Kitabı oku: «El aliado estratégico», sayfa 3
Seguimos siendo seres humanos, no evolucionamos hacia una nueva especie de Homo sapiens; la diferencia es que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de manera diferente.
Debido a lo anterior, consideramos que lo importante es comprender que trabajamos con personas, y que estas tienen diferentes formas de hacer lo que se espera que los seres humanos hagamos: pensar, analizar, colaborar, comunicarse, etc., según las características de la época que les ha tocado vivir. Pensamos que lo importante en este tema es comprender que la realidad nos plantea nuevos retos en la forma en que se gestionan y se dirigen las organizaciones, producto de un mundo que cambia de una forma acelerada y que está cada vez más conectado. No hemos dejado de ser seres humanos, no hemos evolucionado a una nueva especie de Homo Sapiens, solo que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de una manera distinta.
Para responder a estos retos, los consultores han abierto el abanico de las disciplinas, ahora también intervienen expertos en diseño, matemáticas y estadísticas avanzadas, antropología, artes y humanidades, que han dado un rostro más fresco a la consultoría y aportado novedosas perspectivas acerca de los cambios que se dan en la sociedad y alteran las preferencias de los consumidores y, por lo tanto, el rumbo de los negocios. Una poderosa mezcla de consultores en estrategias de negocios con expertos en sistemas, capaces de analizar e identificar prioridades en medio de los grandes datos, está resultando muy significativa.
Entre los métodos generados en esta nueva época podemos destacar los siguientes: planeación en situaciones de incertidumbre (foresighting), pensamiento de diseño (design thinking), diseño y rediseño de modelos de negocios con canvas y lean startups, arquitectura estructural con base en redes (networks), procesos ágiles de operación con técnicas como fastworks y scrum, expansión de los sistemas de administración de recursos empresariales (enterprise resourse management – ERP), administración de procesos de negocios (business process management – BPM), administración de procesos de negocios inteligentes (intelligent business process management – IBPM), automatización de procesos robóticos (robotic process automation – RPA), innovación abierta, así como cambios en los sistemas de gobierno de las organizaciones y alineación de la cultura organizacional, entre otros.
FIGURA 1.2 EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
| Estamos en una era en que los dirigentes de las organizaciones demandan una consultoría práctica, con sentido de anticipación a los acontecimientos del entorno, con un enfoque que integre los aspectos operativos y estratégicos, y con un alto sentido colaborativo con otros especialistas de muy diferentes disciplinas. |
LA EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO
En el proceso evolutivo de la planeación y la gestión del cambio en la administración organizacional hemos considerado las corrientes o modelos más sobresalientes desde inicios de la segunda década del siglo XX. A diferencia de otros campos de las ciencias sociales, en donde la evolución del conocimiento se va concatenando a partir de nuevas elaboraciones propuestas por distintos autores sobre temas específicos —es decir, propiamente se da un proceso evolutivo del pensamiento—, en este caso no ha sido así. Los enfoques y métodos han surgido al calor de la práctica, muchas veces tomando prestados conceptos provenientes de otras disciplinas y desde la misma dinámica interna de las empresas, lo que nos da por resultado un desarrollo poco secuencial y no sistemático, a la vez que muy diverso.
Sobre una línea de tiempo que va desde la segunda década del siglo pasado hasta nuestros días (véase la figura 1.2), tratamos de representar cómo fueron apareciendo los principales sistemas de planeación y gestión que han hecho significativas aportaciones al desarrollo de la consultoría y sus representantes más sobresalientes; los periodos mencionados se refieren a sus épocas de mayor auge, aunque muchos de ellos aún siguen vigentes.
ASOMÁNDONOS AL FUTURO
Hasta aquí hemos descrito de qué manera la consultoría ha seguido la evolución de los sectores y las empresas a lo largo de las distintas revoluciones industriales en la búsqueda de adecuar sus servicios a los requerimientos. Aunque no sabemos con certeza cómo será el futuro, tenemos bastante claro que, ante la dinámica de los cambios exponenciales, la consultoría no solo deberá seguir la evolución de las organizaciones sino participar activamente en re–pensar y diseñar su futuro, es decir, ir delante de manera más decidida. Esto nos permite abandonar la mayoría de los paradigmas que como consultores nos han mantenido más o menos tranquilos en la mayor parte de la segunda parte del siglo XX y los albores del XXI. Ahora deberemos colonizar, junto con los directivos de las empresas, territorios desconocidos.
En tiempos turbulentos es difícil ver el futuro... El riesgo no es la turbulencia en sí misma, sino actuar con la lógica del pasado.
Peter Drucker
Sin duda, es un cambio de época. La sociedad está cambiando drásticamente, las prioridades, preferencias y estilos de vida de los jóvenes se diferencian y en muchos casos aún no las conocemos con precisión o —peor todavía— conociéndolas, las ignoramos. Uno de los cambios más importantes es que nuestros principales estudios de la conducta humana están basados en personas que en 96% de los casos pertenecen a países industrializados occidentales como los europeos, Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda e Israel, como lo señala Jared Diamond (2013) cuando afirma que casi todo nuestro conocimiento de la psicología humana se basa en sujetos que pueden ser descritos con las siglas en inglés WEIRDS (2) (“raros”), esto es, pertenecientes a sociedades occidentales cultas, industrializadas, ricas y democráticas. Edgar Schein (2016) va más allá y advierte que en el futuro las organizaciones estarán integradas por diversas subculturas y que su integración representará uno de los mayores retos para los dirigentes. La alineación de esas subculturas con la cultura organizacional será definitiva para el logro de los objetivos institucionales.
Revisemos algunos datos que nos pueden ayudar a perfilar el futuro de la consultoría en la era de la trasformación digital de los negocios y las empresas:
1. Las empresas e instituciones se están trasformando, lo quieran o no; la duración media de las organizaciones registradas en el índice de Standard & Poor’s (S&P) ha pasado de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad, y 75% de las firmas registradas en ese índice serán remplazadas por nuevas compañías hacia 2027 (Bourree, 2015).
2. El especialista en temas relacionados con sistemas de información y comercio electrónico, Haim Mendelson (2004, citado en Evans et al., 2015, pp. 65–82) afirma que las claves para la empresa del futuro —que ya es el presente en nuestra opinión— son las siguientes:
• Un modelo de negocio bien articulado que recalibre de forma efectiva las exigencias del futuro con un modelo de creación de valor explícito que facilite las dinámicas de cambio y la interacción con agentes de proximidad y coordinadores de cadena de valor. Las tecnologías de la información han acelerado significativamente el desarrollo de modelos de negocio al desplazar el centro de la innovación del átomo a los bits, y del hardware al software. Además, las identidades virtuales están convergiendo con las identidades reales debido a un uso mayor de dispositivos móviles, de sensores y de la nube.
• Una empresa ágil y con un alto “coeficiente organizativo” que funcione en un entorno de cambio acelerado. Esta estructura automatiza partes fundamentales del proceso de innovación impulsado por el cliente y propicia su proximidad gracias a los avances tecnológicos.
• La creación de un ecosistema que permita a la empresa interactuar con otros participantes para reconfigurar su oferta de manera dinámica, y proporcione soluciones integrales al consumidor final. Las tecnologías de la información no solo acelerarán el proceso de desarrollo de modelos de negocio sino que, además, conducirán a un cambio cualitativo sustancial en el que convivan fabricantes y proveedores dedicados a desarrollar y vender productos físicos, y coordinadores de la cadena de valor que configuren soluciones para adecuar la oferta y la demanda, como ya ocurre en el caso de eBay, Airbnb y Uber.
3. Consideramos que la tecnología, a través de los dispositivos móviles y los social media, impulsará la trasparencia de la información y la de sus generadores, lo que significa un cambio mayor para varios procesos y áreas de las organizaciones. Las empresas serán impulsadas con mayor velocidad por redes de trabajo interdisciplinarias y colaborativas muy avanzadas en ámbitos internacionales, más aplicaciones de robótica en sistemas de manufactura de alta productividad, así como las tecnologías avanzadas como el Internet de las cosas, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático o mediante las máquinas (machine learning), por ejemplo IBM Watson, con las aplicaciones en materia de salud, enseñanza de las matemáticas o consejería jurídica, y los desarrollos de Oracle con Crosswise y de Amazon con Angel.ai.
4. En los próximos años, algunos cambios tecnológicos tendrán un gran impacto de escala trasformacional en la operación de las empresas. Ludmila Morozova–Buss (2017) señala algunas de estas repercusiones, especialmente por efecto de la inteligencia artificial: las impresoras 3D, el Internet de las cosas, los vehículos autónomos, la interfaz entre el cerebro y las computadoras, la robótica avanzada y las máquinas inteligentes.
FIGURA 1.3 PAÍSES QUE TIENEN MÁS GRADUADOS EN DISCIPLINAS stem
Fuente: elaborado con base en WEF (2016).
El prolífico desarrollo de la tecnología cambiará drásticamente la definición de valor, desde los rígidos modelos de negocios de la pasada era industrial hacia los modelos de servicio y experiencias flexibles, creativos y adaptativos de la revolucionaria era de la información.
Además, la automatización de procesos por medios robóticos (Robotic Process Automation – RPA) seguirá impulsando esta tendencia. La RPA, también denominada Robotic Transformation (transformación robótica) o Robotic Revolution (revolución robótica), se refiere a las formas emergentes de la tecnología para la automatización de los procesos basada en inteligencia artificial y softwares para robots. La RPA representa una gran oportunidad para que las organizaciones incrementen su desempeño, mejoren su productividad, reduzcan sus costos en áreas como las finanzas con limpieza de datos, marketing con campañas automatizadas, servicio al cliente con procesamiento de quejas, tecnología de la información con servicios de soporte.
Así que enfrentamos un irrefrenable ritmo de cambio del entorno en una economía que no crece a ritmo acelerado, con el consecuente replanteamiento y restructuración de industrias y empresas, así como de las profundas trasformaciones digitales de los modelos de negocios. Y tenemos que aprender que el ritmo del cambio es ¡exponencial! ya no gradual, nos llega en gigantescas olas como un auténtico tsunami. El mundo se está haciendo más complejo porque estamos más interconectados, las 24 horas del día, todos los días y cada vez más. La trasferencia de conocimientos, experiencias y expectativas entre personas con más conocimientos hace más complejas a las organizaciones, aunque sus posibilidades sean también mayores.
Actualmente, la relevancia de los conocimientos de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas, que se conocen como STEM, (3) es cada vez mayor en nuestro mundo. Pero hablar de STEM no se refiere solo a conocimientos, como lo señalan Carnevale, Smith y Meloton (2011, pp. 53–60), sino que requiere estar asociado con otras habilidades tales como el pensamiento crítico, el aprendizaje activo, la solución de problemas complejos, razonamiento deductivo, razonamiento inductivo, comunicación y trabajo en equipo.
El Reporte de Capital Humano (2016) del Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), señala en cuáles países hay más graduados recientes en las disciplinas STEM (véase la figura 1.3).
Así que facilitar el cambio en las organizaciones en esta era digital, la era de las máquinas inteligentes (Smart Machine Age – SMA) es fundamental, aun considerando la tremenda irrupción de la inteligencia artificial, que nos ofrece la posibilidad de realizar trabajos rutinarios por medio de robots en solo una pequeña fracción del tiempo que le llevaría cumplirlas a varias personas. Las personas, clientes y consultores, juntos tendremos que realizar los trabajos que la tecnología no puede hacer bien: esos trabajos que requieren un juicio crítico elevado, un pensamiento creativo e innovador y la conexión emocional con los accionistas, clientes y otros asociados. Edward D. Hess y Katherine Ludwig señalan que:
Desafortunadamente la ciencia tiene claro que no lo hemos hecho particularmente bien en esos trabajos debido a nuestras formas de pensar y actuar. Un problema profundo al llevar a cabo esas habilidades exclusivamente humanas es que usualmente percibimos y procesamos el mundo desde una perspectiva únicamente personal, poco enfocada y de una manera auto–protectora. Mantenerse relevantes y optimizar nuestro pensamiento, escucha, las relaciones y el trabajo con otros para exceder las habilidades de la SMA nos requerirá convertirnos en parte de un sistema más abierto, más abierto a lo que está sucediendo en el mundo fuera de nuestras cabezas y más abierto a los otros. Nuestro enfoque interno deberá cambiar a uno externo en relación con los demás porque será muy difícil exceder las capacidades de la SMA por nosotros mismos. Necesitamos la ayuda de los demás y eso requiere que nos conectemos y relacionemos emocionalmente con ellos (Hess & Ludwig, enero de 2017).
Las nuevas tendencias tendrán —o deberían tener— también implicaciones en la educación actual. De acuerdo con expertos en el tema reunidos durante el Foro Económico de Davos, Suiza (WEF, 2018) a inicios de 2018, donde se abordó el futuro de la educación, el trabajo en el futuro será muy diferente en la medida en que la inteligencia artificial convierta en obsoletos muchos trabajos manuales y repetitivos. En este mismo encuentro se cita un reporte del Mckinsey Global Institute (enero de 2017) que sostiene que 50% de los empleos que realizan las personas en el mundo son susceptibles de ser sustituidos por robots, lo cual podría significar una pérdida de 15 billones de dólares en salarios a nivel mundial para el año 2055. Según dicho reporte, este panorama no necesariamente es amenazante si los sistemas educativos se modifican oportunamente; por ello, en el encuentro se hace énfasis en la importancia de las habilidades blandas, como el trabajo colaborativo, la creatividad, la inteligencia emocional, la capacidad de solucionar problemas complejos, además de las habilidades creativas y de investigación, y para encontrar información, sintetizarla y sacar algo de ello. Estas habilidades no pueden esperar al futuro, deben ser una realidad hoy.
Todo lo que sea rutina o repetitivo será automatizado.
Minouche Shafik
Nosotros creemos que los dirigentes de las empresas y los consultores encontraremos una forma equilibrada y humana de interactuar con todas las aplicaciones de la inteligencia artificial y los bots, y eso lo haremos con la participación de grandes talentos de otras disciplinas. Un ejemplo de estas formas innovadoras y humanas es la que mencionó Bill Gates durante una entrevista (Quartz, entrevista con Gates, 16 de febrero de 2017, citada en Delaney, 2017): “Los robots deben ser gravados con impuestos como las personas”. Es decir, propuso que los impuestos derivados de los empleos de los hombres que se sustituyan por robots sean gravados y pagados por las empresas que los producen o por las que los utilicen, y añadió: “Lo que el mundo quiere es aprovechar la oportunidad de hacer todos los bienes y servicios que tenemos ahora y liberar a las personas para hacer cosas más significativas, reduciendo la pobreza y ayudando a los niños especiales, hasta llegar a la vejez, asuntos que tienen que ver con la empatía y la comprensión humana” (Gates, entrevista citada en Delaney, 2017).
A propósito del papel de la tecnología, Teilhard de Chardin dice que “el hombre es un ser caracterizado por unas manos y un cerebro, es un cerebro manual, unas manos libres de trabajo rutinario son un cerebro libre para pensar [...] Si la tecnología son las manos de la humanidad, el cerebro de la humanidad es la conciencia social” (citado en Rodríguez, García, Lara & Díaz, 1988, p.217). Consideramos que esta frase tiene plena vigencia. Como lo señaló Jack Ma en una entrevista para la televisión: “No sólo necesitamos la inteligencia de las máquinas, necesitamos inteligencia para las máquinas, necesitamos hacer lo que las máquinas no son capaces de realizar” (Ma, entrevista, Loret de Mola, 5 de mayo de 2017). Administrar este cambio exponencial será uno de los grandes desafíos para la humanidad en el futuro próximo.
Liderar los cambios en esta nueva era implicará romper las tendencias dominantes hasta ahora para enfocarlas hacia una forma de direcciones emergentes.
Administrar cambios exponenciales es una gran diferencia cuando nuestro trabajo como consultores, de acuerdo con Sherry Duda (2016), presidenta de la Organization Development Network, ha sido: 1) crear impactos positivos por medio de estrategias para aumentar las ofertas de valor; 2) incrementar la sustentabilidad alineando estrategias, estructuras y culturas para generar resultados en relación con las oportunidades del entorno; y 3) impulsar el desarrollo y crecimiento de las organizaciones mediante la adaptación al cambio, innovación y disrupción en los negocios.
Liderar los cambios en esta nueva era implicará romper las tendencias dominantes hasta ahora para enfocarlas hacia una forma de direcciones emergentes.
Hemos atendido estas actividades fundamentales durante los últimos años; sin embargo, en el escenario futuro no se tratará de hacer modelos cada vez más complicados o sofisticados, sino que habrá que abordarlas con pragmatismo desde una perspectiva sistémica, con base en una fuerte empatía con los nuevos requerimientos de nuestros clientes, y con la credibilidad y la confianza que nos brinden para lograrlas de una forma más rápida, más ágil y con menos costo, las tres cosas a la vez.
FIGURA 1.4 TENDENCIAS DOMINANTES Y DIRECCIONES EMERGENTES
Las tendencias dominantes que tendrán que transitar hacia nuevos estilos de dirección emergentes se presentan en la figura 1.4.
John Kotter (2014) dice que para lograr cambios en la nueva era se requiere trabajar con los líderes, con las redes de trabajo y con muchos agentes de cambio —no solo con unos cuantos—, y que para eso tendremos que cambiar un pensamiento clave: ya no será “tener que cambiar” sino “querer cambiar” lo que impulsará las grandes trasformaciones. Algunas de las implicaciones son: que las empresas ya no podrán seguir organizándose por “divisiones” sino que deberán hacerlo por “conexiones”; y que la acción voluntaria adquirirá un valor estratégico.
En un mundo en el que la disrupción y no el cambio incremental será —¿o ya es?— lo normal, Helen Beavan, la responsable de desarrollo organizacional del sistema de salud en Inglaterra, nos recuerda las palabras de Céline Schillinger: “Al cuestionar las ideas existentes, al abrir nuevos campos de acción, los agentes de cambio ayudan a las organizaciones a sobrevivir y adaptarse al siglo XXI” (Schillinger, citada en Bevan, 2015). Y para ello nos invita a ser “rebeldes”.
Pero ¿quiénes son esos rebeldes? Ella los describe de la siguiente manera: a) son los principales campeones de las iniciativas de cambio; b) los rebeldes no piden permiso para liderar, innovar o hacer estrategias; c) los rebeldes son responsables, saben lo que es correcto; d) ven y dicen cosas que otros aún no perciben; e) apuntan a nuevos horizontes, y f) sin los rebeldes la historia nunca cambia.
Pero, además de los rebeldes, necesitaremos personas a las que Helen Bevan atribuye características especiales que serán fundamentales en el futuro próximo:
• Son personas que mueven el barco, pero son capaces de mantenerse a bordo.
• Caminan por la delgada línea que hay entre ser diferentes y asimilarse a los demás, entre estar fuera y dentro.
• Son capaces de retar el statu quo cuando ven un camino viable para el futuro.
• Son los mejores “ciudadanos” de la organización y a la vez son “rebeldes”.
• Son capaces de trabajar con otros para lograr éxitos, no para crear problemas destructivos (Bevan, 2015).
Estas oportunidades suponen cambios importantes en la formación, actuación y organización de los profesionales de la consultoría en el futuro. Algunas de las tendencias más probables son:
a) Es probable que crezca la tendencia de que más consultores opten por ser free lancers (consultores independientes) o se afilien a redes de asociados distintas a las firmas de consultoría, aunque estas seguirán sirviendo a sus clientes tradicionales.
b) Dado que la consultoría requerirá de especialistas en muy variadas disciplinas como matemáticas, ingeniería, sistemas, arte, diseño, etc., las habilidades para el manejo de las relaciones interpersonales serán tan importantes como las competencias técnicas.
c) El papel de consultores generalistas, que actuarán como orquestadores, será muy importante para integrar y dar coherencia a las soluciones que se propongan a las organizaciones desde la intervención de distintos especialistas.
d) Las competencias requeridas por los consultores serán muy variadas: capacidades técnicas muy especializadas, habilidades para trabajar con ejecutivos de todo nivel, así como con consultores internos en equipos multidisciplinarios —y en ocasiones en varios de manera simultánea—, fuertes habilidades interpersonales, sociales, de trabajo en redes y, desde luego, un marco ético de actuación muy claro.
e) Es muy probable que se incremente sustancialmente la certificación de los consultores, ya sea por instituciones privadas de alto prestigio, nacionales o internacionales, o por instituciones públicas.
En síntesis, a lo largo de más de un siglo la consultoría profesional ha demostrado una impresionante capacidad de adecuación y reinvención ante las trasformaciones del mundo y de las organizaciones. Más allá de las recesiones económicas, estamos de acuerdo con los investigadores que afirman que la demanda de servicios de consultoría no se contraerá en el largo plazo; las grandes economías emergentes (Brasil, China, India, Rusia y nuestro país) generarán una demanda enorme de servicios, porque su administración aún no se ha desarrollado lo suficiente y los directivos jóvenes requieren experiencia. Las siguientes generaciones de consultores seguirán esa tradición de flexibilidad si demuestran, en su propia vida y en su trabajo, una constante adaptación ante el cambio exponencial, el tsunami digital y la disrupción. Lo que hará destacar a esas generaciones de consultores por venir serán sus capacidades superiores de colaboración con sus clientes y colegas, sus habilidades para intervenir eficazmente con una visión sistémica en los diversos ámbitos y aspectos de las organizaciones, así como sus conductas tangibles de ética personal y responsabilidad social.
| Al considerar el desarrollo de la consultoría, estamos convencidos de que su futuro sorpresivo, desafiante y emocionante será un gran lugar para estar, un maravilloso espacio de realización. |
1- KPMG es una red global de servicios de auditoría a nivel internacional que surge en Ámsterdam antes de la primera guerra mundial, más conocida por las siglas de los apellidos de sus fundadores: Klynveld, Piet, Marwick y Goerdeler.
2- Sigla para designar los adjetivos: Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic Societies, pero que forman la palabra weirds, que significa “raros” en español.
3- Siglas de Science, Technology, Engineering and Mathematics.
