Der schnelle, praxisnahe Einstieg in die Unternehmensführung.

Systematisch und leicht verständlich führt dieses Buch in die Grundlagen der modernen Unternehmensführung ein. Im Mittelpunkt steht dabei das Handeln als verantwortlicher Manager in der Unternehmens-, Bereichs- oder Abteilungsführung oder im Projekt- und Prozessmanagement.

Jedes Kapitel startet mit einem systematischen Überblick über Sachfragen und Zusammenhänge im jeweiligen Themenbereich. An ausgewählten Fragestellungen stellt der Autor anschließend Techniken und Instrumente vor, mit denen Sie die Herausforderungen kompetent und sicher lösen. Dabei helfen zahlreiche Praxisbeispiele, die Ihnen den Einsatz der Techniken und Instrumente lebendig, anschaulich und einprägsam vermitteln.

Neben der Aktualisierung der bestehenden Inhalte wurde die vorliegende Auflage um neue Themen ergänzt. Einen Schwerpunkt bilden dabei die Bereiche Internationales Management, Corporate Social Responsibility und Personalmanagement, die um zahlreiche neue Informationen und Beispiele erweitert wurden.

Inhalt:

Unternehmenspolitik und Unternehmensführung.

Unternehmensveränderungen und -entwicklungen.

Strategische Unternehmensführung.

Unternehmensplanung und Controlling.

Unternehmensorganisation und Führung.

Konstitutive Unternehmensentscheidungen.

Entwicklung der Unternehmensführung.

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1.1.3.6 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

Die grundlegenden Orientierungen des Unternehmens, die sich aus den internen und den externen Rahmenbedingungen und ihren Veränderungen ergeben, formulieren sich in einer Unternehmenspolitik. Diese Unternehmenspolitik tendiert mehr oder weniger hin zu einer stabilitätsorientierten oder zu einer mehr entwicklungsorientierten Unternehmenspolitik. Mit Hilfe von Unternehmensstrategien werden dabei die bestehenden und/oder neue Erfolgspotenziale in Form von Systemen und Prozessen im Unternehmen umgesetzt und gestaltet. Dies ist Aufgabe der Unternehmensführung bzw. des Managements (s. Abb. 7).

Beispiel: Organisatorische Auswirkungen durch die Unternehmenspolitik

In Kap. 5.1.3 findet sich mit Abbildung 73 ein Beispiel, wie sich die unterschiedliche Gewichtung nach einer Shareholder Value- oder einer Stakeholder-orientierten Unternehmenspolitik auf die Gestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse im Unternehmen auswirkt.

ABB. 7: Zusammenhang Unternehmenspolitik – Unternehmensführung¹⁴⁾

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Dilemma in der Unternehmensführung

Die Manager (Führungskräfte) stehen häufig in einem Dilemma: Ihre Arbeit kann man sinnbildlich mit einer Gratwanderung im Gebirge bezeichnen. Einerseits sollen sie dauerhaft die Sachleistung des Unternehmens und damit die Mitarbeiterleistung steigern, andererseits sollen sie laufend Kosten und damit auch die anteilige Personalkapazität reduzieren:¹⁵⁾

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Ein ähnlich vielfältiges monetäres und soziales Dilemma ergibt sich für die Unternehmensführung aus der näheren Betrachtung der Kunden- und Konkurrenzbeziehung. Vereinfacht ausgedrückt: Das Verhältnis aller erbrachten Leistungen des Unternehmens zu den aufgewendeten Ressourcen zeigt den Unternehmenserfolg. Dieser Quotient kann einerseits durch die Senkung des Ressourcenaufwands oder durch die Steigerung der erbrachten Leistung positiv beeinflusst werden. Aber bei einem sinkenden Leistungsvolumen muss zwangsläufig auch der Ressourceneinsatz reduziert werden. Dieses Produktivitätsdilemma kann nur durch kontinuierliche Verbesserungen bewältigt werden.

1.1.4 Der Prozess der Unternehmensführung

Abbildung 8 stellt den Prozess der Unternehmensführung dar: Im Außenkreis der Abbildung sind die typischen Aufgaben des Unternehmens bzw. des Managements mit Beispielen dargestellt und dazu im Innenkreis jeweils die Managementinstrumente, die bei der Konzeption und Steuerung der Aufgaben angewendet wird.

Ausgehend vom Bereich der Unternehmenspolitik (1), in dem die grundlegenden unternehmenspolitischen Orientierungen festgelegt werden (Gewinnorientierung im privatwirtschaftlichen Unternehmen, Kostenminimierung im Nonprofit-Unternehmen …) und z. B. in Unternehmensleitlinien festgeschrieben werden, werden die Unternehmen mit Herausforderungen konfrontiert (interne Innovationen, externe Einflüsse …), auf die sie reagieren wollen/müssen (2). Hierzu dienen als Instrumente der Unternehmensführung z. B. die Kreativitätstechniken und Problemlösungsmethoden. Hieraus ergeben sich Ansätze für Unternehmensstrategien (3), mit denen das Unternehmen seine Politik verändern bzw. umsetzen will. Mithilfe der strategischen Planungstechniken können z. B. strategische Geschäftsfelder definiert werden oder ein Qualitätsmanagement als Strategie formuliert werden als Reaktion auf die veränderten Kundenwünsche. Im nächsten Schritt werden die Strategien auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens, z. B. Abteilungsebenen und Bereiche, operationalisiert zu einer operativen Planung für diese Bereiche (4). Hierbei dient als Managementinstrumentarium das Unternehmenscontrolling. Die Strukturierung des Unternehmens bzw. der Bereiche und Abteilungen durch Organisationsaufbau und -abläufe und Mitarbeiterführung (5) hilft, die Ziele der Bereiche und Abteilungen umzusetzen. Hierbei dienen als Managementinstrumente z. B. Managementkonzepte und Führungsstile zur Umsetzung. In Kap. 6 sind die konstitutionellen Bedingungen beschrieben, die das Unternehmen langfristig in seinen Handlungen eingrenzen bzw. zu beachten hat. Abschließend ist in Kap. 7 die historische Entwicklung der Unternehmensführung betrachtet.

ABB. 8: Unternehmensführungsprozess

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Dieser Ablauf stellt natürlich nur einen idealtypischen Verlauf dar, z. B. ausgehend von der Unternehmensgründung. In den meisten Unternehmen laufen diese Prozesse und Rahmenbedingungen natürlich parallel ab, z. B. als rollierendes und sich überlappendes Instrumentarium.

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

Das Wissen um die Unternehmenspolitik war in Deutschland traditionell den Unternehmenseigentümern und dem Management vorbehalten. Entsprechend gibt es auch kein ausgereiftes Instrumentarium zur Darstellung und Begründung unternehmenspolitischer Zielsetzungen. Bisher konnte man Unternehmenspolitik nur indirekt aus Veränderungen in den Bilanzen oder aus Geschäftsberichten interpretieren oder aus der Gestaltung von Verträgen und Instrumenten ableiten. Erst in den letzten Jahren werden immer mehr Instrumente geschaffen, um Unternehmenspolitik direkt nach innen und außen darzustellen. In diesem Zusammenhang spricht man auch oft von Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) zur Entwicklung und Darstellung der Corporate Identity. Sie soll die Glaubwürdigkeit und das Image bei relevanten externen (z. B. Lieferanten, Kunden, Umweltgruppen) und internen Stakeholdern (z. B. Mitarbeiter, Führungskräfte) beeinflussen. Eine einheitliche und wertebezogene Unternehmenskultur versucht man über das äußere Erscheinungsbild, z. B. über das Unternehmenslogo, Unternehmensleitlinien, Geschäftsbericht und Hauptversammlung oder Kundenbefragungen, sowie die nach innen gelebte Kultur, z. B. über Betriebsvereinbarungen, Führungs- und Kommunikationsstil oder regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und -kommunikation, auszudrücken.

1.2.1 Unternehmensleitlinien

Unternehmenspolitische Ziele, Grundsätze und Strategien der Unternehmensführung werden oft in einem Unternehmensleitbild (Unternehmensleitlinien, -grundsätze) dargestellt. Eine Definition: Schriftlich formulierte, möglichst jedermann zugängliche Unternehmensgrundsätze sind nichts anderes als die gedankliche Bündelung betriebsspezifischer Handlungs- und Entscheidungsprinzipien. Sie setzen den Rahmen für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Kapitalgebern und Öffentlichkeit.¹⁶⁾

Damit stellt ein Unternehmensleitbild die schriftliche Formulierung einer bestehenden oder angestrebten Unternehmensphilosophie dar und ist entsprechend eine Handlungsgrundlage zur Unternehmensplanung für die Unternehmensführung. Die Unternehmensleitlinien differenzieren meist in die verschiedenen Aufgaben bzw. Funktionsbereiche des Unternehmens oder als eigenständige (Bereichs-)Leitlinien, z. B. als Personal- oder Führungsleitlinien, Forschungs- und Investitionsleitlinien, CSR-Leitlinien usw.

Beispiele: Leitlinien zur Unternehmensethik oder Corporate Social Responsibility (CSR) s. Kap. 2.1.5; Führungsleitlinien s. Kap. 5.2.4.

In den letzten Jahren wird dieser Ansatz immer mehr erweitert, indem Leitlinien zum einen auch als Ausdruck der Unternehmenskultur (Corporate Identity) genutzt werden – dem Unternehmensimage in der Öffentlichkeit, das durch seine außenwirksamen Handlungen geprägt wird. Und zum anderen als Instrument der strategischen und operativen Geschäftsführung, z. B. als Instrument der Strategieformulierung und -implementierung, der Personal- und Organisationsentwicklung oder als Instrument kooperativer Mitarbeiterführung, indem die Mitarbeiter an der Formulierung der Leitlinien beteiligt werden.

Beispiel: Unternehmensleitlinien eines mittelständischen Unternehmens (Brügmann)

(Unternehmen der Holz- und Kunststoffverarbeitung, zwei Standorte, ca. 600 Mitarbeiter)

ABB. 9: Unternehmensleitbild

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Typische Inhalte von Unternehmensleitbildern

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Unternehmensgrundsätze, z. B. wichtige Aufgaben des Unternehmens in der Gesellschaft für Kunden, Eigner, Mitarbeiter, Umwelt,

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Führungsgrundsätze, z. B. wichtige Führungsmerkmale und angestrebter Führungsstil,

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Strategien, z. B. zielgruppenspezifisch differenziert nach Kunden und Mitarbeitern oder Regionen und Märkten,

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Umsetzung und Zielerreichungskontrolle.

Als wichtig angesehen werden bei der Formulierung und Umsetzung eines Unternehmensleitbilds, dass durch die Veröffentlichung ein Verbindlichkeitscharakter für das Unternehmen entsteht und dass der Prozess der Leitbildformulierung quasi quer durch das Unternehmen erfolgt und nicht top-down verordnet wird. Aber es gibt in Wissenschaft und Praxis auch Kritik an Unternehmensleitlinien, z. B. weil sie oft den Anschein unverbindlicher Leerformeln haben, allgemein ohne operative Handlungsansätze sind, oft einseitige Absichtserklärungen des Managements darstellen, ohne einklagbare Konsequenzen sind oder einfach nur auf ein Instrument des Marketing oder der Imagebildung reduziert werden.

1.2.2 Betriebsvereinbarungen

Im Gegensatz zu Unternehmensleitlinien, deren Inhalt einseitig vom Unternehmen festgelegt oder freiwillig in Kooperation mit anderen festgelegt werden können, sind Betriebsvereinbarungen rechtlich verbindliche Verträge auf betrieblicher Ebene zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat (als gewähltem Vertretungsorgan der Arbeitnehmer). Sie können generell für alle Mitarbeiter oder für einzelne Mitarbeitergruppen (z. B. Frauen, Jugendliche, Angestellte) abgeschlossen werden. Für Inhalt und Form von Betriebsvereinbarungen gelten die Vorschriften des Betriebsverfassungsgesetzes (§§ 77 und 87 BetrVG), das u. a. festgelegt, dass Betriebsvereinbarungen schriftlich abzuschließen sind, von beiden Seiten unterzeichnet und im Betrieb veröffentlicht werden müssen.

Betriebsvereinbarungen beziehen sich meist auf die Arbeit oder soziale Angelegenheiten, wie z. B. Weiterbildung, Chancengleichheit, Arbeitssicherheit, Arbeitszeit, Gesundheitsvorsorge, Arbeitsplatzsicherheit und betriebliche zusätzliche Arbeitsentgelte und Sozialleistungen.

Internationale Betriebsvereinbarungen

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung von Unternehmen werden auch länderübergreifend Betriebsvereinbarungen zwischen Unternehmen und der internationalen Mitarbeitervertretung, z. B. zwischen der Konzernleitung und dem europäischen oder dem Weltkonzernbetriebsrat (European Works Council, Global Works Council) geschlossen. Sie stimmen z. B. Arbeitsbedingungen und soziale Standards aufeinander ab oder regeln diese länderübergreifend einheitlich.

Beispiel: Internationale Betriebsvereinbarung (DaimlerChrysler)¹⁷⁾

The top level of the works council of DaimlerChrysler sees the international framework agreement as an umbrella under which further activities can be developed to improve relations between the management and the employee representatives at the various sites. The employee representation at Daimler-Chrysler took the initiative to specify the contents of the international framework agreement in more detail. This resulted in an agreement between the DaimlerChrysler World Employee Committee and the central corporate management concerning global guidelines for job protection and health protection, and an agreement on standards for communication between the management and employee representatives. However, it was only possible to implement this latter agreement on the level of the European Works Council, which means that it only applies to Europe.

Beispiel: Auszug der Betriebsvereinbarung zur Frauen- und Familienförderung in einer Bank

ABB. 10: Betriebsvereinbarung Familie und Beruf (Auszüge)

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1.2.3 Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Befragungen oder Meinungsumfragen haben eine lange Tradition. Sie waren früher sehr einfach konzipiert, indem sie nur ein Meinungsbild (als Kundenbarometer) wiedergaben. Der einzelne Befragte konnte durch die Beantwortung der Fragen für sich selbst keine direkten unmittelbaren Erfolge oder Konsequenzen erkennen, zumal häufig nur ein repräsentativer Teil befragt wurde. Während früher häufig das Gesamtergebnis einer Meinungsumfrage für die Geschäftsführung das erklärte Ziel darstellte, liegt der Schwerpunkt heutiger Umfragen meist in der Auswertung spezifischer Problembereiche (z. B. Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit), um direkte Konsequenzen bzw. Verbesserungen gewährleisten zu können.

ABB. 11: Arten von Befragungen

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Kundenbefragung

Kundenbefragungen sind entsprechend auf die o. g. allgemeinen Unternehmensmerkmale gerichtet und weiter differenziert auf kundenspezifischen Bedarf, z. B. in den Bereichen Produktentwicklung und -gestaltung, Preis- und Konditionenpolitik oder Service.

Beispiel: Kundenbefragung zum Service (Oldenburgische Landesbank)

ABB. 12: Kundenbefragung

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Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen werden als Instrument einer modernen Unternehmensführung gesehen, die im Auftrag der Geschäftsleitung und Abstimmung mit der Arbeitnehmervertretung (z. B. Betriebsrat) erfolgen. Mit Hilfe von anonymen, standardisierten und/oder teilstandardisierten Fragebögen werden die Mitarbeiter (alle Mitarbeiter, eine repräsentative Stichprobe oder ausgewählte Zielgruppen) freiwillig zu Einstellungen, Werthaltungen, Erwartungen usw. zu bestimmten Bereichen der betrieblichen Arbeitswelt und/oder der Umwelt befragt. Hieraus will das Unternehmen Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen erlangen um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.

Beispiel: Auszug aus einem Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung (Noris Verbraucherbank)¹⁸⁾

ABB. 13: Mitarbeiterbefragung: Mitarbeitermeinungsumfrage in der Noris Verbraucherbank

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1.2.4 Corporate Design

Das Erscheinungsbild nach außen wird von Kunden und Lieferanten, Mitarbeitern und dem gesellschaftlichen Umfeld sehr stark visuell als Corporate Design wahrgenommen, z. B. über das Logo, den Firmen-, Markennamen und Slogans, den Onlineauftritt bis hin zur Arbeitskleidung oder der Gebäudegestaltung (Corporate Architecture). Relativ neu sind auch gesteuerte Sinneswahrnehmungen durch Corporate Sound, Corporate Smell und Corporate Emotions.

Unternehmenslogo

Die wichtigsten Funktionen des Unternehmenslogos beziehen sich auf:

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Identifikation (z. B. Präsenz und Identifikation bei Kunden und Mitarbeitern),

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Visualisierung (z. B. Formen und Farben für ideelle Werte oder Emotionen),

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Klammer (z. B. Konzerntöchter, Niederlassungen integrieren),

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Markt (Aufmerksamkeit/Wiedererkennung, Unterscheiden im Wettbewerb).

Für die Entwicklung eines Logos sind neben dem Design erhebliche Vor- und Nacharbeiten zu leisten, z. B. nationale und internationale Recherche, inwieweit das Logo oder Ähnlichkeiten bereits rechtlich geschützt sind oder welche Emotionen in den unterschiedlichen Kulturen damit verbunden sind. Ebenso müssen alle äußeren Erscheinungsbilder von der Papierform (z. B. Geschäftspapier, Visitenkarten, Broschüren) über die Gebäude- und Produkterkennung bis zur elektronischen Erscheinung (z. B. Webseiten, Handelsplattformen) konzernweit umgestellt werden.

Beispiel: Geschichte und Entwicklung eines Logos (Deutsche Bank)¹⁹⁾

Auf Initiative von Privatbankiers und Politikern wurde Mitte des 19. Jh. die Deutsche Bank mit Ihrem Namen als Signalwirkung zur Finanzierung des deutschen Außenhandels gegründet. Das Logo – ursprünglich ein Kaiseradler – wurde Mitte der 1930er Jahre in DB im Oval als typische Buchstabenmarke umgewandelt. Anfang der 1970er Jahre erkannte man, sich das Dienstleistungsangebot für die Kunden nur geringfügig von anderen Kreditinstituten unterscheidet, und dass ein markantes und unverwechselbares Erscheinungsbild als Markenzeichen in einem sehr dynamischen Markt zur Differenzierung von besonderer Bedeutung ist. Unter rd. 140 Entwürfen wurde 1974 das moderne Logo als Schrägstrich im Quadrat (ozeanblau) gewählt. Es soll allen Qualitätskriterien einer erfolgreichen Marke entsprechen:

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Die einfache und plakative Gestalt des Logos

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soll einen hohen Aufmerksamkeits- und Erinnerungswert erzielen.

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Es unterstützt die Identität der Deutschen Bank (Schrägstrich für kontinuierliches Wachstum und dynamische Entwicklung), das Quadrat als Rahmen steht für Sicherheit und kontrolliertes Umfeld.

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Es ist markant und unverwechselbar, zeitlos und ohne modischen Akzent.

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Es ist unbegrenzt und medienübergreifend einsetzbar und

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auch in der Verkleinerung oder große Distanzen deutlich erkennbar.

Unternehmens- und Markennamen

Namen für Produkte oder Firmen leiten sich als Markennamen oft aus Namen der Unternehmensgründer, regionalen Besonderheiten oder Zielgruppen der Produkte ab. So hat der IKEA-Gründer den Unternehmensnahmen aus den Anfangsbuchstaben seines Namens und seinem Heimatdorf geschaffen: Ingvar Kamprad vom Hof Elmtaryd im schwedischen Dorf Agunnaryd. Haribo ist ebenfalls eine Ableitung des Gründernamens von Hans Riegel aus Bonn. In Finnland gründete Frederik Idestam 1865 eine Fabrik für Papier und Kartons, später produzierte man u. a. auch Gummistiefel und Industriemaschinen. 1912 übernahm die Firma die Mehrheit der Aktien von Finish Cable Works, womit man in die weltweite Vermarktung von Strom und Telefonen einstieg und später in den 1960/70er Jahren maßgeblich die Forschung der digitalen Kommunikation anführte. Die Firmengeschichte begann am NOKIA, einem Fluss in Südfinnland. Der inzwischen über 100 Jahre alte Markenname Coca Cola ist inzwischen weit über 50 Mrd. € wert und stellt als Name schon eine Kreditsicherheit dar.

Unternehmenslogos und -namen können (wie Markenlogos/-namen) für Verwirrung oder negatives Image sorgen. So wurden Name und Logo der (über Jahrzehnte in Europa gewachsen) Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young in EY umgewandelt als weltweite Vereinheitlichung im Marktauftritt in 150 Ländern. Doch die englischen Sprachversionen von z. B. ey über E-Ypsilon bis zu I-Wei führen zu neuen Problemen in der Kommunikation.²⁰⁾

1.2.5 Geschäftsbericht und Hauptversammlung

Geschäftsberichte sind meist Teil des gesetzlich vorgeschrieben Jahresabschlusses i. R. ihrer Publizitätspflicht für einige Unternehmensrechtsformen (z. B. AG). Hier müssen u. a. die in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung quantifizierten Unternehmenszahlen erläutert werden, z. B. durch Erläuterungen zu:

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Bilanzpositionen, Bewertungs-/Abschreibungsmethoden (Erläuterungsbericht),

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Geschäftsverlauf und Unternehmenslage (Lagebericht) sowie

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bilanzpolitische Entscheidungen und

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besondere Vorgänge (z. B. bei Betriebsverlagerungen).

Typische Gliederung eines Konzerngeschäftsberichts

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Kennzahlen des Konzerns,

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Vorwort des Vorstandsvorsitzenden,

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der Konzern im Überblick,

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Struktur des Konzerns,

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Aktie, Strategie und Ausblick,

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Personal- und Sozialbericht,

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Gewinn- und Verlustrechnung,

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Bilanz,

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Bericht des Aufsichtsrate sowie

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Nennung der Mitglieder im Aufsichtsrat und Vorstand, wesentlicher Beteiligungen im Ausland, der Auslandsfilialen und -repräsentanzen.

Beispiel: Auszug aus einem Geschäftsbericht (Commerzbank)²¹⁾

Strategische Ausrichtung und Ausblick

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Die Commerzbank wird ihre Stellung als die führende deutsche Geschäftsbank ausbauen und festigen.

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Bei der sich abzeichnenden Konsolidierung des deutschen Bankenmarkts wollen wir weiterhin einen aktiven Part übernehmen.

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Wir werden uns weiterhin auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren und für eine dynamische Ertragsentwicklung unserer Segmente Mittelstand, Corporates & Markets und Hypothekenbanken sorgen.

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Günstige Rahmenbedingungen vorausgesetzt, werden wir die Veräußerung unserer nicht-strategischen Beteiligungen weiter vorantreiben.

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Für das Jahr 2006 streben wir eine Rendite n. St. von mehr als 10 % an. Unter Berücksichtigung der konjunkturellen Lage und der Entwicklung auf den Kapitalmärkten bleibt es unser Ziel, langfristig eine Eigenkapitalrendite n. St. von 15 % zu erreichen.

Diversity – Vielfalt leben

Diversity, auf Deutsch Vielfalt, bereichert unser Leben und auch die alltägliche Zusammenarbeit in der Commerzbank. Für uns bedeutet dies die Verschiedenheit aller Mitarbeiter als besonderen Wert zu sehen, zu schätzen und zu nutzen.

Erfolgreiche Beispiele der vielfältigen Diversity-Maßnahmen der Commerzbank sind:

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Flexible Arbeitsmöglichkeiten.

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Vielfältige Kinderbetreuungsangebote: Insbesondere können unsere Mitarbeiter in der neuen Kindertagesstätte Kids & Co in Frankfurt am Main ihre Kleinst- und Kindergartenkinder zu sehr flexiblen Öffnungszeiten qualifiziert betreut werden.

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Mentoring-Programme: Weibliche Nachwuchskräfte können von den Erfahrungen ausgewählter Führungskräfte anderer Unternehmen profitieren und werden auf diesem Weg in ihrer beruflichen Entwicklung unterstützt.

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Unterstützung von Mitarbeiternetzwerken: Aktiv gefördert werden das Frauennetzwerk Courage, das Netzwerk arco für Schwule und Lesben sowie der Arbeitskreis Fokus Väter.

Geschäftsberichte und Hauptversammlungen sind wichtige Instrumente der Rechnungslegung und Berichterstattung i. d. R. der Unternehmenspolitik und Unternehmensführung. Sie dienen der Außenkontrolle, der Dokumentation und als Informationsgrundlagen für Außenstehende um z. B. Unternehmensstrategien und -entscheidungen darzustellen und zu rechtfertigen (s. Bsp.).

Im Rahmen einer stärkeren Stakeholder-Orientierung und eines sich weiter verbreitenden Corporate-Governance-Ansatzes (s. Kap. 1.2.6: Investor Relations und Corporate Governance) gewinnen Geschäftsberichte in den letzten Jahren weitere Bedeutung, indem z. B. die Vergütung der Vorstände offen gelegt wird oder unternehmensethische Grundsätze formuliert sind. Oder sie werden in einer völligen neuen Form mit erweitertem gesellschaftlichem Image dargestellt.

Beispiel: Bericht zur ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Leistung (BASF)²²⁾

(s. BASF-Firmenwebsite unter dem Link Investor Relations)

Hauptversammlung

Die meist jährliche Hauptversammlung der Aktionäre ist ein rechtliches Organ bei der AG oder KGaA (s. a. Kap. 6.2: Unternehmensrechtsformen) bei der sie ihre Rechte ausüben, z. B. Bestellung des Aufsichtsrats, Gewinnverwendung bestimmen oder Satzungsänderungen beschließen, wie z. B. Kapitalerhöhungen, Fusionen oder ein Squeeze-out (s. Bsp. unten). Die Hauptversammlung drückt die seit Mitte des 19. Jh. zunehmende Trennung von Eigentum und Geschäftsführung bei Unternehmen aus. Ein spektakuläres Beispiel aus dieser Zeit kam vom Gründer der Deutschen Bank G. von Siemens. Er zwang die Söhne seines Vetters W. von Siemens für die Geschäftsführung des von ihnen ruinös geführten Elektrounternehmens fähigere Personen von außen einzustellen, sonst würden ihnen die Kredite gekündigt. Heute werden große Unternehmen i. d. R. von eingestellten Managern geführt, die gerade bei breit gestreuten Aktienbesitz auch von allen oder einzelnen Eigentümergruppen unabhängige eigene Interessen verfolgen können.

Beispiel: Tagesordnung einer Hauptversammlung (Deutsche Post)²³⁾

1.	Vorlage des festgestellten Jahresabschlusses und des gebilligten Konzernabschlusses, der Lageberichte für die Gesellschaft und den Konzern mit dem erläuternden Bericht zu den Angaben nach §§ …

2.	Verwendung des Bilanzgewinns.

3.	Entlastung der Mitglieder des Vorstands.

4.	Entlastung der Mitglieder des Aufsichtsrats.

5.	Bestellung der Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2014 und des Prüfers für die prüferische Durchsicht des verkürzten Abschlusses und des Zwischenlageberichts des Konzerns zum 30. 6. 2014.

6.	Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien gem. § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG und zur Verwendung eigener Aktien sowie zum Ausschluss des Bezugsrechts.

7.	Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien durch Derivate.

Ermächtigung zur Ausgabe von Bezugsrechten an Mitglieder der Geschäftsführungen der im Mehrheitsbesitz der Gesellschaft stehenden Unternehmen und an Führungskräfte der Gesellschaft und in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmen, Schaffung eines bedingten Kapitals gegen Sacheinlage (Bedingtes Kapital 2014) sowie Satzungsänderung.

9.	Wahlen zum Aufsichtsrat.

10.	Zustimmung zur Änderung von Beherrschungs- und/oder Gewinn- bzw. Ergebnisabführungsverträgen zwischen der Deutschen Post AG bzw. Konzerngesellschaften.

Squeeze-out

Wenn Großaktionäre mind. 95 % der Kapitalanteile des Unternehmens halten, können sie durch Squeeze-out (wörtlich: herausquetschen) Kleinanleger durch Barabfindung zwangsweise zum Verkauf ihrer Anteile zwingen und damit aus dem Unternehmen drängen. Auf den aktuellen Börsenkurs wird ein gesetzlich vorgeschriebener Aufschlag gezahlt, der sich am Kurs oder Ertrag der vergangenen drei Monate orientiert.

Beispiel: Squeeze-out-Beschluss auf einer Hauptversammlung (Alcatel)

So mussten die Kleinanleger von Alcatel im Juni 2003 für 150 € pro Aktie (bei einem damals aktuellen Kurs von 130 €) ihre Anteile an die Großaktionäre abgeben. Als Gründe für diesen Squeeze-out-Beschluss wurden u. a. die Kosten der Hauptversammlung genannt, bei Großunternehmen durch Vorbereitung, Publikationen, Porti, Durchführung etc. viele Mio. €.

Laut Schutzgemeinschaft für Kleinaktionäre (SdK) haben davon bereits im ersten Jahr nach der gesetzlichen Einführung der Möglichkeit des Squeeze-out 2002 mehr als hundert Unternehmen diese genutzt. Verbunden damit ist auch häufig das Interesse von Großaktionären nicht mehr an der Börse notiert zu werden und schnellere und reibungslosere Entscheidungen über das Unternehmen treffen zu können.