Kitabı oku: «Denkwerkzeuge der Höchstleister», sayfa 3
5 Die Vernunft im Unsinn
In vielen 
Unternehmen staunen Mitarbeiter und Management über die Stabilität allseits beklagter Missstände. Auch regelmäßige Umorganisation verschafft keine Linderung - selbst dann nicht, wenn sich alle einig sind, dass sich etwas ändern muss. Zum Beispiel Bürokratie, keiner will sie, trotzdem nimmt sie zu, und alle leiden - was für ein Unsinn.
Aus Gewohnheit werden Schuldige gesucht. Dass diese nicht die Ursache sind, könnte man schnell einsehen. Denn oft werden sie ausgetauscht, und trotzdem bleibt alles, wie es ist. Es entsteht nur die Illusion, dass endlich mal was geschieht. Selbst ein raffiniertes Change-Management-Projekt verpufft schnell. Der Unsinn schlägt immer wieder durch, wie ein schon oft übermalter Riss im Putz.
Unsere These: Solange Schuldige (oder Helden) gebraucht werden, um eine Situation plausibel zu erklären, ist sie noch nicht verstanden. Für dynamikrobuste Organisationsentwicklung ist die Schuldzuweisung immer ein Fehlstart.
Hier berichten wir über Denkalternativen.
5.1 DieHinterbühne
Wer das Geschehen in seiner Firma als Unsinn beschreibt, der redet Unsinn, denn hinter dem alltäglichen Chaos steckt Vernunft. Was auf den ersten Blick verwirrt, ist bei genauem Hinsehen oft eine brillante Lösung.
Weil diese Vernunft verborgen ist, nennen wir sie die Vernunft der Hinterbühne. Wie im Theater ist das Strippen-Ziehen und Möbel-Rücken auf der Hinterbühne unentbehrlich für eine gute Aufführung. Und wie im Theater ist es entscheidend, dass der Beitrag der Hinterbühne unbemerkt bleibt.
Im Unternehmen besteht die Hinterbühne aus den unsichtbaren Anteilen der Kultur, den sogenannten „weichen Faktoren“. Dazu gehören zum Beispiel der Flurfunk, die Werte, der Teamgeist oder das Mobbing. Diese informellen Strukturen sind nirgendwo beschrieben. Sie haben kein Büro und können nicht eingefordert oder bestritten werden. Dennoch sind sie das „Kraftfeld“, in dem sich alle bewegen.
Die Hinterbühne ist kein Makel, sondern das Rückgrat einer Organisation. Besonders wenn ein Unternehmen durch Dynamik überlastet wird, verhindern die Reflexe der Hinterbühne den Kollaps. Sie ist die Vernunft im Unsinn. Nur weil es sie gibt, sind viele Organisationen noch da. Allerdings verhindert sie nur den Untergang. Ein stolzes Unternehmen kann sie nicht bewirken.
5.2 Warum das Alte so zäh ist
Zu Beginn der Industrialisierung war tayloristische Organisation Voraussetzung für Höchstleistung. Wie erwähnt, hat sich das geändert. In modernen dynamischen Märkten sind Unternehmen im Vorteil, die auch mit Überraschungen souverän umgehen. Früher war die Hauptaufgabe des Managements die gestaltende Vorwegnahme der Zukunft durch Planung. Hohe Dynamik macht planerische Annahmen über die Zukunft unzuverlässig. Bewährte Methoden versagen. Die formalen Elemente der Organisation mit ihren Gremien, Prozessen und Sitzungsprotokollen werden zunehmend hilflos. Die Organisation „verblödet“ und wird schließlich nur noch von ihrer Hinterbühne zusammengehalten .
Meist vermutet das Zentrum Disziplinmangel oder Unverständnis der Schuldigen als Ursache. Dieser Irrtum hält sich umso länger, je erfolgreicher das Unternehmen aktuell ist oder früher war. Er blockiert die Einsicht, dass dynamische Zukunft nicht geplant werden kann - weder durch Disziplin noch durch hochgerüstete technische Systeme. Wird es dennoch versucht, endet dieses Bemühen zuverlässig in einer Havarie.
Hält das Elend lange genug an, dann wird der zentralen Steuerung die Gefolgschaft verweigert - nicht aus Bequemlichkeit oder Aufsässigkeit, sondern aus Notwehr. Die Anweisungen des Zentrums passen nicht mehr zur Lage. Die Peripherie ist gezwungen, nach eigenen Einsichten zu handeln. Das Zentrum weiß das. Da aber eine Alternative fehlt, hält es aggressiv-resignierend den alten Kurs.
Offiziell wird die „Aufsässigkeit“ der Peripherie als Ursache für den ausbleibenden Erfolg behauptet. Üblich sind dann allerlei Erziehungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen, finanzielle Anreize und formelle Beurteilungsgespräche. Das Problem wird mit seiner Ursache bekämpft. Auch hier wäre ohne die stumme Intelligenz der Hinterbühne der Kollaps unvermeidlich. Inoffizielle kollegiale Netzwerke übernehmen das Kommando. So kann auch außerhalb der vorgeschriebenen Prozesse - auf dem berühmten „kleinen Dienstweg“ - gehandelt werden. Diese „zweite Struktur“ auf der Hinterbühne ist der Grund für die erstaunliche Zähigkeit von Unternehmen. Selbst im allgemeinen Chaos findet immer noch Wertschöpfung statt. Diese „Vernunft der Not“ ist kein Unsinn - so wenig, wie das Fieber die Krankheit ist, deren Heilung es begleitet.
5.3 Der Staat im Staate
Eine Integration der informellen Strukturen in die offizielle hierarchische Autorität des Unternehmens ist nicht möglich. Man kann den Flurfunk nicht zu einer Sitzung laden und einen Kompromiss verhandeln.
Trotzdem sind formelle und informelle Strukturen ineinander verwoben. Schon deshalb, weil die meisten Mitarbeiter beiden Strukturen angehören. Die Hinterbühne allein kann kein Unternehmen managen. Dynamik-kranke Unternehmen bleiben leidlich am Leben, solange keine Seite die Alleinherrschaft erringt. Der Balanceakt zwischen bürokratischer Erstarrung und kreativem Chaos führt nicht zur Meisterschaft. Er ist ein Durchwursteln, mit dem man Zeit gewinnt. Allerdings nur so lange, bis ein moderner Höchstleister als direkter Konkurrent auftaucht.
Auch die formelle Organisation wird durch die Hilfsaktionen der Hinterbühne unberechenbar. Dann heißt es: Wir können zwar gut planen, aber es nur schlecht umsetzen. Wie könnte es auch anders sein. Die informellen Strukturen können nur im Verborgenen wirken. Sonst würden sie „aufgeräumt“. Weil sie in Planungen nicht einbezogen werden können, machen sie sich erst später als Widerstand bemerkbar.
Wie gesagt, Informelles und Formelles sind getrennte Bereiche. Dass die meisten Mitarbeiter zu beiden gehören, ändert daran nichts. Kegelclub und Buchhaltung sind ja auch getrennte Systeme, obwohl der Buchhalter in beiden Mitglied ist.
5.4 Systeme bestehen nicht aus Menschen
Alle Systeme, auch diese beiden, bestehen eben nur aus Kommunikation, nicht aus ihren Mitgliedern. Das klingt fremd - zugegeben -, ist aber zum Verständnis typischer Dynamikprobleme sehr hilfreich.
Weil wir diesen Gedanken immer wieder verwenden, sei er hier in Beispielen dargestellt: Die Fankurve eines Fußballstadions verhält sich in ähnlichen Situationen immer gleich - egal, welche Personen gerade zusehen und auf welchen Plätzen sie sitzen. Eigene Tore werden bejubelt, Gegentore erschreckt und stumm ertragen. Das geschieht, ohne dass die Fans sich vorher darauf einigen müssten. Die Kommunikation erzeugt im Laufe der Zeit aus den verschiedenen Erwartungen der Teilnehmer eine gemeinsame Kultur. Sie wirkt dann wie ein Kraftfeld, in dem alle verschieden denken und verschieden handeln. Kultur normiert nicht, aber sie stiftet einen gemeinsamen Stil, auf den sich dann alle verlassen.
Auch in einem Konzertsaal oder auf einer Trauerfeier bilden sich Systeme, aber mit anderer Kultur und anderem Stil. Keiner muss sich fügen, aber jede Rebellion hat erwartbare, meist unangenehme Konsequenzen.
Sie sehen: Die Kommunikation macht das System, das dann Umgebung für Menschen ist. Die Einzelnen sind austauschbar.
Wer diesem Gedanken folgt, braucht sich nicht mehr zu wundern, warum sich kaum etwas ändert, wenn Personen, auch Vorstände, ausgetauscht werden. Auch die Neuen können sich nur zur gegebenen Kultur verhalten - konform oder als Rebell. Wer übertreibt, wird vom Immunsystem der Kultur kommentarlos „ausgeschwitzt“.
5.5 Resümee
Die neue Dynamik setzt konventionelle Unternehmen unter Druck. Sie werden hilflos und überleben nur durch das Notprogramm ihrer Hinterbühne. Deren Gründe sind nicht durchschaubar und erscheinen daher als Unsinn.
Wenn allerdings die Vernunft im Unsinn sichtbar gemacht werden kann, dann kann aus dieser Notlösung dynamikrobuste Organisation entwickelt werden. Denn die Hinterbühne enthält bereits alle notwendigen Elemente.
Deshalb nutzen Höchstleister ihre Hinterbühne als wichtiges Führungswerkzeug. Über das Instrument der Kulturbeobachtung ist sie ein wichtiger Sensor bei unternehmerischer Entscheidung.
6 Bei hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen
Die Studie „Vom Wissen zum Können“1 hat ergeben, dass die Leistungen derHöchstleister weniger auf ihrem Wissen beruhen, sondern vor allem auf dem Können ihrer Mitarbeiter. Können ist das, was verschwindet, wenn erfahrene Mitarbeiter gehen. Wissen ist das, was sie dalassen können, wenn sie wollen. Wissen kann man kaufen und stehlen, mit dem Computer speichern und verarbeiten. Mit Können geht das nicht. Der Grund: Wissen ist ein Merkmal des Verstandes. Ein anderer kann es verstehen und übernehmen. Es ist übertragbar. Können ist ein Merkmal der Gefühle. Wie diese „klebt“ Können am Könner.
Es war eine der Stärken tayloristischer Organisation, dass Können dort keine Rolle spielte, zumindest in der Wertschöpfung nicht. Deshalb dominiert immer noch die Meinung, mit Wissen sei alles Nötige benannt; es gehe nur darum, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, zu erwerben und zu verbreiten - kurz, Wissen zu managen. Wer mit der Zeit geht, hat einen Wissensmanager, ein Wissensmanagement-System oder gar ein Verfahren zur Messung des angehäuften Wissenskapitals.
Der in dynamischer Umgebung entscheidende Bereich des Könnens bleibt immer noch ausgeblendet. Den meisten Unternehmen fehlt es aber nicht an Wissen, sondern an Können. Deshalb enden Projekte zum Wissensmanagement oft in teuren Havarien. Hier wird erklärt, warum.
6.1 Wissen und Wahrheit
Wer Wissen hat, so kann man in Schule und Seminar hören, weiß Bescheid. Eine Landkarte, der Satz des Pythagoras oder ein Kochrezept sind Elemente von Wissen. Tatsächlich ist Wissen aber nie unbestreitbar gegeben. Seine Verbindlichkeit entsteht nur dadurch, dass niemand widerspricht. Wissen wird durch Kommunikation erzeugt oder bestritten oder genauer: „konstruiert“. Schon der Wortsinn des deutschen Begriffs „Tatsache“ und des englischen „fact“ (von lat. facere - machen, tun) erinnert daran. Und weil es durch Kommunikation gemacht ist, reicht es auch nicht weiter als diese. Jenseits dieser kommunikativen Reichweite muss mit Widerspruch gerechnet werden. Dann wird aus Wissen eine Meinung unter vielen.
Das ist nicht nur in der Wirtschaft so. Auch für Teilchenphysiker, Ärzte oder Nationalökonomen ist die kommunikative Reichweite beschränkt. Auch sie können sich nicht alle einigen, was als gesichertes Wissen gelten darf. Wissen ist nur innerhalb seiner kommunikativen Reichweite als Wissen übertragbar. Das ist nicht immer einfach, aber mit etwas Fleiß und Disziplin immer möglich. Dafür gibt es Schulen, Seminare oder Bücher. Der wissende Lehrer erklärt dem unwissenden Schüler, was der Fall ist. Dann weiß es auch der Schüler. Damit der Schüler aus dem Wissen des Lehrers keine Meinung macht, braucht der Lehrer Autorität oder besser Macht. Sie sehen: Wissen braucht Gefolgschaft dringender, als gute Argumente.
6.2 Können und Talent
Können ist die Fähigkeit einer Person, problemlösende Gefühle zu erzeugen. Ein Radfahrer kippt nicht um, weil sein Körper ständig die Gefühle erzeugt, mit denen er sich „richtig“ verhalten kann. Der Verstand kann das Verhalten beobachten, aber nicht verstehen. Wenn ein passendes Talent vorhanden ist, entsteht Können durch Üben.
Der Könner kann sein Können nicht auf einen anderen übertragen. Wer es auch können will, muss schon selber üben, und weil er ein anderer ist, wird er dabei auf andere Schwierigkeiten stoßen als sein Vorbild.
Die Grundlage von Können ist Talent. Es gibt häufige Talente und seltene. Radfahren kann irgendwann fast jeder. Aber sechs Bälle gleichzeitig jonglieren, ein Team an seine Leistungsgrenze führen oder Industrieanlagen verkaufen, das können nur wenige.
Alle Menschen haben Talente, aber nicht alle die gleichen. Die meisten Talente einer Person werden nie herausgefordert und bleiben verborgen. Wenn Talente benötigt werden, sind Menschen nicht austauschbar. Wenn ein Talent geht, auf dessen Können es ankam, kann man es nicht einfach ersetzen. Dann muss die Arbeit anders gemacht werden. In traditionellen Unternehmen ist diese Abhängigkeit von einzelnen Personen unangenehm. Höchstleister ähneln mehr einem Fußballteam. Da wundert sich keiner, wenn der Trainer Spielsystem und Mannschaft umbaut, wenn ein wichtiger Spieler kommt oder geht.
Können entsteht also ganz anders als Wissen. Der Schüler muss es selbst herstellen. Wenn der Meister ein Talent ahnt, provoziert er zum Üben und spendet Trost bei den unvermeidlichen Niederlagen. Der Meister kann nur zeigen, was möglich ist, aber nicht, wie es geht. Er überträgt kein Können.
Ein Könner ist jemand, dem etwas leichtfällt, was anderen schwerfällt. Die meisten Könner halten das, was sie können, für einfach. Sie wundern sich, dass es nicht alle so machen.
Da Können auf Talent und Gefühlen basiert, lässt es sich nicht formal beschreiben oder messen. Auch mit Skill-Profilen, Zeugnissen oder Zertifikaten wird nur Wissen beschrieben. Das Können einer Person lässt sich nur erahnen - von einem Könner.
6.3 Kompetenz
Wissen und Können ist nur im Zusammenwirken nützlich. Die Einheit dieser Unterscheidung nennen wir Kompetenz. Die Kompetenz hat also einen blauen (Wissen) und einen roten (Können) Anteil.
Wissen ohne passendes Problem ist unnütz wie ein falscher Stadtplan. In einem Meer von Wissen das Passende zu finden und den Rest zu „vergessen“, ist selbst kein Wissen, sondern Können. Erst der Könner korreliert Problem (Frage) und passendes Wissen (Antwort). Ohne Können ist Wissen nichts Wert und umgekehrt.
Dieses Können kann heute als Lernumgebung für lernende Software benutzt werden. Wenn kein Bewusstsein nötig ist, können diese Systeme die unbewussten Operationen des Gehirns nachahmen. Ergebnis ist ein System, dass zwei freie Texte als Frage und Antwort korrelieren und alle anderen Texte (Wissen) ausblenden kann.
Wir nennen dieses Verfahren „Technisierung von Alltagskönnen“ (TAK)1 und den Kompetenzbereich„neue Künstliche Intelligenz“ (nKI). Leider wird diese innovative Technik mit dem veralteten Begriff „Wissensmanagement“ benannt und damit meist missverstanden.
6.4 Können als Wettbewerbsvorteil
Auch wenn die Dynamik dominiert, ist Wissen unverzichtbar. Denn nie ist alles Überraschung. Dort, wo die Wirklichkeit lange genug „stillhält“, kann sie verstanden und beschrieben werden. Es wäre viel zu teuer, dieses Wissen nicht zu nutzen und stattdessen das Rad immer wieder neu zu erfinden. Der wissensbasierte Anteil der Wertschöpfung ist bis heute immer noch wesentlich größer als der dynamische.
Wissensbasierte Prozesse lassen sich mit den bekannten Methoden des Prozessmanagements gestalten, sind leicht zu verbreiten, unabhängig vom Talent der Mitarbeiter und unempfindlich gegen Seitenwind. Wegen dieser Robustheit waren sie erfolgreich und gelten in der konventionellen Managementlehre bis heute als Maßstab professioneller Betriebsführung.
Doch die Zeiten, in denen es vor allem auf Wissen ankam, sind vorbei. Die hohe Marktdynamik des globalisierten Wettbewerbs erzeugt viel mehr Innovationen als früher. Innovationen sind historisch neu. Darüber kann es noch kein Wissen geben. Sonst wäre es keine Innovation. Deshalb kann man einer fremden Innovation nur mit einer eigenen begegnen. Oder anders: Wenn unserem Konkurrenten etwas eingefallen ist, dann muss uns auch etwas einfallen.
Das geht nicht ohne Könner. Jeder kennt sie. Man fragt sie um Rat, wenn man nicht weiterkommt. Nehmen wir Emma. Sie ist begehrtes Teammitglied bei schwierigen Projekten im Ausland, obwohl sie nur hessisch spricht und auch ihr Fachwissen nicht das beste ist. Aber wenn Emma dabei ist, sind Mitarbeiter und Kunden meist zufrieden. Das ist die Hauptsache. Wenn es mal brenzlig wird, mischt Emma sich ein: „Man muss mit den Leuten nur vernünftig reden“, sagt sie, und alle wundern sich, warum ausgerechnet sie das schafft.
6.5 Höchstleister als Vorbild
Bei Höchstleistern haben wir beobachtet, wie sie Können sichtbar machen und nutzen. Hier einige Denkanregungen:
Personalauswahl: Konventionell wird Personal ausgewählt, indem zwei formale Beschreibungen verglichen werden: das Anforderungsprofil einer Stelle und das Skill-Profil des Kandidaten. Das Problem: Beide beziehen sich nur auf Wissen. Vom Können des Bewerbers bemerkt man allenfalls die Fähigkeit, im Bewerbungsgespräch zu beeindrucken oder im Assessment-Center zu glänzen.
Höchstleister nutzen die Erkenntnis, dass sich Talente nur gegenseitig erkennen. Sie bringen einen ihrer Könner mit dem Bewerber zusammen und lassen sie an einem aktuellen Problem arbeiten. Danach verlassen sie sich auf das Urteil ihres Könners. Die Personalabteilung stellt nur noch die passende Umgebung, aus der Bewertung hält sie sich raus.
Problemlöserkarrieren: Viele Höchstleister haben neben der üblichen Linienkarriere einen zweiten Karriereweg für Problemlöser. Sie bewegen sich von Problem zu Problem. Wichtig ist, dass Talent und Problem möglichst gut zusammenpassen. Der Karriereweg eines solchen Mitarbeiters ist eine Kette gelöster Probleme. Projektleiter sind typische Problemlöser in diesem Sinne.
Personalentwicklung: Wir meinen damit die Entwicklung der Kompetenz der Belegschaft. Für die Mehrung von Wissen gibt es genügend leistungsfähige Instrumente. Die Förderung von Können bleibt meist unterentwickelt, da die konventionelle Managementlehre nur Wissen kennt und meint, mit „ Wissensmanagement“ sei alles abgedeckt.
Da Höchstleister zwischen Wissen und Können unterscheiden, können sie auch die Entwicklung von Können fördern. Naturgemäß gibt es dafür weder Methoden noch Prozesse. Können wird gefördert, indem ein Meister einem vermuteten Talent ein Problem zeigt. Wenn Talent und Problem in Resonanz geraten, entsteht maximale Motivation und, wenn man Glück hat, auch Können. Zwei Werkzeuge dieser Talentförderung sind das sogenannte Meister-Schüler-Verhältnis und die Meisterloge.
6.6 Resümee
In der betrieblichen Praxis wird zwischen Wissen und Können meistens nicht unterschieden. Sämtliche Kompetenzen werden als Wissen bezeichnet. Wann immer ein Mitarbeiter einer Aufgabe nicht gewachsen ist, wird mangelndes Wissen unterstellt. Schulungen sollen die Lücken schließen. Wie oben ausgeführt, sind Schulungen nur zur Verbreitung von Wissen geeignet. Zur Förderung von Können sind sie bestenfalls nutzlos. Wahrscheinlich schaden sie, weil sie knappe Ressourcen vergeuden, Frustration erzeugen und das Denken in falschen Kategorien zementieren.
Höchstleister unterscheiden Wissen und Können und fördern auch das Können.
7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz
Viele Unternehmen meinen - immer wieder - unter zu hohen Kosten zu leiden. Immer wieder stellen sie fest, dass sie viel zu viele Mitarbeiter beschäftigen, viel zu viel Geld für ihre EDV ausgeben oder ganze Standorte nicht wirtschaftlich arbeiten. Dann ist es wieder höchste Zeit für ein Kostensenkungsprogramm.
Dieses Vorgehen scheint ohne Alternative. Wenn die Gewinne zu gering sind und die Preise sich nicht erhöhen lassen, müssen die Kosten runter. Das ist doch völlig klar. Irritierend ist allein die Erfahrung, dass die pauschalen Kürzungen, die nun folgen, immer nur für kurze Zeit Entlastung schaffen. Spätestens nach einigen Jahren steht man wieder vor dem gleichen Problem.
Hier überlegen wir, warum.
