Kitabı oku: «Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно», sayfa 4

Самонаводящиеся люди

В настоящее время увеличение внешней неопределенности привело к неизбежному поиску точек стабильности в себе. Сейчас компаниям как воздух необходимы самонаводящиеся люди. Когда твой босс не отвечает в течение суток, а ситуация требует немедленного решения, ты или имеешь смелость, способность и желание принять решение самостоятельно и действовать на свой страх и риск, или предпочитаешь отсидеться в сторонке под предлогом, что это вне твоих компетенций. Такие ситуации и обнаруживают в людях вкус к ответственности или его отсутствие.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации. Тех, кто готов в сложном хаотичном мире брать инициативу, быть проактивным, действенным и получать от этого удовольствие.

Чтобы заполучить таких людей, компания должна создать среду, в которой эти качества смогут проявиться. А для этого она должна понять свои сильные стороны, специфику корпоративной культуры и привлекать людей, которым близок этот культурный код.

Глава 2
Управление опытом человека в организации

Множество организаций в мире возникают, развиваются и прекращают свое существование, так и не занявшись сознательно созданием бренда работодателя. Некоторые из них весьма неплохо себя при этом чувствуют. Многие строят бренд по наитию, и довольно успешно.

Совсем недавно только те компании, которые применяли системный подход к работе с брендом, рассматривали эту работу как целостный путь сотрудника, начиная с первого его контакта с компанией. Самые продвинутые компании занимались не только брендом работодателя, но и брендом отрасли, профессии. Но большинство компаний доковидных времен (не только у нас, но и в мире) были сосредоточены исключительно на привлечении людей, и бренд работодателя долгое время был домашней функцией рекрутеров.

Почему же теперь работа по управлению опытом сотрудника в компании и развитию бренда работодателя стала так стремительно развиваться?

Не только внешнее позиционирование

Когда говорят о разработке бренда работодателя, то чаще всего компании сосредотачиваются на области внешнего позиционирования и внешних коммуникаций. Всем хочется как-то особенно и по-новому выглядеть в глазах потенциальных соискателей, показать им свою ценность.

Компании разрабатывают позиционирование, определяют, чем они отличаются от других, «оборачивают» это в красивую упаковку и рассказывают об этом людям, используя внешние коммуникации: картинки, сайты, странички компании на hh.ru, паблики социальных сетей, каналы мессенджеров и так далее. Это важная и необходимая работа. Но работа по развитию бренда работодателя затрагивает не только показатели по подбору. Она отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

Работа по развитию бренда работодателя отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

От ценностей основателя – к бренду работодателя

Внутренняя среда и корпоративная культура каждой компании является отражением ролевой модели, ценностей и амбиций ее создателя. Какой будет компания, как она будет развиваться, какие действия предпринимать – все это сильно зависит от того, во что верит ее создатель, что он считает правильным, что он говорит, в каком окружении он находится, в какой жизненной ситуации, среде, с кем и для кого он делает этот бизнес и как он действует. Во многом поэтому корпоративную культуру и бренд работодателя нельзя скопировать. Так же как нельзя скопировать или даже клонировать человека.

Но за последние сто лет наука менеджмента и маркетинг настолько преуспели, проведено столько различных исследований, что в конце концов были выведены законы, следуя которым компании технологично, как по рецепту, могут разработать ценностное предложение работодателя. Оно сфокусирует одно сильное привлекательное свойство работы в конкретной компании, выгодно отличающее компанию от конкурентов. На это работает ценностное предложение работодателя и вся технология его продвижения.

Если создатель осознает свои цели и ценности, он понимает, какие люди ему нужны, знает их физические, материальные и эмоциональные потребности и мотиваторы. Тогда-то и выстраивается вся система привлечения необходимых бизнесу людей и их взаимодействия внутри компании. Организация выбирает людей, которым нужно именно то, что она им предлагает. В этом случае складывается ситуация, когда «на работу, как на праздник». И каждый человек выполняет свою работу с максимально высоким КПД.

Условия входа в проект

Сильный бренд работодателя всегда решает задачу бизнеса. Она может быть сформулирована самым разными способами, в идеале по SMART² – «удержать на высоком уровне вовлеченности и эффективности тех, кто уже нанят, в перспективе 3 лет», «привлечь 4000 ИТ-специалистов в течение первого полугодия с предложением по зарплате ниже рынка на 10 %», «сократить фонд оплаты труда за счет получения лучших кадров с рынка за меньшие деньги в течение ближайшего года».

Разработка ценностного предложения работодателя и способов управления брендом работодателя – это проект в чистом виде. У него всегда есть бизнес-задача, допущения и ограничения по финансам, сроку, ресурсам, команде. И интересантов у этого проекта сразу несколько. Заказчиком является собственник или главное лицо в организации. Но в крупных компаниях эта задача традиционно делегирована по иерархической лестнице на уровень штатного исполнителя, например, менеджеру по бренду работодателя в департаменте по управлению персоналом.

Бренд работодателя действительно может помочь решить некоторые задачи, но далеко не все проблемы бизнеса.

Исходная задача – определить бизнес-цели проекта, понизив при этом ожидания всех интересантов и повысив их личную ответственность за его успех как на старте, так и в процессе реализации проекта. Но одного желания и даже очень четко сформулированной цели недостаточно. В проект должны быть активно вовлечены и собственник, и топ-менеджеры, и средний менеджмент организации, и основной персонал.

На различных этапах проекта у всех будут свои роли. А тому, кто ведет этот проект, все время нужно находиться в исследовательской позиции: быть любопытным, открытым, уметь слушать, сомневаться, тестировать, перепроверять и получаемую информацию, и возникающие гипотезы.

Огромное значение для успеха проекта имеет то, с какой энергией в него входит человек, который им управляет. Если он искренне заинтересован в том, чтобы проект принес конкретную пользу внешним клиентам организации, внутренним клиентам (действующим сотрудникам, соискателям, бизнес-подразделениям), тогда проект имеет большие шансы на успех.

С чего начать сбор и анализ данных

Для начала необходимо изучить все данные, доступные из внутренних и внешних источников, о конкурентах по продукту и услугам, о конкурентах-работодателях (от каких конкурентов люди приходят на работу в организацию, к кому уходят, от кого из конкурентов принимают предложения о работе кандидаты, которых компания хотела бы привлечь, но получила отказы).

Необходимо изучить текущие маркетинговую, HR и PR-стратегии, тактические планы организации, провести анализ опросов вовлеченности, емкости рынка (как минимум используя ресурсы HH.ru и rosstat.gov.ru). Следует проанализировать идеальные профили кандидата и сотрудника, действия конкурентов-работодателей и понять, как в настоящий момент воспринимается компания вовне и внутри в качестве работодателя.

Источниками ценной информации являются:

➧ статистика внутренних и внешних СМИ;

➧ поведение персонала в коммуникационных каналах;

➧ потребление сотрудниками внутренних и внешних сервисов, которые предлагает организация в рамках программ благополучия.

Идеально, если на старте проекта будут исследованы рынки работодателя городов присутствия – у городов-миллионников и небольших городов будут немалые различия в мотиваторах и способе взаимодействия работников и работодателей, в «клиентском» пути сотрудника. Информацию из кадровых систем по текучести персонала в целом и по сегментам, по доходам сотрудников в целом и в разбивке по аудиториям можно наложить на данные Росстата по пользовательским привычкам социальных групп и узнать многое о том, чем живут эти люди, как используют заработанные деньги. Можно выгрузить данные по графику работы этих групп и посмотреть, есть ли какие-то специфические особенности в разбивке по аудиториям. И конечно, если в кадровых системах накоплены данные об уровне образования, то уже на этом предварительном исследовательском этапе можно выделить вузы-доноры и факультеты-доноры персонала.

При анализе материнского маркетингового бренда важно обратить внимание на то, какие ценности заложены в его основу, какова его суть, какой продукт/услугу производит организация, чем он отличается от всего остального на рынке. Бренд работодателя имеет отношение к иному продукту организации – работе, но понимание особенностей клиентского продукта может стать ключом к формированию бренда работодателя.

Основные вопросы для составления профилей кандидата и сотрудника могут быть такими:

➧ какую задачу бизнеса может решить бренд работодателя?

➧ какую работу надо выполнить и в какой срок?

➧ какие люди и с какими компетенциями нам нужны?

➧ почему они нам нужны именно сейчас?

➧ кто в команде является примером таких людей?

➧ какие это люди?

➧ какие люди с рынка работодателя нам бы подошли для этих задач?

➧ почему сейчас они не с нами?

➧ на что мы как организация готовы пойти, чтобы такие люди оказались и удержались в нашей команде?

➧ на что мы готовы ради любви клиентов к нашим продуктам и услугам?

➧ во что должны верить наши сотрудники?

➧ о чем они должны мечтать?

В идеальном мире задача должна прозвучать из уст лидера организации, и совсем здорово, если менеджер по бренду работодателя будет иметь возможность задать уточняющие вопросы. Но в реальной жизни такая возможность предоставляется крайне редко. Поэтому менеджер должен собрать максимально достоверную и полную информацию от лиц, принимающих решения в организации, которые развивают бизнес- и поддерживающие функции. Необходимые условия успешного проекта – обозначенная точка входа организации в проект, когда заинтересованные стороны «на берегу» все обсудили и договорились об образе наилучшего результата; точка завершения проекта – когда они обсудили итог проекта и договорились, как развивать бренд работодателя в реальной жизни.

Как и в любых человеческих отношениях, отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть! Попробуем разобраться, как это работает.

Отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть!

Вас не наняли, вас выбрали!

В основе сильного бренда – мощная эмоциональная связь между компанией и работником. Есть организации, у которых ключевое требование к работникам – четко следовать регламентам и качественно выполнять свои обязанности. Есть и работники, соответствующие такой деятельности: им важны контроль, предсказуемость, инструкции. Когда такие организации и люди находят друг друга, в работе царит гармония. Но есть и другие организации: с огромным запросом на постоянные изменения, творческий поиск, новые нестандартные решения. Им необходимы люди, способные действовать по ситуации, в нужный момент делать больше, чем они формально обязаны, и понимать, когда наступает такой нужный момент. Встреча таких компаний и людей тоже приводит к взаимному удовлетворению. Человек, настроенный на творческий поиск, не уживется с компанией первого типа, а жаждущий стабильности и регламента сбежит из организации типа второго.

Как люди и организации находят друг друга?

Во-первых, это может произойти стихийно. Например, человек просто оказался рядом, зашел в компанию, и у него не было других вариантов. В такой ситуации сотрудник реже становится лояльным, чаще он безучастен в работе. Освоившись, он поймет, что оказался не в том месте, и тогда при первой же возможности легко может переключиться на другого работодателя. Более того, не осознав сложившуюся ситуацию и не сделав верные выводы, он будет повторять из раза в раз один и тот же сценарий. Такие люди часто делят «жизнь» и «работу», именно из их уст можно услышать, что «работа – это всего лишь работа, к ней не стоит прикипать». А на самом деле такой человек просто не слышит и не знает себя, и именно поэтому с завидной регулярностью оказывается не там, где он мог бы реализовать все свои способности и потребности.

Человек, который не знает и не понимает себя, регулярно оказывается не там, где он мог бы реализовать свои способности и потребности.

Вторая ситуация встречи работодателя и сотрудника – осознанный расчет, когда сотрудник ценит уровень компенсации, предоставляемые льготы, статус, комфорт, безопасность, возможности. Если в поле зрения такого сотрудника возникнет работодатель, который удовлетворит эти ожидания или даже превзойдет их, то сотрудник без душевных метаний легко переключится на него. Эти люди про работу, ее поиск и ее смену скажут «рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше!» и пожмут плечами.

И третья ситуация – истинная вовлеченность, которая возникает на основе искреннего интереса к компании, ее целям и людям, которые в ней работают, на базе общих ценностей, желания и сильной эмоциональной привязанности. В этом случае отношения складываются по взаимному выбору и развиваются по принципу «и в горе, и в радости». Даже в сложные для компании моменты (например, в кризис, при задержке зарплаты) сотрудники будут работать на своих местах во имя общего дела.

Истинная вовлеченность – это внутренняя мотивация, способность, своего рода талант, который есть не у всех.

Истинная вовлеченность, которая присутствует в третьем варианте контакта работодателя и сотрудника, это всегда внутренняя мотивация, определенная способность, своего рода талант, который есть не у всех. А со стороны работодателя это не просто найм, это осознанный выбор. И в бизнесе действительно все больше и больше примеров таких зрелых отношений. Почему? Потому что ситуация во всех отраслях становится все более переменчивой и требует быстрой реакции на постоянные изменения во внешней среде и творческих проактивных решений. Способны на такие реакции и действия лишь люди с «талантом вовлеченности», с «огнем в сердце». В целом на рынке растет спрос именно на таких вовлеченных в работу людей, хотя, как мы уже сказали выше, далеко не каждая компания нуждается в них.

Путь сотрудника

Традиционно путь сотрудника в организации рассматривается с точки зрения процессного подхода: через точки контакта между ним и работодателем. Сам по себе инструмент прекрасен: он позволяет увидеть «очаги» особого внимания. Анализ всех этапов отношений работодателя и сотрудника с помощью карты точек контакта позволяет увидеть слабые места и достаточно быстро исправить ситуацию, чтобы она не усугублялась. Например, если в компании не простроен этап адаптации новичков в первые часы их работы в организации, новые сотрудники будут чувствовать себя «потерянными» и «не нужными». Это может влиять на весь путь сотрудника в компании. Но если HR или руководитель заметил сбой в этой точке, он может достаточно быстро «навести порядок» в нужном месте и исправить ситуацию.

Широкими мазками весь путь сотрудника можно описать так:

➧ встреча с брендом,

➧ изучение и отклик,

➧ присоединение и адаптация,

➧ собственно работа,

➧ развитие,

➧ вовлеченное состояние,

➧ кризис развития,

➧ расставание,

➧ отношения между работодателем и бывшим сотрудником.

Далее мы подробно разберем эти этапы.

Модель AIDA

Большинство компаний при работе с брендом работодателя сосредотачивают внимание на позиционировании именно на этапе привлечения. Но на самом деле и после того, как кандидат нанимается на работу, работодатель не может расслабиться, как, впрочем, и нанятый сотрудник. В каждой точке контакта обе стороны снова и снова проходят этот цикл – внимание (A – Attention), интерес (I–Interest), желание (D – Desire), действие (A – Action).

Мы предлагаем дополнить этот инструмент, применив маркетинговый подход, и взглянуть на путь сотрудника через классическую модель AIDA, которую маркетологи используют уже более 100 лет в основном в области продаж. Этот инструмент позволяет фокусироваться на внутренней мотивации и желании, чтобы создавать сильную эмоциональную связь. Если обе стороны осознают это, вероятность более гармоничных отношений кратно повышается.