Kitabı oku: «Lebensmittelmanagement», sayfa 3
2.4 Die Unternehmensstruktur als Handlungsrahmen
Die Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft haben unabhängig von ihrer Größe oder Ausrichtung das wirtschaftliche Ziel, ein bestimmtes Produkt zu erzeugen und erfolgreich am Markt zu platzieren. In der betrieblichen Praxis strömt eine riesige Menge an Waren und Dienstleistungen in die Produktionsstätte, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung benötigt wird. Jedes Unternehmen muss sich bestmöglich organisieren und die nötigen Fakultäten vorhalten, sodass ein Output mit optimalem Wirkungsgrad möglich ist. In Abbildung 2.5 wird der grundsätzlich erforderliche Input den zur Verarbeitung und Vermarktung nötigen Fach- und Managementabteilungen gegenübergestellt.
Ein Unternehmen kann als Organismus beschrieben werden, der zahlreiche Organe benötigt, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen. Ein biologischer Organismus hat das Ziel, sich zu vermehren, ein Unternehmen hingegen will profitabel wachsen. Wie die Organe in einem betrieblichen Organismus angeordnet werden können, wird in Kapitel 6 beschrieben. Die wichtigsten Managementaufgaben bestehen in der reibungsfreien Verzahnung der Abteilungen, in ihrer Zusammenarbeit ohne überflüssige interne Mauern und in der Vorgabe von Zielen, die in der Organisation kommuniziert und akzeptiert werden müssen. Das Management eines Unternehmens ist mit dem menschlichen Gehirn gleichzusetzen, das alle Messwerte der Körperorgane ständig überprüft und bei Abweichungen sofort Gegenmaßnahmen einleitet. Beim Menschen ist das angestrebte und einzuhaltende Ziel die Homöostase, beim Unternehmen die Übereinstimmung mit dem Plan. Entsprechend der Leistung des Gehirns, das bei drohenden Überlastungen des Körpers eingreift und ganze Organe blockiert, hat die Unternehmensleitung in Gefahrensituationen im Sinne des Ganzen zu reagieren.
Abb. 2.5 Ein Produktionsunternehmen als Organismus, der viele Produkte oder Dienstleistungen von außen aufnimmt und nach entsprechender Veredelung abgibt
2.5 Die Wertschöpfungskette als zentrale Managementaufgabe
Letztendlich lebt jedes Unternehmen vom Verkauf seiner Produkte. Das können verzehrfähige Lebensmittel, aber auch Roh-, Hilfs- oder Zusatzstoffe sein, gleichfalls Beratungsdienstleistungen oder jede Art von Laborarbeiten. Allen gemeinsam ist, dass sie vor einer Vermarktung entwickelt und produziert werden müssen. Diese Phasen sind auch bei Dienstleistungen erkennbar – statt der Entstehung in einer Fabrikhalle durchlaufen sie einen eher geistigen Reifeprozess bis hin zum fertigen Produkt. Abbildung 2.6 verbindet die drei grundlegenden Phasen der Wertschöpfungskette, also Produktentwicklung, -erstellung und -vermarktung, auf der Zeitachse mit Managementaufgaben, die entlang der Kette abgearbeitet werden müssen und einen erheblichen Teil der Firmenkapazität abgreifen. Die Wertschöpfungskette ist in die Gesamtstruktur des Unternehmens oder Handwerksbetriebes eingebettet, dessen Organisation die notwendigen Fachbereiche selbst vorhält oder von außen zukauft. Compliance Management und Ethik schaffen einen Überbau und definieren erlaubtes bzw. verbotenes Handeln im Unternehmen generell und entlang des Prozesses. Die Grafik verdeutlicht, dass die einzelnen Fachbereiche unterschiedlich lang benötigt werden und ihre Verantwortlichen immer das Ganze im Auge behalten müssen.
Abb. 2.6 Die drei Phasen der Wertschöpfungskette und die auf der Zeitachse benötigten Managementleistungen
Das Controlling begleitet den gesamten Prozess vom Beginn der Entwicklung (z. B. durch F+E-Controlling, Einkaufscontrolling, Personalcontrolling) über die Produkterstellung (Produktionscontrolling, Einkaufscontrolling, Personalcontrolling) bis zum Vertriebscontrolling mit eingeschlossenem Produktcontrolling. Die zentrale Aufgabe des Controllings ist der ständige Soll-Ist-Vergleich, der bei Abweichungen vom Plan zu Gegenreaktionen führen muss.
Die Methoden des Innovationsmanagements werden bereits vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess zur Ideenfindung, zur Bewertung von anderen existierenden Projekten in der Pipeline, zur Verwendung von Marketingerkenntnissen für die Entscheidungsfindung und für Vieles mehr eingesetzt (siehe Kapitel 10). Bereits in einem möglichst frühen Stadium der Entwicklung sind der Einkauf, der Vertrieb (beide siehe Kapitel 7), die Produktion, der Qualitätsverantwortliche, die Personalabteilung sowie das Marketing einzubinden. Alle Abteilungen sind auf diese Weise Teil eines Getriebes, bei dem die Zahnräder passgenau ineinandergreifen, um sich entlang der Kette vorwärtszubewegen. Die hohe Kunst des Managements besteht darin, die Betroffenen zur rechten Zeit zusammenzuführen, um den Wirkungsgrad zu optimieren. Vielfach wird dazu eine eigene Produkt- oder Projektmanagementstruktur geschaffen oder aktives Ressourcenmanagement betrieben, um die spezifische Verantwortung zu bündeln.
Die drei Phasen des Wertschöpfungsprozesses ihrerseits lassen sich je nach Situation weiter untergliedern. So gehören zur Produktentwicklung beispielsweise eine strukturierte Ideenfindung, Forschungsarbeiten im Labor, Basisentwicklungen im Technikum sowie erste Gehversuche in einer Pilotanlage. Der Produktionsprozess beinhaltet mindestens die eigentliche Produktion und die Verpackung. Die Vermarktung stützt sich u. a. auf ein spezifisches Produktmarketing, juristische Elemente der Vertragsgestaltung und den Vertriebsprozess selbst.
2.6 Managementmodelle
Jedes Unternehmen besitzt eine spezifische Form der Organisation und des Umgangs der Menschen untereinander. Diese Eigenheiten eines Unternehmens schlagen sich u. a. aber auch in der Härte der Zielverfolgung, in der Fehlertoleranz, der Bedeutung von Innovationen, im Grad der individuellen Freiheit, im Ausmaß der Verantwortungsdelegation, im Entlohnungssystem und Führungsstil, im Selbstverständnis, im Glauben an Kennzahlen sowie in der Wertschätzung aller Stakeholder – nicht nur der Shareholder – nieder. Die Summe all dieser Eigenschaften bestimmt letztlich die sogenannte Firmenkultur. Weil dieser oft nicht expressis verbis ausformulierte Begriff alle Unternehmensbereiche, vor allem die mit direktem Einfluss auf Menschen, umfasst, ist er nur schwierig zu verändern. In vielen Unternehmen ist man sich nicht einmal richtig bewusst, eine Firmenkultur zu besitzen. Sie hat sich in der Haltung der Beschäftigten festgesetzt. Änderungen werden mit Unmut registriert, häufig offen oder verdeckt bekämpft. Fusionen, auch wenn sie wirtschaftlich und unter Marktaspekten richtig sind, scheitern nicht selten an inkompatiblen Firmenkulturen.
Die Unternehmenskultur zeigt sich nicht zuletzt darin, wie Produktentscheidungen getroffen werden. Welches Produkt kommt neu in die Innovationspipeline? Welche Merkmalsausprägungen eines Produktes sind für den Markt richtig, was ist also gut für den Kunden? Diese Fragen können top-down oder bottom-up entschieden werden. Unternehmen, die eher technik- oder produktorientiert „denken“, neigen dazu, die Entwickler oder Konstrukteure aufgrund ihres Wissens um die Produkte entscheiden zu lassen, welche Innovationen bzw. Erzeugnisse die nächsten sind, die der Vertrieb am Markt platzieren soll (bottom-up). Einfluss und Mitspracherecht der am Markt beteiligten Personen sind begrenzt, ihre Sinnesorgane (z. B. Augen und Ohren), mit denen sie die Bedürfnisse von Kunden erfassen, werden nicht oder kaum eingesetzt. Dieser Unternehmensstil war in der Vergangenheit die Domäne charismatischer Unternehmerpersönlichkeiten, die es nach dem Zweiten Weltkrieg nicht selten gab und die in traditionellen Handwerksunternehmen (insbesondere im Weinbau) noch immer zu finden sind. Nach und nach wurde dieser Stil abgelöst und mehr oder weniger auf den Kopf gestellt. Zu den Aufgaben von Vertrieb und Marketing gehört es mittlerweile, Marktbedürfnisse frühzeitig aufzuspüren und top-down mit den Sparten Entwicklung und Produktion zu kommunizieren. Im Idealfall entwickelt sich daraus ein fruchtbarer Prozess, der Wünsche mit Machbarem in Einklang bringt. So hat beispielsweise die Weinbranche gelernt, wechselnde Trends der Kunden nach leichteren oder kräftigeren, nach frischen oder gereiften Weinen durch zielführende Arbeit in Weinberg und Keller zu befriedigen. Unabdingbare Voraussetzung hierfür war und ist es, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden rechtzeitig zu kennen.
Ein wichtiges Element einer Firmenkultur ist das grundlegende Modell, nach dem die soziale Organisation „Firma“ geführt werden soll. In den meisten Fällen wurde auch dieses Modell nicht explizit zu Papier gebracht, es lebt in einzelnen Maßnahmen, Anweisungen und Aussagen der Firmenleitung. Mit dieser wechselt oft auch das Modell. Hinter jedem steht ein bestimmtes Menschenbild. Eine Sichtweise besteht darin, davon auszugehen, dass der Mensch von Natur aus „gut“ ist und mit seiner Freiheit verantwortungsvoll umzugehen weiß. Auf dieser Grundlage ist man als Vorgesetzter bereit, dem Mitarbeiter viel Freiheit zu gewähren und ihm zu vertrauen. Der Gegenentwurf behauptet, Menschen benötigen viel Kontrolle, sie sind eigensüchtig, disziplinlos und mit fragwürdiger Moral ausgestattet. Ohne Kontrolle setzen sich diese Eigenschaften schnell gegen das Unternehmen durch. Die Wirklichkeit liegt in den Unternehmen irgendwo zwischen diesen beiden Polen.
Aus einem zum Teil tief sitzenden Sicherheitsdenken heraus neigen Großbetriebe eher dazu, den Freiheitsgrad ihrer Mitarbeiter einzudampfen. Kleinere Firmen, so sie nicht patriarchalisch geführt sind, gewähren ihren Mitarbeitern etwas mehr persönliche Freiheit.
Führungs- oder Managementmodelle im oben genannten Sinne hat es in den letzten Dekaden zuhauf gegeben. In der Wirtschaftsliteratur wurde fast jedes Jahr mindestens ein neues Führungsprinzip auf dem Silbertablett serviert. Es gab Management by Objectives, das besonders fordernde Six Sigma oder das vielfach nachgeahmte Shareholder Value-Prinzip, das sein Erfinder Jack Welch von General Electric leider erst nach vielen Jahren und viel in seinem Namen produzierten Elend als Ergebnis und nicht als Strategie erkannte. All diese Prinzipien hatten zur Folge, dass Firmen mal zentral, dann wieder dezentral gesteuert, mal kooperativ geführt, kurze Zeit später hierarchisch organisiert wurden. Mit Kaizen wurde die Denkweise japanischer Unternehmen kopiert, weiterhin glaubten viele fest an das Schlagwort Intrapreneurship, wonach jeder Mitarbeiter quasi eine Ich-GmbH darstellte. Eine Leitlinie löste die andere ab und machte sogleich wieder Platz für die nächste.
So lässt sich nur festhalten, dass die nahezu unendliche Zahl von Führungsparametern innerhalb eines Unternehmens das eine und allein gültige Managementprinzip gar nicht zulässt. Vor allem dann nicht, wenn es sehr detailliert sein will. In Kapitel 11 wird anhand des Begriffes Evolutionsmanagement ein sich langsam aber beständig weiterverbreitendes Modell zur Führung von Unternehmen beschrieben. Die Basis bildet dabei das Erfolgsmodell Natur, das in 600 Millionen Jahren nicht in Konkurs gegangen ist (Otto et al. 2007).
Abb. 2.7 Einflussgrößen auf ein erfolgreiches Management
Grundsätzliches Ziel aller Unternehmen ist es, dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen. „Erfolgreich sein“ kann Verschiedenes bedeuten: z. B. sich rein am kurzfristigen Profit zu orientieren oder aber nachhaltig zu handeln, sich allein am Shareholder Value auszurichten oder alle Stakeholder zu berücksichtigen oder aber eine besonders ökologische Denkweise zu praktizieren. Die Firmenphilosophie ist letztlich für die Zieldefinition entscheidend. Unabhängig davon geht es immer darum, einmal verabschiedete Ziele zu erreichen und mit Störungen fertig zu werden. Abbildung 2.7 stellt viele dazu nötige und mögliche Werkzeuge zusammen, die ihrerseits jeweils einen eigenen Managementbereich ausfüllen und in diesem Buch zum großen Teil angesprochen werden.
Zur vollständigen Betrachtung gehört, dass sich ein Fachbuch über Management auch mit moralisch-philosophischen Aspekten des unternehmerischen Handelns beschäftigt. Dem Thema Ethik wird hierbei ein breiter Raum gegeben, da insbesondere die menschliche Ernährung eine ausgeprägte moralische Komponente aufweist. Jeder Manager muss letztendlich entscheiden, wie er sich im Dreieck aus Kostendruck, Marktzwang und Marketingwunsch positioniert. Das komplexe Lebensmittelrecht mitsamt seinen Ausführungsbestimmungen als Leitfaden ist dabei oft nicht hilfreich. Was legal ist, muss nicht immer auch legitim sein und die Grenze zwischen machbar und legitim muss jeder für sich selbst ziehen. Der Manager wird feststellen, dass viele Verbraucherschützer sie gänzlich anders sehen.
2.7 Exkurs: Unternehmerische Kennzahlen
Primäres kurzfristiges Unternehmerziel ist die Erreichung des Jahresplans oder des Budgets. Zur Beurteilung des Ergebnisses werden Messgrößen verwendet, die in Abhängigkeit des Unternehmensprofils und der strategischen Ausrichtung extrem vielfältig sein können. Nachfolgend werden einige wichtige Zielgrößen beschrieben, die je nach der Einstellung eines Unternehmens unterschiedlich wichtig sein können. Das Spektrum reicht von der Ergebnisbetrachtung in Form der Umsatzrendite oder der Angabe des Gewinns ausgedrückt als EBT, EBIT, EBITDA usw. Andere Zielgrößen bei der Ergebnisbetrachtung sind z. B. die Kapitalrendite oder die inhaltlich nahe verwandte Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROI Return on Investment oder ROCE Return on Capital Employed). Aktiengesellschaften rechnen häufig mit dem EBIT per Share (Aktie). Weitere Möglichkeiten sind EBIT je Mitarbeiter, aber auch Anzahl produzierter Maschinen je Quadratmeter Hallenfläche oder der Umsatz pro Kopf. Handelsunternehmen oder Dienstleister verfügen jeweils über ein eigenes Spektrum an Messgrößen, hierzu zählen z. B. der Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche, die Anzahl verkaufter Analysen je Großgerät, der Umsatz je Beratungsaktivität oder die Kundenzufriedenheit. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt, wenn es darum geht, die Unternehmensleistung zu messen und sich damit periodisch selbst oder mit dem Wettbewerb generell vergleichbar zu machen.
Firmenspezifisch zugeschnittene Messgrößen sind kein Selbstzweck. Deren Werte bieten die entscheidenden Ansätze, eine Firmenleistung gezielt zu verbessern. Üblicherweise verfügt jedes Unternehmen über eine Priorisierung dieser Größen, um gegebenenfalls nach Wichtigkeit daran zu arbeiten. Um Firmenziele zu quantifizieren und vergleichbar zu machen, hat die Betriebswirtschaftslehre zahlreiche Systeme von Kennzahlen entwickelt (Probst 2006). Einige wichtige aus diesem Pool werden nachfolgend vorgestellt. Ein Teil davon ist in die Bilanzierungsrichtlinien eingeflossen, ergänzende Formulierungen und Definitionen müssen für die betriebswirtschaftliche Praxis in firmenspezifischen Handbüchern definiert werden. Sie ermöglichen auf diese Weise ein einheitliches Vorgehen in allen kaufmännischen Abteilungen und einen Einsatz in Bilanzen und Geschäftsberichten als Steuergröße. Das Working Capital setzt sich beispielsweise aus mehreren Untergrößen zusammen, über die im Unternehmen ein einheitliches Verständnis herrschen muss. Gleiches gilt für die Vorräte, die ebenfalls aus vielen unterschiedlichen Kategorien von Gütern bestehen. Gleichfalls ist festzulegen, ob und wie Wertberichtigungen vorzunehmen sind, wenn sie über den Bilanzstichtag hinaus im Betrieb verbleiben.
Abb. 2.8 Das Schema nach Du Pont de Nemours (Baumann 2009)
Abbildung 2.8 steht beispielhaft für ein Modell von Unternehmenskennzahlen. Es wurde 1919 von Donaldson Brown, einem Ingenieur des Unternehmens Du Pont de Nemours, entwickelt und wird immer noch in verschiedenen Modifikationen verwendet. Die Zielgröße dieses Modells ist der Return on Investment ROI (Kapitalverzinsung, Kapitalrendite oder Anlagenrendite). Er misst die Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit als Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.
Der Gewinn vor Steuern (Ergebnis vor Steuern; englisch: EBT Earnings before taxes) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV; englisch: Profit and Loss P&L) eines Unternehmens ergibt. Er berechnet sich als Betriebsergebnis, vermehrt um das Finanzergebnis und das außerordentliche Ergebnis. Man unterscheidet zwischen steuerrechtlicher, handelsrechtlicher (HGB) oder nach anderen Rechnungslegungsverfahren aufgestellter (z. B. IFRS International Financial Reporting Standards, US-GAAP, siehe Kapitel 9) Gewinn- und Verlustrechnung. Je nach Verfahren kann der Gewinn vor Steuern für das gleiche Unternehmen unterschiedlich hoch ausfallen, was den Vergleich von Unternehmen erschwert, die ihr Zahlenwerk nach anderen Bilanzierungsrichtlinien erstellen.
Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (englisch: EBIT Earnings before interest and taxes), auch als operatives Ergebnis bezeichnet, gehört zur Reihe der sogenannten Pro-forma-Kennzahlen aus der Ergebnisrechnung nach IFRS, bei dem der EBT um die Zinsen bereinigt wird.
EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) steht für den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände. Diese Größe ist somit eine Beschreibung der operativen Leistungsfähigkeit vor Investitionsaufwand.
Der Return on Capital Employed (ROCE) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die misst, wie effektiv und profitabel ein Unternehmen mit seinem eingesetzten Kapital umgeht und stellt quasi eine Weiterentwicklung der Gesamtkapitalrentabilität dar. Der ROCE berechnet sich aus Anlagevermögen und Betriebskapital.
Das Working Capital (siehe Abbildung 2.8) ist der Überschuss der kurzfristig (d. h. innerhalb eines Jahres) liquidierbaren Aktiva eines Unternehmens über die kurzfristigen Passiva. Somit umfasst es also jenen Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und deshalb im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozess arbeiten kann.
2.8 Literatur
Arnold, F. (2010): Kleine Management-Schule. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München.
Baumann, R. (2009): Rechnungswesen für Marketing- und Verkaufsfachleute. 1. Aufl., Compendio Bildungsmedien AG, Zürich (für das DuPont-Schema).
FoodDrinkEurope (2012): Data and Trends of the European Food and Industry 2011: Report of FoodDrinkEurope. (www.fooddrinkeurope.eu), Stand 30.4.2012.
Gabler Wirtschaftslexikon online (2013): Stichwort Agrobusiness (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4506/agrobusiness-v7.html), Gabler Verlag (Hrsg.), Stand 3/2013.
Otto, K.-S., Nolting, U. und Bässler, C. (2007): Evolutionsmanagement – Von der Natur lernen. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München/Wien.
Probst, H.-J. (2006): Kennzahlen leicht gemacht. Richtig anwenden und interpretieren. 1. Aufl., Redline Wirtschaftsverlag GmbH, Heidelberg.
Strecker, O., Reichert, J. und Pottebaum, P. (1996): Marketing in der Agrar- und Ernährungswirtschaft. 1. Aufl., DLG-Verlag, Frankfurt.
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3 Der Mensch im Zentrum der Lebensmittelwirtschaft
Die Akteure der Lebensmittelwirtschaft stehen untereinander im harten Wettbewerb um die Ressourcen des Biotops. Alle ringen sie um die Kaufkraft der Kunden, die täglich neu verteilt wird. Der prozentuale Anteil des verfügbaren Einkommens, der für die Ernährung ausgegeben wird, unterscheidet sich von Land zu Land und entwickelt sich mit wachsendem Wohlstand nach unten. Lag der Wert für Deutschland vor 40 Jahren noch bei über 25 Prozent, ist er inzwischen (Stand 2011) auf 10 Prozent gesunken (Statistisches Bundesamt 2012). Die Auswahl von Lebensmitteln und das Verständnis darüber sind das Ergebnis einer kulturellen Entwicklung, die sich aus vielen Wurzeln speist. Die geschichtliche Entwicklung, die religiöse Orientierung, das traditionelle Wertesystem, die klimatischen Rahmenbedingungen, die Rohstoffverfügbarkeit, aber auch die Wettbewerbssituation der Anbieter prägen in jedem Kulturkreis die Beziehung der Menschen zu ihren Lebensmitteln und sind maßgeblich für deren Präferenzen. Wer Lebensmittel anbietet, als Produzent oder Händler, muss sich der kulturellen Rahmenbedingungen bewusst sein. Wer sich mit seinen Angeboten am besten auf die im Unterbewussten schlummernden Bedürfnisse einzustellen weiß, besitzt die größten Erfolgsaussichten. Die Weisheit des Marktes lässt sich besser verstehen, wenn die Herkunft dieser Bedürfnisse verstanden wird. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit dem Menschen als Konsument, Manager oder Mitarbeiter. Allerdings geschieht dies nicht – wie in klassischen Lehrbüchern zu finden – unter einem soziologischen oder ökonomischen Blickwinkel, sondern vielmehr aus evolutionsbiologischer und ethisch-kultureller Sicht.
