Kitabı oku: «Lebensmittelmanagement», sayfa 2
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2 Lebensmittelmanagement: Was ist das?
Dieses Kapitel spannt zunächst den Bogen vom Begriff des Managements über die Einordnung des Managers in ein Unternehmen bis hin zum Agribusiness, zu dessen Teilbereichen die Produktion und der Vertrieb von Lebensmitteln gehören. Eine wichtige Rolle spielen grundsätzliche Überlegungen zur Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur, innerhalb derer die Wertschöpfungskette von Produkten abgebildet wird. Als Zielgrößen für unternehmerischen Erfolg werden meist betriebswirtschaftliche Kenngrößen verwendet. Die wichtigsten davon sind in Kapitel 2.7 erläutert.
2.1 Was bedeutet Management?
Kaum ein Begriff wird weltweit so inflationär eingesetzt wie der des Managements. Er wird mit Inhalten unterschiedlichster Art befrachtet und ist oftmals schwammig. Abbildung 2.1 veranschaulicht, was im vorliegenden Werk darunter zu verstehen ist und wann von „managen“ gesprochen werden kann. Stark verkürzt lässt sich „managen“ folgendermaßen definieren: „Das Ziel effektiv erreichen, den Weg dorthin konsequent und effizient gehen.“ Wer effektiv war, ist – wie auch immer – am Ziel angekommen. Wer effizient war, hat den ökonomischsten Weg, üblicherweise den geraden, gewählt. Ineffizienz ist ein Maß für die in allen Betrieben – natürlich auch im Privaten – vorkommende Schlamperei, den Reibungsverlust bzw. den mangelhaften Wirkungsgrad. Nach dem kritischen Hinterfragen der Plausibilität eines Zieles ist die Effizienzverbesserung eine der Hauptaufgaben des Managers. In der Praxis lässt sich häufig feststellen, dass nach einem energischen Beginn die Umsetzungskonsequenz im Laufe des Weges verloren geht. Ein ständiger Soll-Ist-Vergleich zwingt ihn, weiter am Ball zu bleiben.
Abb. 2.1 Grundprinzip des „Managens“
Hinter dem Ziel kann sich eine Kostensenkung im Fuhrpark, die Minimierung des Übergewichts von Verpackungen, die Steigerung von Umsatz oder Gewinn, eine höhere Effizienz der Vertriebsaktivitäten, die Verkürzung der Entwicklungszeit, die Reduzierung von Lieferantenzahlen, eine Steigerung der Patentanmeldungen und Vieles mehr verbergen. In jedem Fall setzt die Zielfestsetzung voraus, dass der Ausgangspunkt ermittelt ist. Ein Unternehmen, das seinen Umsatz im folgenden Geschäftsjahr um fünf Prozent steigern will, muss den des laufenden Jahres kennen. Da aber der Planungszeitraum für das Jahr 2012 bereits im Sommer 2011 liegt, ergibt sich bereits das erste Problem. Anstelle von Ist-Zahlen, die erst in einigen Monaten zur Verfügung stehen, dienen als Aufsatzpunkt für das Folgejahr ersatzweise Erwartungswerte oder Hochrechnungen auf das Jahresende. Dasselbe gilt für Verbesserungen der Produktivität, die Anpassung der Mitarbeiterzahl, die Steigerung der Innovationskraft u. a. Das neue Ziel wird Budget oder Plan genannt und ist, der Logik der industriellen Wirtschaft folgend, besser als im Vorjahr. Häufig ist die Zielfestlegung ein kämpferischer Prozess zwischen dem Zielverantwortlichen und der übergeordneten Ebene, die ambitioniertere Größen erwartet und meist viele Einzelpläne zum Gesamtzahlenwerk eines Unternehmens verdichten muss. Ist ein Budget verbindlich festgelegt, ist der Manager als Zielverantwortlicher gefordert. Ein Budget wird in den meisten Unternehmen als Commitment verstanden, als Verpflichtung, die einzuhalten ist. Der Manager hat die für das Erreichen des Ziels nötigen Ressourcen zu definieren und die Aufgaben in der Hierarchie nach unten festzulegen. Er muss als Kommunikator aktiv sein, um Jahresziele und korrespondierende Monats-/Wochenziele in die gesamte Organisation zu tragen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was er zu tun hat – Erfolg ist letztlich eine Teamleistung. Danach besteht die zentrale Aufgabe des Managers aus Controlling, dem permanenten Soll-Ist-Vergleich. Er muss dazu, unabhängig von seiner Ausbildung, über ein grundlegendes Verständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge verfügen.
Abbildung 2.2 zeigt beispielhaft eine Entwicklung von realisierten Umsatzwerten im Vergleich zum Plan über mehrere Perioden hinweg. Der kumulierte monatliche Betrag erlaubt eine Abschätzung des wahrscheinlichen Jahresendwertes, der als Forecast oder Erwartungswert nach oben kommuniziert wird. Hinter den Zahlen der Abbildung 2.2 können Schweinehälften, Gummibärchen, Kaffeefiltertüten, Edelstahlpumpen oder Säcke mit Kaffeebohnen stehen. Das Prinzip von Budgetierung und Controlling bleibt das gleiche.
Abb. 2.2 Umsatzentwicklung im Vergleich (Act 2007 = aktuell erreichter Wert im jeweiligen Monat; BU 2007 acc = Budget 2007 akkumuliert; Act 2006 acc = Ist-Werte 2006 akkumuliert; Act 2007 acc = Ist-Werte 2007 akkumuliert; PY = prior year)
Der Grafik ist zu entnehmen, dass das Budget 2007 den gleichen Betrag wie der Ist-Wert 2006 aufweist. Es ist anzunehmen, dass der tatsächlich erzielte Umsatz in 2006 über dem ursprünglichen Budget lag. Ebenso übersteigt der Ist-Wert 2007 im August des laufenden Geschäftsjahres das Budget (122,9 Mio. EUR) und liegt deutlich über dem Vergleichswert 2006 (118,5 Mio. EUR). Der verantwortliche Manager befindet sich nach Ablauf von zwei Dritteln der Strecke auf einem guten Weg und wird wohl einen über dem Plan liegenden Jahresend-Forecast in Aussicht stellen können.
Die wichtigste Aufgabe des Managements ist gemäß Definition die Steuerung der Zielgrößen. „Wie wird das Jahresergebnis?“ – die Antwort auf diese Frage soll strukturiert aus dem Zahlenwerk des Unternehmens abgelesen werden und nicht nach Bauchgefühl erfolgen. Im Zahlengebilde eines Unternehmens beeinflusst ein veränderter Forecast einer Abteilung das verdichtete Gesamtergebnis unmittelbar. Ein über dem Plan liegender Umsatzwert führt im Rahmen der Konsolidierung üblicherweise zu einem höheren Gewinn und zur Änderung von mehreren anderen, meist positiv gesehenen Kennzahlen. Je früher die wahrscheinlichen Endzahlen feststehen, desto länger steht im umgekehrten Fall bei negativen Planabweichungen Zeit für die Reaktion zur Verfügung. Korrekturmaßnahmen greifen meist erst nach mehreren Wochen oder Monaten. Je früher sie eingeleitet werden können, desto besser sind sie in der Lage, ergebniswirksam zu werden. Das Controlling eines Unternehmens dient letztendlich dem permanenten Abschätzen der nahen und mittleren Zukunft, in jedem Fall der zum Jahresende zu erwartenden Zahlen, um in einer ungünstigen Situation frühzeitig reagieren zu können. Am budgetierten Jahresgesamtergebnis wird in der Praxis möglichst lange festgehalten, auch wenn Rückgänge bei Auftragseingang und Umsatz fehlende Marge bedeuten und ein Indiz für ein deutliches Risiko darstellen. Bei Aktiengesellschaften führen Gewinnwarnungen fast gesetzmäßig zum Absturz des Börsenwertes und zu massivem Druck der Anteilseigner bzw. Aufsichtsgremien auf die Verantwortlichen.
2.2 Was ist ein Manager und welche Aufgabe hat er?
Der Begriff Manager entstand aus dem englischen Verb to manage, was so viel bedeutet wie handhaben, bewerkstelligen, leiten. Ein Manager übernimmt unternehmerische Aufgaben, an der Spitze agiert er wie ein Eigentümer und wird dafür entsprechend entlohnt. Er ist die Person, die eine Organisation, d. h. ein zweckgerichtetes soziales Gebilde, führt. Führung umfasst die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung durch Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle der Prozesse. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, wobei die Führung aber nur einen Teilbereich des Managements darstellt. Eine verbindliche Definition für den Begriff des Managers gibt es nicht, vielmehr lässt er sich durch die Rechte und Pflichten dieser Person beschreiben und vom „Nicht-Manager“ abgrenzen. Für einen Manager treffen die meisten der nachfolgenden Eigenschaften zu. Er ist nach diesem Verständnis:
ein Mitarbeiter mit Personal- und Führungsverantwortung und der Berechtigung, Untergebene einzustellen bzw. zu entlassen
ein Mitarbeiter mit Budget-Verantwortung
ein Mitarbeiter in Leitungsfunktion
ein leitender Mitarbeiter laut Gesetz
ein außertariflicher (AT-)Mitarbeiter, der üblicherweise ein angemessenes Festgehalt (Fixum) und zusätzlich einen ergebnisabhängigen Anteil (Bonus, Provision) als Vergütung bezieht; zusätzlich erhält er meist Firmen-Pkw, Firmen-Telefon usw.
Im Idealfall ist ein Manager ein global denkender, persönlich stabiler und charismatischer Kommunikator, der prozessorientiert und zielgerichtet arbeitet, interdisziplinär zu denken versteht, stets ganzheitlich ausgerichtet vorgeht und ein klares Welt- und Menschenbild nach außen trägt.
Die meisten Manager gehören zum Mittelmanagement, das die Verantwortung für die operative Umsetzung der strategischen Ziele im Wesentlichen trägt. Das Top Management, die Unternehmensleitung, führt die Ergebnisse zusammen und ist darüber hinaus für die Unternehmensstrategie zuständig. Die Geschäftsführer oder Vorstände als Geschäftsleitung sind ein juristisch definiertes Organ eines Unternehmens.
Hochschulabsolventen starten ihre Berufslaufbahn in der Regel in einer Position des Sachbearbeiters in Fachabteilungen wie Produktion, Marketing, Controlling oder Forschung und Entwicklung (F+E). Als Spezialist für Spurenanalytik oder Maschinenkonstruktion, Chemiker, Biologe, Lebensmitteltechnologe oder Ernährungswissenschaftler werden sie als Produkt- oder Projektmanager, Vertriebsingenieur oder Einkäufer eingestellt. Sie bearbeiten allein oder in einer Gruppe vorgegebene Aufgaben, meist ausgestattet mit Projekt- und Kostenverantwortung, aber ohne Führungsaufgaben. Größere Unternehmen leisten sich zudem beim Vorstand oder in der Produktion angesiedelte Assistenten, die dem Vorgesetzten zuarbeiten und im Zuge dieser Mitarbeit einen guten Überblick über die wichtigsten Firmenbereiche bekommen. Derartige Stabsstellen im Dunstkreis der Macht bieten Anfängern hervorragende Möglichkeiten, die Breite von Managementaufgaben kennenzulernen, sie sollten aber nach einiger Zeit in einer Linienfunktion mit eigener Verantwortung münden.
Eine Karriere verläuft üblicherweise vom Spezialisten zum Generalisten, je nach Organisation des Unternehmens vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter, von dort weiter nach oben im Flaschenhals zum Leiter einer Abteilung, einer Hauptabteilung, eines Bereiches. Auf diesem Weg – aus der Tiefe in die Breite – wachsen Aufgaben und Verantwortung für Personal, Budget, Kennzahlen, aber auch das Gehalt und die Belastung. Sach- und Fachwissen, das Beherrschen der Fachsprache und der entsprechenden Werkzeuge eines Arbeitsgebiets werden um Managementwissen ergänzt. Das Besondere am Managementwissen besteht darin, dass es nicht fachbezogen ist, sondern quasi eine Universalsprache besitzt, mit dem Kenner in jeder Art von Geschäft zurechtkommen. Branchenwechsel sind deshalb im oberen Management, wo reines Fachwissen bereits viel an Bedeutung verloren hat, weder ungewöhnlich noch selten. Abbildung 2.3 stellt die beiden Wissenspools in einer Matrixform dar. Im konkret vorliegenden Fall soll ein Spezialist aus der Konstruktion zum Innovationsmanager der Firma aufsteigen. Dieser ist dann für alle Arten von Innovationen, d. h. für Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen, in den verschiedenen Abteilungen der Firma verantwortlich. Gleichzeitig wird ihm Personalverantwortung übertragen und möglicherweise wird er in den erweiterten Führungskreis aufgenommen.
Abb. 2.3 Matrix aus Management-, Sach- und Fachwissen (Arnold 2010, verändert)
In der Matrix ist die nur schwer überschaubare Vielzahl der Managementaufgaben in vier Hauptlinien zusammengefasst. Das Personalmanagement wird lediglich unter dem Aspekt des Managers als Mensch und die Auswirkungen seines Tuns auf andere Menschen behandelt (Kapitel 3). Die Linie Wissen über das Biotop enthält eher „weiche“ Elemente, die der Allgemeinbildung zugerechnet werden, dazu soziale und gesellschaftliche Kompetenzen sowie ein umfassendes Welt- und Menschenbild. Organisationsmanagement wirkt über die funktionalen Linien hinaus in fast allen anderen Managementbereichen. Produkt-, Risiko-, Qualitäts- oder Projektmanagement, Marketing – alle unternehmerischen Funktionen müssen organisatorisch dargestellt werden. Inhalte dazu finden sich in den jeweiligen Kapiteln des Buches (Kapitel 5 Das Immunsystem einer Organisation, Kapitel 6 Die Anatomie einer Organisation und Kapitel 8 Produkt- und Projektmanagement). Innovationsmanagement beschäftigt sich schließlich mit allem Neuen, das in die Welt gebracht werden soll.
Aufsteiger müssen bereit sein, sich im Laufe des Berufslebens viele Dinge neu anzueignen. Von einer Führungskraft im Lebensmittelmanagement werden zahlreiche Fähigkeiten erwartet, von denen Absolventen lebensmittelorientierter Studiengänge im Laufe ihrer Hochschulausbildung allenfalls in Nebenfächern gehört haben. Die wichtigsten sind nachfolgend aufgeführt:
Personalführung: Manager sind immer auch Vorgesetzte; die Auswahl und der Einsatz von Mitarbeitern entscheiden über den persönlichen Erfolg; erfolgreiches Management ist immer eine Teamleistung
rechtliche Grundlagen: kaum ein Projekt ist ohne Rechtskenntnis abzuwickeln
klassische Managementtools wie Risiko-, Projekt- oder Produktmanagement
Präsentation- und Kommunikation: das moderne Wirtschaftsleben ist eine Welt der Präsentation und der Besprechung
Selbstmanagement: Zeit ist immer knapp, die Zahl der Jonglierbälle immer zu groß; die Kunst des Delegierens an Teammitglieder erhöht deren mögliche Anzahl immens
Philosophie: nur Kant im Chefsessel lässt die Firma florieren; das ethische Verhalten des Lieferanten sieht der Käufer von Lebensmitteln als immer wichtiger an
psychische und physische Stabilität: Budget- und Marktdruck sind enorm
Das vorliegende Kompendium erhebt nicht den Anspruch, ein Karriereratgeber zu sein. Dieses Segment wird bereits durch die am Markt anzutreffenden Heerscharen von Psychologen, Coachs, Personalfachkräften sowie die einschlägigen Buchtitel ganzer Spezialbibliotheken abgedeckt. Dabei werden all die unschlagbaren Tipps und Empfehlungen (z. B. angemessenes Verhalten, Dos and Dont‘s, Wahl der richtigen Kleidung, Benehmen bei Tisch, Auswahl der richtigen Clubs – z. B. Die Rotarier – oder der angesagten Sportart, Knüpfen und Pflegen von Netzwerken) in den Mittelpunkt gestellt, die auf der Erfolgsleiter nach oben hilfreich sein können. Die praktische Auseinandersetzung mit diesen Empfehlungen, vor allem aber die kritische Reflexion der eigenen Karriere mit allen handelsüblichen Höhen und Tiefen, hat letztlich und in Summe zu einem Destillat mit 14 flüchtigen Inhaltsstoffen geführt. Sie lauten:
Nehmen Sie die anderen Menschen ernst. Deren Würde ist unantastbar.
Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst.
Sozialisieren Sie sich umfassend, am wichtigsten ist ein intaktes Familienleben.
Seien Sie bereit, in den Anfangsjahren mit entsprechendem Einsatz den Schwerpunkt auf Ihren Beruf zu legen, aber planen Sie Ruhephasen aktiv.
Haben Sie immer einen Plan B parat, wenn es mit dem aktuellen Plan schiefgeht.
Mit 50 spätestens sollten Sie beginnen, die Schwerpunkte zu verschieben. Ehrenämter warten auf Sie.
Erstellen Sie einen Masterplan für Ihr Leben und passen Sie ihn jährlich an! Was wollen Sie im Leben wirklich erreichen, was ist Ihre Botschaft?
Definieren Sie den Preis, den Sie für Ihre Karriere bereit sind, zu bezahlen. Der Job verändert Sie schneller und stärker als Sie den Job.
Netzwerke sind lebensnotwendig, kosten leider Zeit.
Suchen Sie sich Hobbys und persönliche Interessen. Sie erhöhen Ihre Allgemeinbildung und machen sich interessant für andere Menschen.
Stellen Sie sich ständig infrage und hören Sie auf Personen Ihres Vertrauens sowie auf Mitarbeiter und Kollegen. Beratungsresistenz steht am Eingang zur Hölle, Ihre Charakterveränderungen bemerken andere viel eher als Sie selbst.
Genießen Sie Ihren Erfolg, ohne arrogant zu werden.
Trainieren Sie Gedächtnis und Konzentrationsfähigkeit und lernen Sie zuzuhören.
Macht Ihnen Ihre Arbeit auf Dauer keinen Spaß mehr, ziehen Sie Konsequenzen.
Die Reihenfolge der Liste stellt keine Rangfolge dar. Jeder Lebensabschnitt erfordert eine andere Priorisierung. Folgende Fragen sollte sich jeder Aspirant für eine höhere Position am besten regelmäßig stellen: Was will ich im Leben erreichen und welchen Preis bin ich bereit, dafür zu bezahlen? Jeder Absolvent einer Hochschule sollte sich zu Beginn der Karriere im Klaren darüber sein, welche Gipfel er beruflich erklimmen will: Steuert er im übertragenen Sinne den Mount Everest an, hat er mit extrem dünner Luft nach oben hin zu rechnen. Oder aber er entscheidet sich für den scheinbar harmloseren Harzer Brocken – aber auch dort kann ihm häufig ein kräftiger Wind um die Nase wehen. Diese Entscheidung setzt voraus, dass er seine eigenen Fähigkeiten ehrlich einschätzen kann. Weiterhin muss er als Teil eines Selbstmanagements realistische Kurz- und Mittelfristbudgets erstellen, diese ständig hinterfragen und entsprechende Forecasts festlegen.
2.3 Die Lebensmittelwirtschaft als Teil des Agribusiness
Das folgende Kapitel stellt den Begriff Agribusiness als vollständige Wertschöpfungskette insgesamt dar. In Kapitel 4 erfolgt eine ausführliche Betrachtung jenes Teils, der sich mit der Lebensmittelwirtschaft, d. h. mit den Sektoren vier bis sieben und ihren zugehörigen Märkten, beschäftigt. In allen ist eine Managementleistung gefordert. Zusätzlich werden die Hochschulen betrachtet, die die Sektoren mit gut ausgebildeten Fachleuten zu versorgen haben.
Die gesamte Wertschöpfungskette mit ihren vor- und nachgelagerten Aktivitäten vom Acker bis zum Verbraucher („from farm to fork“) wird in der Literatur als Agribusiness oder Food Value Chain bezeichnet. Agribusiness vereinigt den weiten Bereich der Landwirtschaft mit dem der gesamten Lebensmittelwirtschaft und lässt sich in die folgenden sieben Wirtschaftssektoren gliedern (Strecker et al. 1996, Gabler Wirtschaftslexikon 2012):
I – Sektoren in dem der Landwirtschaft vorgelagerten Bereich: Saatzucht, Dünge- und Pflanzenschutzmittel, Landtechnik, Tierzucht, Futtermittel und Mischfutter, Tiergesundheit, Hofinnenwirtschaft und Stalltechnik
II – Sektoren im landwirtschaftlichen Bereich selbst (Produktionsbereiche): Ackerbau, Garten- und Zierpflanzenbau, Weinbau, Viehhaltung, Fischerei und Aquakultur
III – Sektoren in dem der Landwirtschaft nachgelagerten Bereich der Erfassungs- und Großhandelsstufe: Getreidehandel, Viehhandel, Obst- und Gemüsegroßhandel, Importeure, Exporteure sowie private und genossenschaftliche Landhandelsorganisationen, die sowohl den landwirtschaftlichen Bezug als auch Absatz betreiben
IV – Sektoren der ersten Verarbeitungsstufe (Verarbeitung des landwirtschaftlichen Rohproduktes): Getreide- und Mahlmühlen, Schälmühlen, Ölmühlen, Schlachthöfe und Zerlegebetriebe, Molkereien, Betriebe der Stärkeverarbeitung, Kellereien, Unternehmen der Obst- und Gemüseverarbeitung sowie der Herstellung von Eiprodukten, Fischverarbeitungsbetriebe, Zuckerfabriken, Mälzereien, Gewürzwerke
V – Sektoren der zweiten Verarbeitungsstufe (Veredelung von Rohprodukten): Brot und Backwaren, Nährmittel und Teigwaren, Fleischwaren, Süßwaren, Essigprodukte, alkoholfreie Getränke, alkoholische Getränke, sonstige Verarbeitungsprodukte und Fertiggerichte in unterschiedlichen Produktions- und Erscheinungsformen
VI – Sektoren in der Stufe des Lebensmittelhandels: Lebensmitteleinzelhandel, stationärer Lebensmittelgroßhandel (Cash & Carry), Lebensmittel-Zustellgroßhandel, Exporteure, Importeure
VII – Sektoren in der Stufe der Lebensmittelzubereitung als Großverbraucher: Gastronomie, Systemgastronomie und Hotellerie, Gemeinschaftsverpflegung (Betriebe, Krankenhäuser, Schulen etc.), Dienstleistungsunternehmen (Catering)
Zum Agribusiness gehört eine breite Palette an Dienstleistungen. Sie reicht von Beratungs-, Finanzierungs-, Transport- und Laborleistungen, Versicherungen, Gutachtertätigkeiten bis hin zu Verbandstätigkeiten und staatlichen Aktivitäten. Diese angebotenen Dienste ermöglichen es den Hauptakteuren innerhalb aller Sektoren, sich auf das Wesentliche ihres jeweiligen Arbeitsgebietes zu konzentrieren.
Die Lebensmittelproduktion weist im Vergleich mit den anderen Großindustrien Deutschlands einige Besonderheiten auf. Mit einer Vielzahl von selbstständigen Weinbauern, Metzger- und Bäckermeistern ist sie einerseits stark handwerklich geprägt und weist auf der anderen Seite hoch industrialisierte Betriebe der Getränke-, Fleisch- und Getreideverarbeitung auf. Abbildung 2.4 stellt die wesentlichen Charakteristika der beiden Pole gegenüber.
Abb. 2.4 Die beiden Pole der Lebensmittelherstellung
Die Großproduktion von Lebensmitteln ist im Wesentlichen durch economies of scale geprägt, im Zuge derer die Erhöhung der Produktionszahlen zu sinkenden Stückkosten führt und die Lebensmittel auf das in Deutschland bereitwillig in Kauf genommene niedrige Preisniveau sinken. Die Veredelung von Lebensmitteln und das „Design“ völlig neuer Produkte durch kreative Anwendung von Wissenschaft und Technik ist die Basis für die immense Zahl ständig neuer Lebensmittel. Trotz etwa 30 000 derartiger Innovationen jährlich bleibt die Gesamtzahl der Lebensmittel in Deutschland mit rund 150 000 (Stand 2012) aber weitgehend konstant. Die meisten Neuentwicklungen können am Lebensmittelmarkt nicht Fuß fassen, schon nach wenigen Monaten gibt es sie nicht mehr. Die Großbetriebe der Lebensmittelproduktion sind durch einen hohen Technikeinsatz geprägt. Aus ökonomischen Gründen kommt Spitzentechnologie (Hightech) zum Einsatz, die den höchsten Wirkungsgrad, die gleichmäßigste Verweilzeit, die schonendste Erhitzung und Vieles mehr gewährleistet, aber neben beträchtlichen Investitionssummen hoch qualifiziertes Bedien- und Servicepersonal erfordert. Der handwerklich ausgerichtete Betrieb kann sich derartige Techniken selten leisten oder wirtschaftlich nutzen, er benötigt maßgeschneiderte Maschinen auf adäquatem Niveau. Als Konsequenz muss er zum Teil deutlich höhere Stückkosten am Markt unterbringen, Öko- oder Bioware ist allein aus diesem Grund heraus teurer als ein Massenprodukt. Mischbetriebe, die sich zwischen beiden Polen bewegen, haben es am Markt zunehmend schwerer. Dies trifft auch auf Betriebe mittlerer Größe zu, deren Kostenstruktur z. B. bei Vertrieb und Marketing vergleichsweise hoch ist, wobei sie die Mengenvorteile nicht ausschöpfen können.
Unabhängig von der Dimension der Lebensmittelherstellung hat sich der Produktionsprozess mit den stofflichen Vorgängen physikalischer, chemischer und biologischer Art während der Verarbeitung zu befassen. Ziel ist die optimale Nutzung der eingesetzten Rohstoffe und deren Verarbeitung zu Lebensmitteln mit einem hohen Genuss- und Nährwert. Dabei gilt es, unter Einhaltung hoher Qualitäts- und Sicherheitsstandards mit den vorhandenen ökologischen und ökonomischen Ressourcen schonend umzugehen. In der deutschen Lebensmittelwirtschaft herrscht noch ein ausgeprägter Wettbewerb. Eine Situation wie sie die oligopolartig strukturierte Mineralölindustrie aufweist, ist aufgrund der heterogenen Struktur und der vielfältigen Beschaffungsbasis derzeit nicht zu erwarten. Aufgrund des Wettbewerbs liegen die Nahrungsmittelpreise vergleichsweise niedrig und ermöglichen es dem Verbraucher, sich mit lediglich zehn bis elf Prozent seines verfügbaren Einkommens zu ernähren (Stand 2011). Menschen in Frankreich, Italien oder Spanien müssen prozentual deutlich mehr ausgeben, der Wert für die USA liegt mit 6–7 Prozent dafür messbar niedriger (FoodDrinkEurope 2012).
