Kitabı oku: «Educación basada en experiencias de investigación», sayfa 14

Capítulo 12

Diagnóstico estratégico de productos turísticos: propuesta metodológica para la planificación y gestión del turismo

Dra. Lorena Trinidad Medina Esparza

Resumen

El presente trabajo plantea que es posible identificar aquellos productos potenciales para el desarrollo turístico mediante la realización de diagnósticos estratégicos que consisten en aplicar instrumentos como: Matriz Atractivo del Mercado-Posición de General Electrics y McKinsey; Escenario Prospectivo; Estructuración de Productos Principales, Periféricos y Complementarios; Matriz BCG y Matriz FODA.

En el resultado se destaca la importancia del uso de este tipo de herramientas, puesto que contribuyen en la etapa de planificación y gestión turística, y es posible conocer la viabilidad de los proyectos, por lo tanto, éstos deberían efectuarse en la etapa inicial para identificar el vocacionamiento turístico de un lugar y fortalecerlos cualitativamente para su puesta en valor. Además, cuando se habla de turismo y su oferta, no se debe dejar pasar por alto que el tema de la competitividad igualmente figura como prioritario, porque si no se cuenta con productos turísticos competitivos, por ende, se asume que su futuro no será prometedor; la competitividad representa un proceso de diferenciación, que busca la innovación constante y buena calidad en su oferta turística y el punto de partida es la buena gestión, la planificación y la conservación del territorio. Se destaca que este tipo de metodología es valiosa y por ello es importante difundirla entre los estudiosos del turismo y con los tomadores de decisiones para su aplicación, pues en el turismo es ineludible tener esa visión estratégica basada en lo que retrata el horizonte, con el fin avanzar en la dirección deseada y proyectar un futuro promisorio en el desarrollo sustentable de la actividad.

Palabras Clave

Diagnostico, Producto turístico, planificación, Gestión, Turismo.

Antecedentes

Los destinos turísticos habitualmente ofrecen un conjunto de productos que se agrupan entre sí para conformar lo que se conoce como cartera de productos, en ese sentido, es trascendental valorar el potencial competitivo, pero también, la participación que tendrían en el mercado y la rentabilidad de cada uno de ellos. Por lo tanto, a través de los años, se han propuesto diversos instrumentos para analizar, obtener y procesar información muy valiosa sobre el entorno, que lleven a identificar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.

La propuesta metodológica del diagnóstico de productos turísticos se aplicó entre 2015 y 2016 a la región de Bahía de Banderas, que comprende los municipios de Puerto Vallarta y Cabo Corrientes en el estado de Jalisco, y el municipio de Bahía de Banderas en el estado de Nayarit lo que podría considerarse un destino turístico madura. Asimismo, en 2018 se efectuó en el municipio de Ejutla, Jalisco, lugar que podría considerarse como un destino turístico incipiente.

En ambas investigaciones tras haber realizado la interpretación de los instrumentos, resultó relativamente sencillo conocer la potencialidad turística de cada uno de los lugares y por supuesto fue información muy valiosa que sirve para identificar cuál es su producto principal y productos complementarios que se deben proponer porque representan una mayor oportunidad y fortaleza.

Por ejemplo, en el caso de la Región de Bahía de Banderas, se reiteró que su producto principal es el turismo de sol y playa y la gran oferta hotelera que se desprende por toda la bahía, así como la diversidad de opciones de diversión nocturna, por supuesto, también se tiene el deporte del golf como un motivante que ha posicionado al destino de entre los mejores de México, sin embargo, se encontró que puede aprovechar su infraestructura y potencial para fortalecer el turismo de convenciones, medico, accesible, negocios, entre otros. Cabe señalar, que esta región es un polo turístico muy importante en México, pero básicamente solo se ha enfocado a su producto principal, pero la aportación que se hizo en ese estudio fue que puede y debe renovarse y diversificar su oferta turística, por ello, los productos identificados como complementarios o de segundo nivel, deberían ser aprovechados si es que desean continuar posicionados como uno de los destinos predilectos de los viajeros tanto nacionales como internacionales.

Respecto al municipio de Ejutla, un pueblo pequeño que cuenta con incipientes flujos turísticos, pero que de gestionarse de manera adecuada incrementarían las oportunidades de desarrollo. En esa investigación fue posible visualizar de manera reiterada que cuenta con un gran potencial de desarrollo turístico, pues es un municipio privilegiado en patrimonio natural y cultural, no obstante, se identificó que su producto estrella es el turismo cultural, el cual incluye el turismo religioso, la gastronomía, la arquitectura, costumbres, leyendas, monumentos, entre otros.

En añadidura, esta metodología se ha venido utilizando en los dos últimos ciclos escolares con estudiantes de la Licenciatura en Turismo que se imparte en el Centro Universitario de la Costa Sur, de la Universidad de Guadalajara, específicamente de la asignatura de Folclore de México, quienes deben realizar una investigación sobre su municipio, para ello deben identificar los principales atractivos potenciales que pueden ser factibles para convertirse en productos turísticos.

Planteamiento del problema

El desarrollo turístico en distintos espacios supone que es una oportunidad idónea para las poblaciones que cuentan con un diverso patrimonio biocultural, que puede permitir la generación de ingresos a los habitantes del mismo, contribuyendo a mejorar su economía. Muchos pueblos de México cuentan con flujos turísticos, algunos de menor y otros de mayor avances, no obstante, en muchos de los casos no se realiza una gestión y planificación adecuada, primero mediante un diagnóstico para conocer la potencialidad turística y las oportunidades para su desarrollo, es por ello que se considera que es imperante que se apliquen metodologías sencillas, pero eficaces, como la propuesta de un diagnostico estratégico de sus productos turísticos, a fin de contar con la mejora en la oferta y que vaya acorde con las necesidades del nuevo consumidor del turismo, el cual entre otras cosas también se caracteriza por optar por un turismo que sea más responsable con el medio ambiente y que genere mayor beneficio para los pobladores.

Objetivo general

Proponer una metodología de diagnósticos estratégicos para valorar los productos turísticos potenciales.

Objetivos específicos

Establecer un panorama general que determine la viabilidad de un proyecto turístico en determinado sitio.

Posicionar la importancia de los atractivos de acuerdo con cinco distintos instrumentos para identificar la vocación turística de un lugar con potencial turístico.

Justificación

Se eligieron los cinco instrumentos de evaluación para ser parte de un diagnóstico de productos turísticos, porque se pueden aplicar sin grandes complicaciones, y de acuerdo con la experiencia vivida tanto al aplicarlo en la región de Bahía de Banderas como en Ejutla, asimismo con estudiantes de Licenciatura en Turismo, ha sido relativamente sencillo para establecer cuáles son los potenciales turísticos.

Indiscutiblemente, todo proceso de planificación, innovación y/o reestructuración de un destino turístico requiere iniciar con un diagnóstico, ya que, antes de resolver un problema, es necesario identificar las características que implican y la importancia de los mismos. Para que sea estratégico y adecuado el diagnóstico de un destino turístico, en el principio del mencionado proceso de planificación, es imperante la participación de todos los actores involucrados en la actividad turística, partiendo de la premisa que todos deben compartir beneficios y responsabilidades.

Marco teórico

Turismo: fenómeno económico y sociocultural

Durante décadas, el turismo ha experimentado un continuo crecimiento y una profunda diversificación, hasta convertirse en uno de los sectores económicos que crecen con mayor rapidez en el mundo; guarda una estrecha relación con el desarrollo y se inscriben en él un número creciente de nuevos destinos, así que esa dinámica ha convertido al turismo en un motor clave del progreso socioeconómico, al grado que actualmente el volumen de negocio del turismo iguala o incluso supera al de las exportaciones de petróleo, productos alimentarios o automóviles, convirtiéndolo en uno de los principales actores del comercio internacional, y una de las primordiales fuentes de ingresos de numerosos países en desarrollo; empero, se precisa que ese crecimiento va de la mano del aumento de la diversificación y de la competencia entre los destinos (Organización Mundial del Turismo, 2019).

¿Qué se entiende por producto?

Recordando a Kotler, pensador que hizo importantes aportaciones en la mercadotecnia, entre las cuales, señaló que el producto es el corazón del marketing y el producto es más que un objeto, porque los clientes compran satisfacciones, no productos, e indicó que, desde la perspectiva del comprador o usuario, el producto presenta cuatro niveles de profundidad: la esencia del producto, el producto formal, el producto ampliado, y el producto añadido. El producto en conjunto, es decir, añadiendo los cuatro niveles de profundidad, debe ser la base sobre la que se construya la ventaja competitiva. Partiendo de esa idea, Keegan, define al producto como «un conjunto de atributos físicos, de servicio y simbólicos, que producen satisfacción o beneficios al usurario o comprador» (como se citó en Belío y Sainz, 2007).

¿Cómo se conforman los productos turísticos?

Respecto al producto turístico, éste se encuentra conformado por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen al mercado, para confort material espiritual, en forma individual o en gama muy amplia de combinaciones resultantes de las necesidades, requerimientos o deseos de un consumidor al que llamamos turista. Se puede decir así, que el producto turístico se conforma por la oferta turística de un destino, que a su vez la componen el conjunto de atractivos, bienes, servicios y facilidades capaces de atraer al visitante (Cárdenas, 2006).

Por su parte, la Organización Mundial del Turismo (OMT) (1998), indica que el producto turístico determina en parte los tipos de mercado turístico que pueden atraerse y debe por tanto buscarse la forma conveniente para satisfacer las expectativas de los consumidores; sin embargo, no debe tratar de adecuarse a sus mercados hasta el punto de crear problemas ambientales o sociales locales, pues un concepto clave para desarrollar con éxito un sector turístico en una zona determinada, es la adecuación entre mercados y productos turísticos, además, esta adecuación debe lograrse en el mercado de un desarrollo equilibrado y sostenible que eleve al máximo los beneficios para la comunidad.

¿A qué se le llama diagnóstico?

Etimológicamente diagnóstico proviene de gnosis: conocer y día: a través: así entonces significa: conocer a través o conocer por medio de. Sin embargo, diversos autores que abordan este tema van más allá de su raíz etimológica, algunos entendiéndolo como resultado de una investigación, o como una explicación de una situación particular, o como una descripción de un proceso, o como un juicio interpretativo, o bien solo un listado de problemas con un orden de prioridades (Arteaga y González, 2001).

El diagnóstico es la primera fase dentro de un proceso de la programación y es el punto de partida para formular el proyecto, entonces, «el diagnóstico consiste en reconocer sobre el terreno, donde se pretende realizar la acción, los síntomas o signos reales y concretos de una situación problemática, lo que supone la elaboración de un inventario de necesidades y recursos» (Espinoza, 1987, p. 55).

Metodología

Al tratarse de una investigación aplicada en las ciencias sociales, que implica la recolección y análisis de materiales explicativos de carácter objetivo y subjetivo, en el presente trabajo se hace uso de la metodología cualitativa, así que se combina con teórico porque permite descubrir en el objeto de investigación las relaciones esenciales y las cualidades fundamentales, no detectables de manera sensoperceptual, y se apoya en los procesos de análisis, síntesis, inducción y deducción. Además, tiene un enfoque empírico, pues se basa en la experimentación para utilizar guía para posicionar cada uno de los atractivos con posibilidad de convertirse en un producto turístico.

La propuesta metodológica del diagnóstico estratégico consiste en realización de cinco matrices, la cuales son:

1. Matriz atractivo del mercado-posición de General Electrics y McKinsey.

2. Escenario prospectivo.

3. Estructuración de productos principales, periféricos y complementarios.

4. Matriz de crecimiento y participación Boston Consulting Group (BCG)

5. Matriz FODA

Aplicación de matrices

Tomando en cuenta los atractivos se propone la utilización de los siguientes instrumentos:

Matriz atractiva del mercado-posición competitiva, de General Electrics y Mckinsey

La matriz de General Electrics, el atractivo del mercado-alto, medio o bajo- se representa en el eje vertical y la posición competitiva del destino o empresa -fuerte, media o débil- en el eje horizontal. Las dos dimensiones de la matriz son índices que resumen el efecto ponderado de diversos factores. La posición de los productos o unidades de negocio en el eje del atractivo del mercado se deriva de la valoración dada a los factores tales como, el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mismo, la estacionalidad de la demanda, la naturaleza y características.

Figura 1: Matriz GE McKinsey.

Fuente: Elaboración propia (2017) a partir de Kotler, Bower y Makens (1997).

Según Kotler, Bower y Makens (1997) el uso de modelos de cartera proporciona ayuda a la gestión. Así, los modelos han ayudado a los gerentes a pensar de manera más estratégica y a comprender mejor la economía de sus negocios. No obstante, los modelos de cartera deben usarse con precaución, pues el destino podría poner demasiado énfasis en aumentar la participación en el mercado y en los negocios de crecimiento elevado, descuidando la dirección correcta de algunos productos actuales. Los resultados son sensibles a los valores y pueden manipularse para producir la ubicación deseada en la matriz. Muchos productos terminarán en la parte media de la matriz debido a problemas con calificaciones, y esto hace difícil saber cuál debe ser la estrategia adecuada. Por último, los modelos fracasan en delinear las sinergias entre dos o más productos, lo cual significa que en determinado momento la toma de decisiones para un producto podría ser arriesgada. Existe el riesgo de eliminar un producto que funciona con pérdidas, pero que en realidad proporciona una capacidad fundamental requerida por el resto de productos. En definitiva, mediante las matrices no se recoge las sinergias entre diversos tipos de turismo, por ejemplo, el turismo de negocios y el turismo cultural, el turismo de salud y el turismo vacacional, entre otros. A pesar de las críticas, las matrices de diagnóstico basadas en los modelos de cartera son útiles para valorar la posición de los productos de los destinos (Bigné et al., 2000).

Escenario Prospectivo

Un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que supone una descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir, e involucra algunas veces la precisión de los estadios previos que se habrían recorrido, desde el presente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegido (Godet,1991). De acuerdo con Mojica (1999) para que el diseño de escenarios sea válido debe tener las siguientes condiciones:

Coherencia: el relato debe estar articulado de manera razonable y lógica.

Pertinencia: significa que los estadios previos deben estar articulados al tema principal y no a otro concepto.

Verosimilitud: las ideas que contengan el relato deben pertenecer al mundo de lo creíble.

El futuro es asumido como un espacio de incertidumbre, y también, dónde la convergencia de voluntades de los hombres hace que sus sueños se puedan convertir en realidad merced al uso de la planificación prospectiva estratégica. Muchos han sido los territorios que han apostado por el uso de esta disciplina y han logrado un mayor desarrollo y mejor competitividad de su entorno (Mojica, 2004). Por lo tanto, construir el futuro supone tener el suficiente control sobre la situación y saber con certeza lo que se quiere lograr. El ejercicio de la Prospectiva es bastante exigente, pues si no se dan estas condiciones no estamos en el terreno de la realidad, sino en el ámbito de los sueños, de la utopía y de lo imaginario. De tal manera que, el diseño de los escenarios obtiene la función de un instrumento para tomar decisiones y no para adivinar lo que podría acontecer, como erróneamente se suele creer (Mojica, 1999).

Con los modelos matemáticos, econométricos, que en la actualidad son sumamente apetecibles, es fácil darse cuenta que, en una visión de estudio del futuro, estos modelamientos pudieran provocar gravísimos errores y que no llevan tampoco a la conclusión absolutista de que algo es exacto. Ante esta situación, emerge primero el campo de los estudios del futuro y dentro de éstos el de la prospectiva. Se advierte entonces que, en las últimas décadas ha surgido en los campos científicos un movimiento de anticipación que puede ser definido como el esfuerzo de hacer probable el futuro más deseable. Esto es la prospectiva: la actitud de la mente hacia la problemática del porvenir, y se la dimensiona como elemento clave de un estilo de planeación más acorde con las circunstancias actuales (Miklos y Arroyo, 2008).

Figura 2: Escenario prospectivo

Fuente: Elaboración propia (2016)

La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales: la visión de largo plazo, su cobertura holística y el consensuamiento. Estas se conjugan armónicamente para ofrecer escenarios alternativos («¿hacia dónde ir?»), su evaluación estratégica («¿por dónde conviene ir?») y su planeación táctica («¿cómo?», «¿cuándo?», «¿con qué? y «¿con quién?»). La prospectiva representa así la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente. Desde el punto de vista metodológico, si bien existen múltiples técnicas y procedimientos que han sido desarrollados y aplicados durante los últimos años, básicamente comprende procesos de reflexión colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a través de escenarios secuenciados estratégicamente. En todo caso, la reflexión debe ser interactuada, holística, inteligente y comprometida (Miklos y Arroyo, 2008).

Productos Principales, Periféricos y Complementarios

Un destino turístico es un espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces, infraestructuras y servicios, y con cierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de planificación, que adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos perfectamente estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor y ordenación de los atractivos disponibles; dotado de una marca, y que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integral (Valls, 2007).

Figura 3: Estructuración del producto

Fuente: Elaboración propia (2016) a partir del modelo de Valls (2000).

El destino se compone de uno o varios elementos centrales dispuestos en respuesta a las necesidades de sus visitantes: playa y balneario para turismo convencional, nieve para turismo de esquí, etc. Hay elementos periféricos muy vinculados con los anteriores. Éstos son los elementos de índole infraestructural como los equipamientos hoteleros, las instalaciones turísticas y las infraestructuras en general. Hay también unos elementos complementarios que resultan necesarios para configurar la oferta autosuficiente, fijar la personalidad del destino a tal punto que éstos pueden alcanzar llegar a ser un elemento central y generar así un nuevo producto. Cuantos más elementos complementarios existan y armonicen el destino, mayor será la posibilidad de fidelizar a los clientes y atraer nuevos públicos (Valls, 2000).

Matriz de crecimiento y participación Boston Consulting Group (BCG)

Boston Consulting Group(BCG) es una empresa privada de consultoría en gerencia ubicada en Boston, la cual empleaba alrededor de 1,400 consultores en todo el mundo, pero redujo su fuerza laboral en 12% en el 2002 (David, 2003).

La mencionada empresa implementó una matriz que pretende comparar el posicionamiento competitivo de cada uno de los productos de la organización (destino) frente a otros del sector, teniendo en cuenta la cuota de mercado. Por tanto, como indica la figura 4, uno de los ejes muestra la cuota de mercado expresada como el porcentaje del mercado. El segundo parámetro utilizado, que se muestra es el otro eje, considera la demanda futura potencial para el producto o sus competidores directos. Por tanto, el segundo eje muestra el crecimiento previsto del mercado […] Basándose en ello, se puede evaluar el valor del producto para el futuro de una organización (Bigné et al., 2000).

En cuanto a las áreas resultantes de la matriz se sitúan los productos del destino. Los productos reciben distinta denominación según la zona de la matriz en que se sitúen: «estrellas» (crecimiento alto-participación alta), «interrogantes» (crecimiento alto-participación baja), «generadores de caja» o «vacas lecheras» (crecimiento bajo-participación alta), «interrogantes» (crecimiento alto-participación baja) y «perros» (crecimiento bajo-participación baja). Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta: «mantener», para los productos estrella; «cosechar», para los generadores de caja; «invertir» para los productos interrogantes con posibilidades de incrementar su participación de mercado, y «desinvertir» o ir a un segmento especializado, para los productos con baja participación y cuyo mercado esté en recesión (Bigné et al., 2000).

Los productos que han sido introducidos recientemente tendrán normalmente una cuota de mercado baja, pero estarán planificados para mercados con potencial crecimiento. Estos productos serán las opciones futuras, identificadas como interrogantes. Los esfuerzos deberán tratar de maximizar la cuota de mercado que se tiene en dicho producto, para convertirlos en estrellas situación en la que no sólo se tiene alta cuota de mercado, sino que además el mercado también está todavía creciendo. Inevitablemente, el mercado crecerá a un ritmo más lento una vez que se comience a satisfacer su demanda potencial, y el producto se convertirá de estrella a vaca. Esta situación es todavía muy beneficiosa, pero como el mercado no crece más, es preciso maximizar los beneficios a corto/mediano plazo. En este punto, es conveniente empezar a pensar cómo retirar este producto en el futuro. Así que mientras se «ordeña la vaca», hay que determinar el punto de corte donde se retirará el producto para que no se convierta en perro, producto que hace perder dinero (Bigné et al., 2000).

Si bien, la matriz BCG, ha sido diseñada para aplicarse a empresas, no resulta absurdo, poder aplicarla a destinos turísticos, la visión se hace desde reflexionar referente a cuáles son los productos fuertes y bien posicionados en el mercado turístico, cuáles pueden aprovecharse más, cuáles son los productos potenciales y finalmente cuáles son aquellos productos en los que definitivamente se debe dejar de invertir porque en un corto, mediano o largo plazo comenzará a afectar negativamente la imagen y en su defecto a la competitividad del destino turístico.

Figura 4. Matriz BCG

Elaboración propia (2016) a partir de Kotler, Bower y Makens (1997).

Matriz FODA

La matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor). Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas (David, 2003).

Figura 5: Matriz FODA.

Resultados y discusión

Al analizar los cinco instrumentos como parte de un diagnóstico estratégico turístico, se destaca que con su adecuada aplicación se lograría un importante aporte, y ante todo, se considera que efectivamente contribuyen en la etapa de planificación y gestión turística, toda vez que, pueden favorecer a conocer la viabilidad de los proyectos, por lo tanto, éstos deberían efectuarse en la etapa inicial para identificar el vocacionamiento turístico de un lugar y fortalecerlos cualitativamente para su puesta en valor.

Con los instrumentos propuestos es posible realizar un análisis externo, donde a partir de las influencias que ejerce el entorno y en el cual desempeña su papel el modelo turístico de determinado lugar, se extraen las amenazas y oportunidades que inciden en su desarrollo. Por otro lado, se realiza el análisis interno, donde se tratan de extraer las fortalezas y debilidades en sí, que no es sino la suma de las facetas de los distintos productos que configuran el modelo y, a su vez, el sello que le imprimen con la finalidad de identificar los factores que pueden contribuir a mejorar la oferta del destino en general y como consecuencia su posicionamiento en el mercado turístico.

Empero, cuando se habla de turismo y su oferta, no se debe dejar pasar por alto que el tema de la competitividad igualmente figura como prioritario, es decir, va implícito, porque si no se cuenta con productos turísticos competitivos, por ende, se asume que su futuro no será prometedor; partiendo de esta premisa, la competitividad también es un desafío complejo por los cambios abruptos y el acceso a la información que se genera en el mundo globalizado. Se considera que la competitividad representa un proceso de diferenciación, que busca la innovación constante y buena calidad en su oferta turística; sin embargo, el punto de partida es la buena gestión, la planificación y la conservación del territorio. Otra buena manera para destacar en el mercado competitivo, es a través de la responsabilidad social que demuestre que realmente los pobladores del destino turístico tienen acceso a una buena calidad de vida.

Asimismo, en el turismo constantemente se requiere estar transformando dadas las exigencias de los consumidores y sus preferencias, lo cual provoca nuevos panoramas competitivos, por ejemplo, el modelo tradicional de sol y playa centrado en un turismo masivo debe transformarse mediante una mejora en la calidad de los servicios turísticos y llevando a cabo una diversificación de la oferta complementaria. Y es ahí donde la información que proporcionan las matrices de un diagnóstico estratégico es valiosa porque, precisamente su fin es conocer cuáles son los productos principales y complementarios que pueden aprovecharse para esa diversificación. Tal es el caso que se mencionó en el diagnóstico de Bahía de Banderas, que, si bien su producto principal es el de sol y playa, se enfatiza que requiere buscar nuevos senderos para el futuro del destino, y que es necesario restructurar, planificar y proponer estrategias diversificadas, innovadoras y personalizadas de productos turísticos complementarios que solucionen en gran medida los problemas de competitividad turística a los que se enfrenta la región.

Conclusiones y recomendaciones

Como menciona Jensen (1999), el reto de cualquier destino turístico, es hacer que el turista los elija como el destino de su próximo viaje, ante un número de otras opciones debido a una gran competencia en este mercado, que trasciende las fronteras y las distancias en un mundo globalizado hoy en día. Así que, lo que se busca es algo más que un destino que ofrece productos de calidad y servicios, porque el turista busca aquellos lugares que le permitan un contacto más cercano con el lugar visitado, donde más que visitar y contemplar, sea posible también vivir, emocionarse, ser protagonista de su propio viaje. En ese sentido, se incita a que los gestores del turismo, necesitan conocer la potencialidad de sus destinos, que les beneficien para posicionarse dentro de las preferencias del consumidor del turismo, ya que éstos pueden llegar a ser fieles a un destino, si como consecuencia de un producto determinado, pero también por los cambios e innovaciones en el conjunto de ellos, dando como resultado que vivan esa experiencia que se mencionaba anteriormente.