zusammenspiel, damit das Stück seine angestrebte Wirkung hat?
