Kitabı oku: «Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones», sayfa 4

1.1.3.2 EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS

Posición competitiva: la eficacia con la que una institución utiliza sus recursos humanos puede tener un efecto determinante sobre su capacidad para competir en un entono cada vez más turbulento. Se puede superar a los competidores si se utiliza la combinación de capacidades y habilidades de la gente para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar los riesgos. En este sentido, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy comentan que las políticas sobre recursos humanos pueden influir en la posición competitiva al controlar eficazmente los costos laborales, mejorar la calidad y crear capacidades distintivas en las personas.⁶⁴

Flexibilidad: hoy en día se considera la flexibilidad como una respuesta positiva a las exigencias del entorno. James Walker, fundador de la Human Resource Planning Society afirma que la flexibilidad requiere:

[…] perfeccionar y descentralizar a la organización para poder aproximarse al consumidor; delegar responsabilidades y poder en los trabajadores a fin de actuar con mayor rapidez a la hora de satisfacer las necesidades del cliente o usuario; mejorar la velocidad y disponibilidad de información necesaria para actuar y acelerar los ciclos de producción y; responder rápidamente a los cambios del mercado y a las exigencias del cliente.⁶⁵

En este aspecto, se ha observado que las oficinas centrales de diversas organizaciones, han conferido responsabilidades y autoridad en la toma de decisiones a las personas ubicadas en los lugares próximos a la situación que requiere atención con el cliente o usuario. Esto es posible bajo una reestructuración organizativa y apoyándose de información oportuna, en equipos autogestionados y programas efectivos de formación.

Por otra parte, el trabajo temporal es otra variante de flexibilidad laboral que predomina y aumenta continuamente pues, entre otras cosas, se mantienen los costos a niveles mínimos ya que los trabajadores temporales reciben muchos menos beneficios que los trabajadores fijos. Esta práctica también es común en el outsourcing o externalización, que consiste en contratar a las personas para realizar una actividad en determinado tiempo y donde habitualmente se paga por trabajo realizado.

Reducción en las plantillas: también conocido como downsizing, consiste en la reducción de la cantidad de recursos humanos en la organización. Se está convirtiendo en una práctica habitual que desafortunadamente fomenta la falta de compromiso y crea muchísimas dificultades a las instituciones y los gobiernos que deben buscar soluciones a los problemas sociales vinculados a la inseguridad laboral.⁶⁶ Algunos ejemplos de downsizing los encontramos en las jubilaciones anticipadas, que han abarrotado el mercado laboral de las personas de edades más avanzadas, o en las renuncias voluntarias, en las cuales se ofrece abierta y públicamente a los trabajadores una cantidad de dinero bastante atractiva para que dimitan a su puesto de trabajo. Esto puede beneficiar a las personas que siempre han deseado establecer un negocio propio. El tema de reducciones de plantillas o downsizing es difícil de abordar, pues los problemas derivados de esta práctica afectan a ambas partes: trabajadores e instituciones.

Estructuras organizacionales: las estructuras burocráticas clásicas, en las que los problemas suben por el organigrama hasta llegar al nivel en el que se toman las decisiones y después recorren el sentido inverso para su aplicación, se están simplificando al convertir al cliente o usuario en el centro de todas las actividades. Esto tiene como consecuencia la “inversión de la pirámide organizacional clásica” (véase figura 5).

Los cambios en la estructura organizacional han tenido importantes consecuencias al estar encaminados a facilitar una mayor autonomía a los trabajadores, a partir de la constatación de que la rapidez en la toma de decisiones y la flexibilidad son aspectos básicos al de responder a las necesidades de los clientes o usuarios.

En la actualidad, las estructuras organizacionales tienden a ser cada vez más planas, por lo que hoy también se habla de “estructuras horizontales”,⁶⁷ que permiten gestionar “hacia los lados” y no de arriba hacia abajo al reducir el número de personas que hay entre el director o gerente y los trabajadores operativos de los niveles más bajos del escalafón, en un intento de ser más competitivos al simplificar los flujos de trabajo y los canales de comunicación.

Figura 5. Pirámide organizacional clásica y pirámide organizacional invertida

Fuente: Reproducido con permiso de Pereda Marín, Santiago y Berrocal Berrocal, Francisca. Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces, 1999. pp. 20-33.

De esta forma, adquieren importancia los sistemas de trabajo en equipo y la información pasa a ser propiedad de todos los trabajadores de la institución; la tecnología se usa en todos los niveles. Por ello, las personas deben ser polivalentes y, como consecuencia, el aprendizaje debe ser un sistema permanente, lo que convierte a la formación en la función más importante dentro del área de dirección de los recursos humanos.⁶⁸

Cabe mencionar que las alianzas y colaboraciones como parte de las estructuras organizacionales toman fuerza en la actualidad con el fin de mejorar el ofrecimiento de productos o servicios, de expandir el mercado y de colaborar estratégicamente mediante las adquisiciones compartidas de insumos (es el caso de muchas bibliotecas que trabajan bajo esquemas de adquisiciones compartidas para libros, publicaciones periódicas, bases de datos, etcétera), o bien, mediante redes de colaboración.

Equipos de trabajos autogestionados: otro de los grandes cambios se está produciendo en las relaciones supervisor-trabajador. El sistema tradicional, en el que los trabajadores tienen que dar cuentas a uno o varios jefes está siendo reemplazado en algunas instituciones por sistemas de equipos autogestionados que consisten en crear grupos de trabajadores de igual categoría para que juntos se responsabilicen de un área o tarea determinada.⁶⁹

Entre los cometidos de dichos grupos se encuentra la elección y revocación de nuevos miembros y líderes; la asignación de tareas de trabajo; la formación de nuevos miembros; la evaluación del rendimiento de cada miembro del conjunto; la asignación de incrementos salariales dentro del grupo; el mantenimiento de la disciplina en cuanto a horarios y ausentismo, y el establecimiento de calendarios de trabajo.⁷⁰

Los asesores para la formación de equipos están de moda, pues muchas instituciones se ahorran dinero mediante esta forma de trabajo, además de que estos actores proporcionan confianza y motivación a la gente.

Pequeñas empresas: el incremento de grupos y personas que se aventuran a crear su propio negocio es notable en todos los países, pues además de contrarrestar el desempleo e impulsar las economías locales o regionales, muchas veces genera en la gente un espíritu de aventura que la forma tradicional de empleado no proporciona. Muchos prefieren dedicarse a montar su propia empresa y alternarlo con un trabajo fijo. Otros, por el contrario, prefieren aplicar ese espíritu emprendedor en la institución en la cual laboran al establecer programas, proyectos e ideas que impulsan la mejora continua en el trabajo diario. En ambos casos, la dirección correcta del capital humano va a determinar el éxito o fracaso del emprendedor.⁷¹

Cultura organizacional: se trata de una serie de creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros de una institución que funcionan a nivel inconsciente, y que definen de manera elemental la imagen que tiene la institución de sí misma y de su entorno.⁷²

La cultura organizacional se manifiesta en muchos sentidos desde los colores del edificio y los muebles o el equipo, hasta el uniforme, la forma de comunicación entre la gente y el trato de los directivos a sus colaboradores. Es tal la importancia que ha tomado esta exigencia, que hay muchas instituciones y empresas que se dedican a ofrecer servicios para fomentar la cultura organizacional mediante actividades dentro o fuera de la propia institución.

Tecnología: los adelantos tecnológicos tienen un papel cada vez más importante. Las tecnologías de la información poseen la capacidad de sustituir las actividades humanas. El nivel de rendimiento de las herramientas automatizadas en ocasiones es superior al de los seres humanos, especialmente en términos de precisión y velocidad, lo que posibilita una mejora en el trabajo cotidiano.⁷³

Una transformación importante está relacionada con la infraestructura global en las instituciones, pues los flujos de información que circulan en las redes informáticas afectan al comercio, la educación, la ciencia, la política y todos los segmentos de la sociedad. Un claro ejemplo de ello se manifiesta en las bibliotecas, ya que tras el uso de Internet y la digitalización de grandes acervos documentales, ha surgido un nuevo concepto en este campo: la biblioteca digital,⁷⁴ que requiere personas con un perfil diferente al tradicional.

Asimismo, las tecnologías de la información han tenido un impacto múltiple en la forma que las instituciones dirigen a sus recursos humanos.⁷⁵ Algunos de los resultados de esta dinámica son los siguientes:

1 Teletrabajo: que plantea una serie de cuestiones importantes relativas a temas como el control del rendimiento laboral, la planeación de las carreras profesionales o las retribuciones por horas extraordinarias, entre otras.

2 Igualitarismo: son las redes para trabajo en grupo que permiten que cientos de trabajadores compartan simultáneamente información, lo que facilita el acceso a registros, datos o documentos que antes sólo estaban disponibles para los altos mandos.

3 Sistemas de información de recursos humanos: con la llegada de las computadoras personales, que integran programas para elaborar y gestionar bases de datos y otras funciones, ha mejorado la capacidad para planear, organizar, ejecutar y supervisar asuntos inherentes a la dirección de personal.

La interacción máquina-hombre ha generado una mejora de las tareas en las instituciones. Sin embargo, tengamos en cuenta las opiniones de autores como Rifkin, quien señala que “las máquinas inteligentes están sustituyendo poco a poco a los seres humanos en todo tipo de tareas, forzando a millones de trabajadores a formar parte del mundo de los desempleados”.⁷⁶

Sindicatos: a pesar de que se ha registrado un declive global de esta institución social, el sindicalismo aún predomina en algunos sectores y puede ejercer una gran influencia en las iniciativas institucionales. No obstante, si los sindicatos pretenden sobrevivir, sus dirigentes necesitarán reconocer que ya no pueden presionar por incrementos salariales o mejores condiciones de contratación como lo hicieron en décadas anteriores. En lugar de esto, y debido a las condiciones económicas que actualmente experimentan muchos países, los trabajadores deberán aprender a negociar su

participación en el desarrollo institucional, a la vez que mostrarse flexibles y aumentar su productividad.⁷⁷

Responsabilidad ética y social: el entorno mundial está obligando a las instituciones no sólo a reforzar y mantener su compromiso con el medio ambiente (desarrollo sustentable)⁷⁸ y la sociedad, sino también con sus trabajadores o colaboradores, clientes o usuarios, con la comunidad y con otras instituciones con las que se trabaja. Pues está demostrado que los factores que conducen a una responsabilidad ética y social como la confianza, la solidaridad, el respeto y la no corrupción generan estabilidad y riqueza. Es importante notar que los colegios y cuerpos profesionales, así como varias instituciones cuentan con códigos éticos que establecen principios o normas para sus miembros.

Productividad: una preocupación predominante es el grado de eficiencia con el que una institución o empresa produce bienes y servicios. La productividad es una medida del valor que un trabajador

añade en su labor cotidiana. A mayor rendimiento individual, mayor productividad de la institución.⁷⁹

Pero, ¿qué factores afectan la productividad? Las opiniones varían, pero se considera que en esencia son cuatro: a) la inversión en capital; es decir, el dinero que se asigna en maquinaria, equipo y recursos humanos; b) la innovación tecnológica al introducir técnicas, maquinaria, equipo para hacer el trabajo más rápido y con mayor calidad; c) la capacidad (aptitudes) y la motivación (actitudes) del trabajador; es decir, los conocimientos y la disposición de las personas, y d) la calidad de vida en el trabajo que mide lo seguros y satisfechos que se sienten los trabajadores en sus puestos laborales.⁸⁰

Figura 6. Exigencias organizativas

Fuente: Elaboración propia

La calidad humana está muy ligada a la productividad, que pasa a ser un eje imprescindible en la competencia y el desarrollo organizacional y a la cual dedicaremos un apartado en este trabajo.

Hemos repasado cuáles son los enfoques actuales en los que se mueven los recursos humanos, pero ¿cuáles son las tendencias?, ¿hacia dónde se dirige la dirección del capital humano? Chiavenato llega a la conclusión de que:

[…] la dirección de los recursos humanos está desplazándose con rapidez del antiguo contexto industrial clásico y neoclásico que provocó el surgimiento del movimiento de las relaciones industriales y que le sirvió de origen, para situarse en un nuevo contexto que será su futuro nicho de operaciones: la era de la información y del conocimiento. Dejando de ser el área orientada hacia el pasado, hacia la tradición, y algunas veces hacia el presente, para constituirse en un área dirigida hacia los fines institucionales, hacia el futuro de la institución.⁸¹

Las nuevas exigencias, añade, serán las siguientes:

 Nueva visión del hombre, del trabajo y de la institución.

 Nítida y rápida tendencia hacia el downsizing (reducción de personal).

 Organizaciones orientadas hacia procesos y no hacia funciones especializadas y aisladas (enfoque sistémico).

 Necesidad de atender al cliente o usuario interno y externo.

 Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales.

 Outsourcing (contratación externa).

 Visión orientada hacia el futuro y el destino de la institución y las personas.

 Necesidad de crear valor en las personas, la institución y en el cliente o usuario.

 Creación de las condiciones adecuadas para una dirección participativa basada en equipos de trabajo.

 Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad.

 Compromiso con la calidad y la excelencia de los servicios.

 Búsqueda de la innovación y la creatividad.

 Énfasis en los objetivos y resultados.

 Benchmarking⁸² y comparación como estrategia de mejoramiento.

 Visión estratégica.

 Evaluación continua.

 Búsqueda de la eficacia y eficiencia organizacional.⁸³

 Énfasis en la formación continua y la salud laboral.

 Uso de mecanismos de motivación y realización personal.

Figura 7. Exigencias organizativas según Chiavenato

Fuente: Elaboración propia

Hoy se habla también de modelos como la dirección del capital humano, fuente de innovación y conocimiento; la gestión del compromiso, que se manifiesta creando valores sobresalientes para el cliente o usuario y la organización; la gestión de la confianza, que se basa en nuevos paradigmas de transparencia, integridad, congruencia (entre lo que se dice y lo que se hace) y respeto; la gestión del cambio y del talento como aspectos importantes de progreso continuo y desarrollo de habilidades y competencias individuales, y la gestión del conocimiento, en ese afán de aprovechar el capital intelectual de las instituciones y las personas. De igual forma, diversos autores coinciden en que continuarán modelos como la reingeniería de procesos, la gestión por competencias y de la calidad, así como las técnicas tradicionales de recursos humanos.

Son varios los conceptos derivados de la dirección institucional y empresarial. Primero, la dirección de recursos humanos refiere únicamente al cumplimiento adecuado en la administración y organización de las personas que integran y desempeñan una función determinada dentro de una institución para su correcto funcionamiento.⁸⁴ Por otra parte, la dirección del talento humano en la era de la información concierne a las habilidades y cualidades de las personas, quienes serían consideradas la base principal de la institución: “seres dotados de inteligencia, conocimiento, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.”. Asimismo, la dirección del capital humano, como otra noción importante, alude a los talentos y competencias de todas las personas que integran una institución.⁸⁵ No obstante lo anterior, el presente trabajo está enfocado específicamente en la noción de dirección y desarrollo de personas.

En la década de los años setenta, se presenta la necesidad y preocupación por integrar los objetivos colectivos propios de las empresas junto a los individuales, lo que conlleva a la participación y el empeño de los miembros, para quienes el principal objetivo es trabajar en un adecuado clima laboral y social, aunque manteniendo una posición subordinada.

En la década de los ochenta, se modifica la denominación de “departamento de personal”, que se convierte en un departamento de recursos humanos. Esta etapa marca con claridad la importancia del reconocimiento de las personas y su dirección con vista a la mejora de resultados. Es así que mantenían un papel por completo estratégico, cuyo principal objetivo era la eficacia, con el seguimiento de su contenido básico en la formación y comunicación.

Finalmente, a partir de los años noventa, se modificó el término “recursos humanos” a “dirección y desarrollo de personas”, en el cual se concentra el contenido de esta obra, y se asume un papel de compromiso con las personas y la institución. Esto propicia la responsabilidad enfocada en las competencias, el capital intelectual y, primordialmente, en el desarrollo de las personas; es decir, su contenido básico será en todo momento el desarrollo humano en relación a la visión de que la clave del éxito son las personas.

El mundo ha cambiado con el rápido desarrollo de las tecnologías de la información, la competitividad y la necesidad de reducir costos. Todas las instituciones, incluyendo las bibliotecas, también están en esta ola de cambios. Algunas de éstas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de actuar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas. No obstante, la apuesta por el futuro será por las personas, por la innovación, por el compromiso, y el profesionalismo. La institución que sienta y comparta estos conceptos, gestione y participe de las emociones de sus clientes o usuarios internos y externos, conquistará día a día el tiempo por venir.⁸⁶

Notas

⁷ Samuel Kuhn argumentaba en su “Posdata de 1969” que un lector simpatizante decía que Kuhn utilizaba esta palabra en su obra The structure of scientific revolutions en veintidós sentidos diferentes. Lo que aquí nos interesa es que en los paradigmas aceptados surgen siempre problemas sin solución, anomalías debido al entorno y a factores propios del avance de la humanidad. Es entonces cuando el paradigma entra en crisis, lo que demanda una revolución científica, un nuevo paradigma.[regresar]

⁸ International Federation of Library Associations and Institutions. Disponible en: www.ifla.org/@yourlibrary[regresar]

⁹ Armstrong, M. Human Resource Management: London: Kogan Page Limited, 1992. p. 16[regresar]

¹⁰ Aragón Sánchez, Antonio (et. al). La gestión estratégica de los recursos humanos. 2ª. Ed. Madrid: Pearson Educación, 2004. p. 4.[regresar]

¹¹ La gran pirámide de Keops es un testimonio de la capacidad administrativa de los egipcios. Su construcción requirió veinte años de trabajo y más de cien mil hombres. Cfr. Terry, George R. Principios de administración. México: CESA, 1980. p. 699.[regresar]

¹² Toffler, Alvin en su obra El cambio de poder afirma que a lo largo de la historia han existido tres poderes que han marcado el progreso de la humanidad: la fuerza, el dinero y el conocimiento.[regresar]

¹³ Evans G., Edward. Técnicas de administración para bibliotecarios / Diana Schwesbury, trad. México: Universidad Nacional Autónoma de México, 1988. p. 34.[regresar]

¹⁴ Los trabajadores, la materia prima, las maquinarias y el equipo estaban concentrados en un solo edificio o en un grupo de edificios exclusivamente para la producción. Antes de que surgiera el sistema de fábricas, gran parte de la producción la realizaban en sus propias casas, un solo artesano o un pequeño grupo de ellos. Cfr. Albers, H. Principles of Management: a Modern Approach. Nueva York: Willey, 1969. p. 23.[regresar]

¹⁵ Evans G. Edward. Op. cit., 1988, p. 36.[regresar]

¹⁶ Anzola Rojas, Sérvulo. Administración de pequeñas empresas. México: McGraw-Hill, 1993. pp. 16 y 17.[regresar]

¹⁷ Para ello, era necesario reclutar y seleccionar correctamente al personal, someterlo a un programa de capacitación y haber organizado las tareas de la forma más eficiente.[regresar]

¹⁸ Evans, G. Edward. Op. cit., 1988, p. 297.[regresar]

¹⁹ Dale, E. Management: Theory and Practice. Nueva York: McGraw-Hill. 1969. p. 145.[regresar]

²⁰ Valle, R. La gestión estratégica de los recursos humanos. EEUU: Addison-Wesley Iberoamericana, 1995. p. 16.[regresar]

²¹ Aragón Sánchez, Antonio. Op.cit., p. 5.[regresar]

²² Evans, Edward. Op. cit., 1988, p. 41.[regresar]

²³ Ídem.[regresar]

²⁴ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit. p. 6.[regresar]

²⁵ En su libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de las organizaciones y del papel de los ejecutivos en las mismas. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de administración y sociología de las organizaciones.[regresar]

²⁶ Ídem.[regresar]

²⁷ Evans, G. Edward. Op. cit. 1988, p. 46.[regresar]

²⁸ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit., p. 6.[regresar]

²⁹ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit., p. 7.[regresar]

³⁰ Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis. 2002, p.51. Colección Economía y Empresa.[regresar]

³¹ Ningún texto de administración en los Estados Unidos se identificó con sus conceptos hasta fines de la década de 1940. En la actualidad, sus principios caben perfectamente en casi todos los modelos de gestión.[regresar]

³² George R. Terry en su obra Principios de administración, un clásico en la materia, argumenta que estas actividades, expuestas originalmente por Fayol, forman parte de la Escuela del Proceso Administrativo y que aplican a todo tipo de resolución y a todos los niveles de una institución. Terry enfatiza que son un marco de referencia para la administración.[regresar]

³³ Evans, G. Edward. Op. cit., 1988, p. 18.[regresar]

³⁴ Anzola Rojas, Sérvulo. De la idea a tu empresa: una guía para los nuevos empresarios. México: Limusa: Noriega, 1993. pp. 84 y 5.[regresar]

³⁵ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993, p. 18.[regresar]

³⁶ Evans, Edward. Op. cit., 1988, p. 19.[regresar]

³⁷ Gómez-Mejía, Op. cit., 1997. p. 619.[regresar]

³⁸ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., 2002. p. 229.[regresar]

³⁹ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 21.[regresar]

⁴⁰ Gómez-Mejía, Luis R; et al. Op. cit., 1997, p. 18.[regresar]

⁴¹ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 21.[regresar]

⁴² Fierman, J. “The contingent work force”. En: Fortune. Enero 24 de 1994. pp. 30-36.[regresar]

⁴³ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 22.[regresar]

⁴⁴ Terry nos explica que la naturaleza real del proceso administrativo coloca a la filosofía de la administración y dirección en una posición preminente, pues no es mecanicista ni procede de una manera automática, y cada fase de su aplicación requiere poner de manifiesto los valores del director, así como su comprensión de las metas, los recursos y el ambiente en que trabaja.[regresar]

⁴⁵ El término “mega tendencias” fue acuñado por John Naisbitt, quien ha sido asesor y consultor de líderes políticos y empresariales y autor de un gran número de títulos, entre los que se encuentra el best seller Megatrends 2000, un clásico recomendado para todas las áreas del conocimiento.[regresar]

⁴⁶ Kiernan, Mathew J. 11 mandamientos de la administración del siglo XXI: lo que las empresas de punta están haciendo para sobrevivir y prosperar en el turbulento mundo de los negocios actuales. São Paulo: Makron Books, 1998. pp. 1-7.[regresar]

⁴⁷ Peiró, José Ma., Prieto, Fernando. Tratado de psicología del trabajo: aspectos psicosociales del trabajo. V. II. Madrid: Síntesis, 1996, p. 36.[regresar]

⁴⁸ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit., p. 56.[regresar]

⁴⁹ Ibídem, p. 57.[regresar]

⁵⁰ Santiago Pereda Marín, profesor del Departamento de Psicología del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid y autor de numerosos libros, argumenta que durante el último siglo esta actividad humana se ha visto influida de forma significativa por las transformaciones que se produjeron con la Revolución Industrial y por los cambios que la acompañaron. Además, dice que las formas predominantes del trabajo generadas en esa Revolución Industrial han permanecido vigentes en sus elementos básicos y esenciales a lo largo del siglo pasado.[regresar]

⁵¹ Pereda Marín, Santiago. “El entorno empresarial y el departamento de recursos humanos”. En: Módulo I: Planificación estratégica de los recursos humanos. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, [2002-2004] p. 6 (Textos del Máster de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento).[regresar]

⁵² Figueroa Alcántara, Hugo Alberto. “El futuro mercado de trabajo en bibliotecología y su relación con la formación profesional”. En: Cuarenta y cinco años de estudios universitarios en bibliotecología: visiones empíricas e históricas. Licea de Arenas, Judith (coord.). México: UNAM: Facultad de Filosofía y Letras, 2001. p. 87.[regresar]

⁵³ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 33 y 34.[regresar]

⁵⁴ El objeto del empowerment es transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus esferas individuales de competencia y al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la organización. Empowerment significa dar poder a las personas para aprovechar al máximo el talento colectivo. Aunque, el empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teoría de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autónomos; la de los círculos de calidad, la del hombre comprometido con la organización y su desarrollo. Cfr. http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm.[regresar]

⁵⁵ Besseyre des Horts, Charles Henry. Gestión estratégica de los recursos humanos. Bilbao: Deusto: Asociación Española de Dirección de Personal, 1989. pp. 51-53.[regresar]

⁵⁶ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 5.[regresar]

⁵⁷ Ibídem, pp. 15 y 16.[regresar]

⁵⁸ Morales Campos, Estela (coord.) La biblioteca del futuro. México: UNAM, Dirección General de Bibliotecas, 1996. p. 69.[regresar]

⁵⁹ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 5.[regresar]

⁶⁰ Cuando directivos jóvenes tienen a su cargo personas de mayor edad, muchas veces se crea un conflicto generacional, pues algunos jóvenes consideran que su autoridad puede disminuir. Asimismo, a los trabajadores más antiguos puede no gustarles la idea de que los dirijan personas jóvenes que hacen una carrera más rápida que ellos.[regresar]

⁶¹ Los profesores Gómez-Mejía, Balkin y Cardy argumentan que cada vez son más las organizaciones que cuentan con directores de diversidad con el objeto de disminuir las tensiones y aumentar la conciliación en unos entornos laborales cada vez más heterogéneos. Estos puestos se han denominado de varias formas: “Director para Valoración de Diferencias”, “Director de Diversidad de Empleados” o “Director de Planeación y Programas Culturales”.[regresar]

⁶² Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 11.[regresar]

⁶³ Miller, W. H. “Employers Wrestle with Dumb Kids”. En Industry Week, July 4, 1988. pp. 47-52.[regresar]

⁶⁴ Para controlar los costos y gastos laborales, se pueden utilizar estrategias innovadoras de recompensas mediante un sistema de retribución que favorezca eficazmente la productividad. De igual forma, se puede establecer una mejor selección del personal, el desarrollo de programas de formación y conseguir relaciones armoniosas que puedan beneficiar a la institución en su posición competitiva. Asimismo, los programas destinados a mejorar la calidad de todos los procesos y utilizar personas con habilidades exclusivas (creación de capacidades distintivas) en la elaboración de un producto o servicio, son condiciones fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva. Cfr. Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., pp. 16 y 17.[regresar]