Kitabı oku: «Denkwerkzeuge der Höchstleister», sayfa 2

Yazı tipi:

3.6 Vorwissenschaftliches Management

Die gängige Managementlehre geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten. Über Generationen fuhr man gut damit, Managementprobleme mit den Methoden des sogenannten Taylorismus zu bearbeiten. Fast die gesamte Betriebswirtschaftslehre ruht auf diesem Fundament. Diese Denktradition entstand, als die Märkte noch weit und träge waren. Für enge und dynamische Märkte ist die gesteuerte Organisation des Taylorismus keine Lösung, sondern das Problem.

Hohe Dynamik heißt nicht nur schneller und billiger. Damit hätte die Betriebswirtschaftslehre wenig Mühe. Sie hat sehr wirksame Methoden entwickelt, genau dies zu erreichen. Ihre Achillesferse ist der Umgang mit Überraschungen. Die Zukunft ist so überraschungsreich geworden, dass ihre Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr in ausreichender Qualität gelingt. So stehen Planung, Budgetierung und Anreizsysteme - die das Rückgrat des Taylorismus bilden - nur im Weg. Derart ihrer Orientierung beraubt, erzeugt die Steuerung statt wertschöpfender Ausrichtung mehr und mehr wertverbrauchenden Unsinn. Irgendwann ist die Ertragslage so schlecht, dass als letzte Rettung nur noch radikale Sparmaßnahmen und Massenentlassungen in Betracht kommen.

Das erinnert an die vorwissenschaftliche Medizin des Mittelalters, die mit „Schröpfen“, „Aderlass“ und vor allem mit dem Glauben auskommen musste.

3.7 Höchstleister als Vorbild

Das Vorbild der Höchstleister kann nur als Provokation für das eigene Denken benutzt werden. Kopieren geht nicht. Damit die Provokation nützlich wird, müssen nicht nur Unterschiede, sondern auch deren Hintergrund verstanden sein. Das verstehen wir als moderne Beratung: Voraussetzungen schaffen, damit die Höchstleister zum Vorbild genommen werden können.

Im Kontext hoher Dynamik sind Handlungsempfehlungen alter Schule nur noch albern. Beratung muss heute das liefern, was ein Unternehmen nur schwer selbst herstellen kann: Werkzeuge für problemlösendes Denken. Deshalb haben wir versucht, die „Denkwerkzeuge“ zu entwickeln, mit denen man dynamikrobuste Höchstleister verstehen kann. Die Basis dieser Werkzeuge sind begriffliche Unterscheidungen. Im Folgenden beschreiben wir als erstes Beispiel die Unterscheidung lebendig und tot. Beachten Sie dabei, dass wir in unseren Grafiken Lebendiges stets rot und Totes stets blau darstellen.

***3.8* Das erste Denkwerkzeug: Blau und *Rot***

Es ist banal, aber zum Einstieg wichtig: Wir unterscheiden, um Zusammenhänge zu beschreiben. Wo man keinen Unterschied bemerkt, sieht man auch keinen Zusammenhang. Sie werden merken: Unterscheidungen sind nicht objektiv gegeben. Sie werden vom Beobachter gewählt und machen, je nach Wahl, andere Zusammenhänge sichtbar. Weil wir uns für neue Zusammenhänge interessieren, müssen wir neue Unterscheidungen machen.

Für dynamikrobuste Höchstleistung ist die wichtigste Unterscheidung: „lebendig und tot“ beziehungsweise rot und blau. Mit Rot bezeichnen wir den lebendigen, dynamikrobusten Anteil einer Unternehmensfunktion, mit Blau den jeweils formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei tayloristischer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei dynamikrobuster Wertschöpfung das Rote.1

Weil als Nächstes ein Denkzettel folgt, bietet es sich hier an, ihren Gebrauch zu erklären. Die Unterscheidung zwischen Rot und Blau führt zu einer weiteren: der Unterscheidung zwischen Dynamik und Chaos. Beides ist eine Form von Durcheinander, das zunächst gleich aussieht. Wer die Unterscheidung zwischen rot und blau benutzt, kann sehen, dass das Durcheinander aus sehr unterschiedlichen Gründen entsteht: einmal, weil Wissen fehlt, und einmal, weil Ideen lästig werden. Damit diese ungewohnte Unterscheidung im Denken präsent bleibt, kann man beim Probleme lösen gelegentlich auf diesen Denkzettel schauen.

Denkzettel 1: Chaos und Dynamik - die Unterscheidung von Blau und Rot

Die Organisation eines Unternehmens hat den Zweck, Probleme zu lösen. Probleme sind nicht ignorierbare Ereignisse. Sie haben verschiedene Ursachen und verschiedenen Charakter.

Der erste Problemtyp entsteht durch Unwissenheit. Wer die Betriebsanleitung einer Maschine nicht kennt, wird überrascht. Das lässt sich durch Lernen oder Zukauf von Wissen vermeiden.

Der zweite Problemtyp entsteht durch Ideen, meist Ideen eines Konkurrenten. Wissen nutzt da wenig. Das einzige, was jetzt hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in solchen Situationen kreativ werden und so Dynamik bewältigen können. Wir nennen sie Talente.

Im ersten Fall steht also die Frage „Wie geht es?“ im Vordergrund, im zweiten die Frage „Wer kann es schaffen?“

Chaos entsteht durch Mangel an Wissen, Dynamik durch Ideen - ein wichtiger Unterschied.

Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Überraschung durch Wissen zu begegnen. Weil bei Dynamikproblemen die Wirkung ausbleibt, wird immer mehr Wissen produziert. Resultat sind geschwollene, entzündete Prozesse ohne Chance, mit dynamischen Störungen fertig zu werden. Das nennen wir eine Havarie.

Höchstleister schützen ihre blauen Prozesse vor roter Dynamik, indem sie Talente in ihre Abläufe integrieren. Das macht sie schlank und dynamikrobust.

4 Taylorismus - Aufstieg und Fall einer genialen Idee

4.1 Der Ursprung des Taylorismus

Die Ursachen der charakteristischen Merkmale moderner, dynamikrobuster Höchstleistung sind Veränderungen in der Marktumgebung von Unternehmen. Dazu müssen wir zunächst auf ihren historischen Vorläufer, den Taylorismus, eingehen. Der aus einer Quäkerfamilie stammende amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) gilt als Begründer der modernen Arbeitswissenschaft und als Schöpfer eines der erfolgreichsten Konzepte industrieller Fertigung, des sogenannten Taylorismus.

Zu Taylors Zeiten war der vorherrschende Organisationstyp für Produktionsunternehmen die Manufaktur: In ihr arbeiteten qualifizierte Handwerksmeister mit ihren Gesellen, eigenen Methoden und Werkzeugen. Die Manufaktur war ein Organisationstyp, der durch seine hohe Komplexität an lokal begrenzte dynamische Märkte gut angepasst war. Wie heute erforderten diese Märkte hohe Flexibilität der konkurrierenden Unternehmen. Billige Massenproduktion für große Märkte war noch kein Thema. Der Transport über große Entfernungen war noch zu teuer.

Am Ende des 19. Jahrhunderts wurde das anders. Durch billige Transportmöglichkeiten wie Eisenbahn und Dampfschiff entstanden große, träge Märkte. Sie saugten die billigen Massengüter auf wie der Wüstenboden die Regentropfen. Für diese neuen Märkte war die Manufaktur unnötig komplex, also den damals neuen Taylor-Strukturen unterlegen. Taylor präsentierte ein Konzept, das den Horizont der üblichen technologisch basierten Strategien zur Produktivitätssteigerung sprengte. Seine Idee war, das Können der Meister in der Manufaktur durch wissenschaftlich erworbenes Wissen der Ingenieure zu ersetzen. Im Bereich der Organisation von Arbeit war das eine epochemachende Innovation. Er nannte fünf Schritte für seine Vorgehensweise:

1 Auswahl weniger Werker, die eine Arbeit im Sinne des Unternehmens am besten tun
2 Beobachtung und Dokumentation ihrer Arbeitsschritte
3 Auswahl der jeweils schnellsten Schritte durch Messung mit der Stoppuhr
4 Weglassen nutzloser Schritte
5 Zusammensetzen des neuen Arbeitsprozesses aus den jeweils schnellsten Schritten

Kurz: Nicht mehr der qualifizierte Werker gestaltet seine Arbeit, sondern der „Wissenschaftler“ tut das für ihn. Er erforscht die Arbeitsweise der Besten und leitet daraus einen optimalen Arbeitsablauf für alle ab. Dieses tayloristische Kernprinzip des „Best Practice“ gilt bis heute als modern und ist immer noch weit verbreitet.

Das Verblüffende und Geniale an Taylors Idee war, dass bei trägen Massenmärkten die Produktivität steigt, wenn menschliche Fähigkeiten wie Intelligenz, Phantasie und Initiative stillgelegt werden. Wir sagen heute: Taylor reduzierte die überflüssig gewordene Komplexität der Manufaktur auf ein Niveau, das zu den trägen Massenmärkten passte.

Basis dieses enormen Erfolges ist nicht menschenverachtende Unterdrückung, sondern im Gegenteil ein bis heute wirksamer sozialer Konsens. Er lautet: „Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps.“ Oder anders: Wenn ein Arbeiter für acht Stunden am Tag auf seine Bürgerrechte verzichtet, entsteht für den Rest des Tages gut finanzierte „Freizeit“, in der mehr Menschenwürde realisiert werden kann als vorher. Obwohl der 8-Stunden-Tag, der höhere Lohn und die menschenwürdige Freizeit zur Idee von Taylor gehörten, mussten diese Elemente immer wieder durch harte Arbeitskämpfe realisiert werden.

Die tayloristische Arbeitsorganisation steigerte die Produktivität innerhalb von zwei Generationen um das Hundertfache. Taylorismus war die Höchstleistung dieser Zeit.

4.2 Die Folgen der Globalisierung

1991 erschien die heute berühmte Womack/Jones-Studie zur Zukunft der Automobilwirtschaft. Zum ersten Mal wurde publik, dass sich die Situation geändert hatte. „Marktdruck“, nicht nur aus Japan, wurde zum dominierenden Lebensgefühl tayloristischer Unternehmen. Die Globalisierung fast aller wichtigen Märkte blieb aber als Grund für die neue Situation verborgen. Märkte globalisieren sich durch Wachstum in der Fläche. Ist ein Markt schließlich global, ist seine Ausbreitung zu Ende. Es wird eng, weil sich die Marktteilnehmer nicht mehr ausweichen können. Mit der Globalisierung von bisher lokalen Märkten wird meist die Vorstellung von wachsender Weite verbunden. Internationale Logistik über große Entfernungen, Mehrsprachigkeit oder weltweit vernetzte EDV sind typische Themen. Hier ist aber ein anderer Aspekt wichtig, er kann auch im Biologielabor beobachtet werden: Wenn eine wachsende Population verschiedener Mikroben den Nährboden einer Petrischale schließlich ganz bedeckt, wird es eng. Die Lebensbedingungen verändern sich. Plötzlich sind die giftigen den schnell wachsenden Pilzen überlegen. Sie erobern neuen Lebensraum, weil es eng ist.1

Bild 1: Dynamik durch Enge Zunächst sind die schnellwachsenden Pilze im Vorteil. Sie füllen den leeren Raum. Sobald es aber eng wird, sind die giftigen Pilze (rot) im Vorteil.

Die Enge verändert die Lebensbedingungen der Konkurrenten. Im „globalen Käfig“ ist kreative Wendigkeit, also Dynamik, wichtiger als Größe und minimale Kosten. Überraschung wird zur taktischen Waffe. Wer seine Wettbewerber mit einer guten Idee (zum Beispiel einem neuen Produkt) auf dem falschen Fuß erwischt, gewinnt zu deren Lasten Marktanteile.

Den Marktdruck erzeugen in diesem Umfeld flexible Unternehmen, die ihre Konkurrenten ständig mit Ideen oder anderen Überraschungen belästigen, selbst aber gegen Überraschungen robust sind. Marktdruck wird oft auch als Preis-, Termin- oder Kundendruck bezeichnet. Das verleitet zu dem Irrtum, Marktdruck sei das gemeinsame Schicksal aller. Es wird übersehen, dass Marktdruck nur von anderen Unternehmen stammen kann - von Unternehmen, die etwas besser können als das eigene. Das war schon immer so. Nur sind heute die Qualitätskriterien andere. Marktdruck stammt heute von dynamikrobusten Unternehmen. Wir nennen sie Höchstleister. Unternehmen, die an den gewohnten Spielregeln festhalten, geraten in gefährliche Bedrängnis.

Der nachfolgende Denkzettel beschreibt den historischen Verlauf von Absenkung und Wiederanstieg der Dynamik von Unternehmen und Marktumgebung.2

Denkzettel 2: Die Taylorwanne - das Ab und Auf der Dynamik

Die Grafik zeigt den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen.

( I ) Bis etwa 1900 sind die Transportkosten so hoch, dass die meisten Märkte nur eine geringe Reichweite haben. Sie sind lokal und damit eng. Die Konkurrenten können einander nicht ausweichen. Dieser direkte Kontakt erzwingt Kreativität und erzeugt Dynamik. Die dominierende Form der Wertschöpfung ist die industrielle Manufaktur. Sie ist flexibel, kundenorientiert und innovativ.

( II ) Besonders durch technische Innovation reduzieren sich schließlich Tausch- und Transport-Kosten. Neue große Massenmärkte mit hoher Kaufkraft breiten sich schnell aus. Der Konkurrent stört kaum, und wenn, kann man ihm ausweichen. Die Märkte werden weit und träge. Die Kreativität der Unternehmen wendet sich nach innen, auf Produkte, Prozesse und Kosten. Die kundenorientierte Flexibilität der Manufaktur ist jetzt nutzlos. Frederick Taylor entwickelt den theoretischen Hintergrund für eine Wertschöpfung, die zu den neuen Märkten passt, den sogenannten Taylorismus. Nicht mehr das Können der Werker (Wer?) ist die Basis, sondern die Wissenschaft (Wie?). Henry Ford ist einer der ersten, der dies spektakulär nutzt. Die neue Produktion ist dynamikempfindlich, was in den trägen Märkten aber nicht auffällt. Die industrielle Produktivität steigt auf das Hundertfache in nur zwei Generationen.

( III ) Schließlich aber stoßen die meisten Märkte an ihre globale Grenze. Das Wachstum in der Fläche ist abrupt zu Ende. Erneut wird es eng und dynamisch. In Japan sind die verlorenen Tugenden der Manufaktur noch lebendig. Dort entsteht die neue Wertschöpfung. Als erstes Unternehmen verbindet Toyota die Flexibilität der Manufaktur mit der Kostenorientierung des Taylorismus zu einer dynamikrobusten Massenfertigung. Sie passt perfekt zur Dynamik moderner Massenmärkte. Heute gibt es diese neuen Höchstleister überall auf der Welt. Sie sind immer noch die Minderheit. Sie erzeugen aber den Marktdruck für die tayloristischen Nachzügler. Diese beschränken ihre Anstrengungen stur auf Methoden, Prozesse und Kosten und verschwenden damit die Innovationskraft ihrer Talente. Mit Höchstleistern als Vorbild ließe sich das ändern.

4.3 Zentrum und Peripherie - Kollaps der Steuerung

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie die hohe Dynamik moderner Märkte auf tayloristische Unternehmen wirkt.

Jedes Unternehmen hat sich mindestens bezüglich zweier Zwänge zu bewähren: Diese beiden Zwänge sind der Markt und die Gewinnerwartung der Kapitalgeber. In träger Umgebung wirken beide Zwänge auf das Zentrum. Die Zeit reicht aus, um auch die peripher wirkenden Marktzwänge an zentrale Stellen „durchzuleiten“ und dort in Steuerungsimpulse an die Peripherie zu übersetzen.

Mit wachsender Dynamik muss viel schneller reagiert werden. Der Umweg über die Zentrale dauert jetzt zu lange. Die entsprechenden Probleme müssen direkt in der Peripherie, ohne das Zentrum, bearbeitet werden. Wo Probleme gelöst werden, wächst Beurteilungs- und Handlungskompetenz. So entsteht neben dem Kompetenzbereich Zentrum eine Vielfalt dezentraler Kompetenz - die Peripherie. Zumindest operativ wird die Peripherie klüger als das Zentrum. Kunden in dynamischen Märkten bevorzugen Unternehmen mit peripherer Kompetenz, da diese schneller und flexibler sind. So wird diese Kompetenz zum Konkurrenzkriterium.

Im Unternehmen hat die Kompetenz der Peripherie nur eine geringe kommunikative Reichweite. Außerhalb ihrer Grenzen wird ihr Wissen zur Meinung unter vielen. Es steht daher für die Herstellung von Entscheidungen im Zentrum nicht zur Verfügung. Damit gerät die zentrale Steuerung in Bedrängnis.

Steuerung ist die Übertragung von Wissen, setzt also ein Wissensgefälle voraus. Nur wer etwas besser weiß, kann dem, der es nicht weiß, sinnvolle Handlungsanweisungen geben. Wenn die steigende Beurteilungs- und Handlungskompetenz der Peripherie das Wissensgefälle zwischen Zentrum und Peripherie aufhebt, kollabiert die Steuerung.

Für konventionelle Organisation ist dies eine lebensgefährliche Bedrohung. Besonders dann, wenn das Zentrum bis an die Grenze eigener Erschöpfung versucht, die Steuerung zu „reparieren“. Das kann natürlich nichts werden, weil ja nichts kaputt ist. Diese sinnlose Anstrengung verbraucht die Energie des Zentrums, die dringend für Führung und Innovation gebraucht würde. So steigen die Kosten, und die Konkurrenzkraft nimmt ab. Die aufgeblähte, aber nutzlose Steuerung wird zum lebensbedrohenden Parasiten.

Höchstleister ergänzen die Steuerung durch Führung. Die Führung übernimmt die dynamischen Anteile des Managements. Dadurch wird die Steuerung entlastet. Sie wird nur noch dort eingesetzt, wo das Zentrum noch einen Wissensvorsprung hat. Die Steuerung wird zu einer wichtigen Nebensache.1

Denkzettel 3: Zentrum und Peripherie - ungewollte Struktur von Unternehmen

Bei hoher Dynamik wirken die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert.

Der Erfolg eines Unternehmens ergibt sich aus zwei externen Kriterien, dem Markt (Konkurrenten und Kunden) und den Kapitalgebern. Wir nutzen dies, um Unternehmen mit der Unterscheidung Zentrum/Peripherie zu beschreiben. Damit werden Dynamikprobleme sichtbar, die mit der gewohnten Unterscheidung Aufbau- und Ablauf-Organisation unsichtbar bleiben.

Zentrum nennen wir alle Tätigkeiten im Unternehmen, die sich mit den Interessen der Kapitalgeber auseinandersetzen. Alle Tätigkeiten, die mit den Anforderungen des Marktes wertschöpfend umgehen, nennen wir Peripherie. Wichtig: Es geht um Tätigkeiten, nicht um Menschen oder Orte. Vorstand und Zentrale sind nicht gleich Zentrum, die Werker in den Niederlassungen sind nicht gleich Peripherie.

Früher, in träger Umgebung, konnte das Zentrum auch die Anforderungen des Marktes bearbeiten. Die Peripherie reagierte darauf nur indirekt über das steuernde Zentrum. Heute, bei hoher Dynamik, bleibt weniger Zeit, Probleme der Wertschöpfung zu lösen. Sie müssen ohne Umwege dort gelöst werden, wo sie entstehen - in der Peripherie. Da das Zentrum nicht mehr beteiligt ist, verliert es seine operative Kompetenz. Jetzt kann es kaum noch nützliche Anweisungen geben. Wir sagen: Durch die Dynamik kollabiert die Steuerung.

Weil das Zentrum die Ursache nicht sieht, verrennt es sich in dem aussichtslosen Versuch, die Steuerung zu „reparieren“. Damit ist es so hoffnungslos überlastet, dass seine nicht delegierbare Arbeit (Strategie und Innovation) liegen bleibt. Die Organisation verblödet trotz reichlich vorhandener Intelligenz.

Wo Dynamik dominiert, schalten Höchstleister von Steuerung auf Führung um. An die Peripherie werden nicht nur steuernde Anweisungen verteilt, sondern Probleme. Anschließend werden die Lösungen eingesammelt. Damit nehmen Höchstleister die neue dezentrale Kompetenz in Gebrauch, ohne sie steuern zu müssen. Das funktioniert nur, wenn die Führung hohes Ansehen genießt. Nicht bessere Steuerung, sondern dieses Ansehen ist heute das zu lösende Problem.

4.4 Resümee

Wir werden oft gefragt, wie das nun gehe, eine tayloristische Organisation in einen Höchstleister zu verwandeln. Das ist, mit Verlaub, eine falsche Frage. Jede Antwort darauf wäre auch falsch.

Höchstleistung kann nicht „von außen“ über Methoden und Berater ins Unternehmen hineingetragen werden. Sie ist schon drin. Weil sie aber in der vergangenen tayloristischen Periode empfindlich gestört hätte, ist sie „ruhig gestellt“. Höchstleistung ist ein betäubter Riese, heute würde es wieder nützen, ihn aufzuwecken.

Aufgeweckt wird die Höchstleistung immer von einem talentierten Könner, der die Organisation mit seinen Ideen irritieren kann. Wenn ein solches Führungstalent wirksam wird, entwickelt sich die Höchstleistung - sogar gegen Widerstand.

Ohne diesen Visionär sollte man die Finger davon lassen. Es reicht völlig, sich die Höchstleister als Provokation zu nehmen, die eigenen Probleme besser, billiger und schneller zu lösen. Das macht noch keinen Höchstleister, ist aber besser als immer wieder mehr vom Gleichen.

Höchstleistung ist kein Ziel, das man anstreben könnte, sondern die Wirkung einer Resonanz zwischen einem Talent und „seinen“ Leuten.