Kitabı oku: «Política, ideología y poder aplicados a organizaciones», sayfa 3

6. Política y cultura. Factores ideológicos y discursivos

La ideología, como construcción cultural, tiene que ver con las creencias y valores que se priorizan en los comportamientos y proyectos de conjunto en la organización. Es uno de los marcos y soportes de las líneas de política en el proyecto, con visiones que hacen a la vida interna y a las relaciones con el contexto. Es el compromiso cultural de sostener principios de orden cooperativo o competitivo, la convicción orientada hacia el trabajo en equipo o el énfasis puesto en los aportes y capacidades de orden personal. La construcción de proyectos con otras instituciones o tener como prioridad el logro del desarrollo autónomo de la organización.

Hay una posición ideológica en la decisión de avanzar únicamente con proyectos compartidos y basados en la responsabilidad social de la organización, distintos del propósito de aplicar el poder y el conocimiento para destruir el medio ambiente. Un proyecto político o de gobierno sustentable es más que la fuerza que lo sostiene. En un marco de desarrollo social, las bases y condiciones del proyecto se rigen por criterios de equidad, libertad y justicia, e incluyen formas participativas y de integración con el contexto (responsabilidad). La ideología aporta a los participantes una motivación que tiene en cuenta la integración de diversos fines. Ideas que deben evaluarse por sus implicancias. Existen connotaciones positivas pero también destructivas; por ejemplo, cuando se trata de utilizar formas de poder excluyentes o discriminatorias.

Como rasgo diferenciable en la cultura organizacional, la ideología es una construcción conceptual, con crítica y propuesta. Un saber fundado y a partir de él adoptar una posición compartida. No se trata de una cuestión de intereses en juego sino de parte de un proyecto de conjunto; una toma de posición con respecto al orden comunitario, organizacional, institucional. Es “una” en cuanto a su comunicación y reconocimiento, pero no es excluyente. Expresa una posición sobre valores que definen un marco de referencia o esquema de ideas compartido. En el texto, las menciones a la base ideológica aluden a organizaciones abiertas, no a las de orden partidario o sectarias.

En el caso de un periódico, las condiciones del contrato laboral deben ser compatibles con la libertad de expresión, el debate esclarecedor y el respeto a la diversidad de creencias. Ello no impide que el propio periódico haga explícitas sus posiciones en los editoriales ni la existencia de códigos de conducta formales. Otro ejemplo puede verse en un hospital, con respecto a las ideas sobre el alcance y transparencia de las relaciones estimadas correctas y deseables. Por ejemplo en cuanto a la comunicación del diagnóstico en la relación médico-paciente. También en una fábrica, las posiciones de conjunto sobre los principios a respetar en temas como la contaminación ambiental, las condiciones de seguridad y el desarrollo personal en el trabajo.

Visto desde la organización gubernamental, aludimos a la ideología en su versión constructiva, no como estrategia discursiva ni como apariencia o dualidad en el discurso. Nos referimos a pautas culturales positivas, formas de pensar deseables para el desarrollo del grupo social, ideas y creencias que contribuyan a la reflexión conjunta y a la ampliación de las comunicaciones, a su transparencia. Son propuestas para mejorar las relaciones humanas, ideas para mantener un sistema más equitativo. No se refiere solo a las transacciones, a las tecnologías de producción o a los criterios que apoyan los objetivos de eficacia, sino también a las convicciones y motivaciones de orden sociocultural en las organizaciones sustentables.

La ideología como factor social es un esquema de pensamientos sobre objetivos deseables, valores y creencias compartidas, no individuales o sectarias. Brinda modelos de comportamiento en la organización establecidos como deseables, pensando en el desarrollo y bienestar del sistema basado en ideas de equidad y justicia en las relaciones. Pero también operan formas del discurso directivo autoritario que toman a la capacidad humana como un recurso obediente dentro de un proceso productivo. En el marco de una organización sustentable no es coherente sostener que el sistema opere por sobre la voluntad de los actores. La ideología no debe entenderse como un contenido discursivo de las políticas que presentan la eficiencia y eficacia como criterios excluyentes para el desarrollo de la organización.

En la obra se analiza el peso de la ideología, aunque también la compleja relación entre el desarrollo personal y la integración en equipos, y los lazos entre motivación y productividad. En este punto, la idea de organización sustentable no supone una fórmula óptima que asegure la cohesión buscada. Alude a una dinámica de las relaciones basada en una agenda de prioridades en el trabajo; una posición que reconoce límites y negocia un espacio entre los puntos extremos. En la organización compleja, ello implica un estado de tensión y crisis que desde la función de gobierno se considera estableciendo prioridades de orden político. Este esquema, que hace a la estabilidad y convivencia deseables, es compatible con las condiciones de gobernabilidad.

En cuanto al sistema deseable, la ideología contribuye al debate con creencias y razones sobre las prioridades para el desarrollo humano en el trabajo. En este marco se plantean y se critican las diferencias entre los modelos autoritario y democrático, cooperativo y competitivo, responsable y pragmático, conservador y renovador con formas abiertas o restrictivas de comunicación. Como fuerza (simbólica), la ideología supone una estrategia discursiva, ya que la comunicación no es de carácter informativo sino que colabora con la producción de sentido (excluyente) de los mensajes de gobierno. Cuando la organización es vista como una contienda de fuerzas, la comunicación directiva adquiere una tendencia al doble discurso. Con sentido crítico, señalamos los riesgos de la ideología como propuesta sesgada por los intereses del poder instituido.

En la obra se trata el tema de la gobernabilidad y de las decisiones de política en el plano de lo visible y lo simbólico, lo declarado y lo postergado en los mensajes directivos. Consideramos la cuestión de la credibilidad en las comunicaciones en el marco de las relaciones de poder; el rol de las comunicaciones en la aceptación de los proyectos de la organización, y el compromiso con ellos, considerando el peso de las críticas y resistencias por parte de los destinatarios. En este marco surge el doble discurso directivo, el tema de la transparencia y la intención de condicionar las voluntades críticas. El doble discurso intenta ocultar el peso de los intereses sectoriales y personales cuando se habla de la política de empresa. Los actores tienden a realizar una segunda lectura ante lo evidente y lo que se dice. El discurso como máscara obliga a dedicar energías a la tarea de descifrar los mensajes teniendo en cuenta los intereses en juego.

En este marco, el texto resalta tanto la importancia como el riesgo del discurso directivo en cuanto a la decisión de establecer prioridades, pero también a la de ocultar o no explicitar las alternativas postergadas. Se destaca la relación entre poder, los intereses no declarados y la ideología en la construcción del discurso directivo. Una forma de hipocresía derivada de las presiones internas y externas, en parte construida desde el poder pero también relacionada con las presiones externas contradictorias. En el orden de lo simbólico, las dualidades operan en las estrategias de imagen y de manejo de las comunicaciones. En la comunicación, también se busca apartar a los interlocutores del análisis crítico de la realidad desigual.

En la presente obra explicamos la visión de la sustentabilidad como criterio superador de las tensiones propias del poder como fuerza asociada con una ideología sesgada, interesada. En su versión constructiva, el sistema de ideas contribuye con los valores del trabajo en equipo, la responsabilidad social del sistema y la educación continuada para el desarrollo humano en la relación laboral. La propuesta es considerar la función política, la gobernabilidad y la dinámica del poder en sus aspectos constructivos. En el marco de lo sustentable, la función de gobierno no es imponer un orden sino considerar ciertos objetivos y proyectos responsables, comunicaciones confiables, y formas de participación y de poder equilibradas. Factores todos que contribuyen a la cohesión interna y el desarrollo de la organización compleja en su contexto.

La dimensión política de la realidad organizacional refleja la búsqueda de acuerdos, aunque también la intención de los participantes que procuran avanzar con sus propios proyectos. En esta compleja realidad de orden político participan las figuras de adherentes y adversarios, con sus apoyos y resistencias respecto de los proyectos de la organización. Los actores declaran su voluntad de negociar con otras fuerzas en una realidad difícil donde también operan intereses no declarados. Ciertas creencias que se dicen sociales o culturales pueden formar parte de estrategias destinadas a sostener posiciones dominantes desde el gobierno. También operan los proyectos de la oposición, que desde una postura crítica moviliza criterios destinados a resistir las medidas del gobierno.

La gestión política de la organización implica una lectura amplia, considerando la trama de propósitos y fuerzas que intervienen en el sistema, para revelar la existencia de tensiones activas, presiones de actores diversos como diferencias y divergencias que deben compatibilizarse en una realidad compleja con diversidad de presiones internas y de contexto. Para ello, se requieren procesos de negociación y superación, en busca de la definición de un proyecto compartido. En este marco se procesa un posible acuerdo de voluntades y también se reconocen las asignaturas pendientes. Como sistema organizacional, la función de gobierno interviene en la definición del rumbo dentro de estas complejidades, que son parte del orden político.

7. Gráfico 1. Gobierno, Dirección y Gerencia en organizaciones

El Gráfico 1 presenta una visión de la organización compleja, en la cual se destacan las diferencias y relaciones entre las áreas de Gobierno, Dirección y Gerencia. El gráfico no es un modelo de jerarquías sino una visión de la interacción del sistema complejo: a) en su contexto diversificado, b) entre las áreas y funciones que lo componen. Un sistema con funciones articuladas que hacen a la estabilidad y continuidad del conjunto. El sistema tiene componentes de inestabilidad, dado que debe procesar las tensiones y dualidades derivadas de la variedad de demandas, intereses en juego y las resistencias al poder. El gráfico destaca que en la realidad operan condiciones diversas, factores que estabilizan y orientan las fuerzas no solo en el sentido de la eficacia de conjunto. Grupos de poder que movilizan al conjunto pero también avanzan en el sentido de proyectos propios. Una diversidad que aporta y fija condiciones, que es parte de la realidad política donde operan grupos con posiciones diferenciadas. A ello refiere en el gráfico la mención a la tensión dialógica en las decisiones. Destaca la vigencia de posiciones duales, de distintas razones y motivos, que no son coherentes, pero que confluyen en el sistema. Esto implica que el tema de lo sustentable, en cuanto a la necesaria viabilidad y el desarrollo, no se relaciona solo con optimizar el objetivo de hacer negocios. El gráfico muestra que las relaciones y procesos de política y poder en la organización compleja deben aportar creatividad para procesar los aportes y también las resistencias al Gobierno, a la Dirección y a la Gerencia. Reconocer la existencia de disonancias entre fines propios y de conjunto, la concentración y delegación, las finanzas y la responsabilidad social. En el gráfico esta posición es también aplicable en cuanto a las relaciones en el Contexto. Allí la idea es destacar no solo el peso externo del orden instituido y el desarrollo tecnológico. Una realidad compleja donde operan diversidad de actores enfocados en sus intereses. Realidad que no siempre es compatible con las condiciones y proyectos relacionados con el desarrollo y la calidad de vida en la organización. La idea de la organización sustentable es constructiva, y a través de la gobernabilidad aplica una visión que permite procesar, no solo limitar, la diversidad y tensiones propias de la realidad sociopolítica del sistema.

1. Borges, Jorge Luis. “El jardín de senderos que se bifurcan”. En Ficciones. Emecé Editores. Buenos Aires, 1956.

2. Ibidem.

3. María Kodama es licenciada en Letras en la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires; fue designada Profesora Honoraria de la UBA. Creó y preside la Fundación Internacional Jorge Luis Borges. Conferencista en numerosas universidades del mundo y autora de Relatos y de Homenaje a Borges (ambos editados por Sudamericana). Traductora, con Borges, de varias obras. Recibió diversos premios y distinciones.

Primera parte

Análisis del poder en las organizaciones

Capítulo 1

Poder: capacidad y relación condicionada
1. Bases y alcances del poder

Para comenzar, explicaremos los rasgos comunes del poder en las relaciones humanas en las organizaciones, con una perspectiva amplia que reconoce sus dimensiones políticas, económicas y socioculturales. A medida que avancemos, el análisis estará focalizado en el poder político y su presencia en las funciones de gobierno y alta dirección en organizaciones complejas. No se trata de una visión del poder en cuanto a nuevas formas de aumentar su efectividad, sino del análisis de su presencia y sus efectos en una realidad organizacional donde operan dilemas, tensiones y temas conflictivos. Un análisis del poder en los problemas de relación, comunicación y decisión en las organizaciones, destacando también su contribución a las soluciones.

El poder implica una pauta o modo de relación donde prevalece la voluntad del emisor. En su versión más amplia o integradora, llamada influencia, ejerce sobre el receptor la persuasión en busca de su aceptación voluntaria. Mientras que en su versión más restrictiva, el poder opera como una fuerza física sobre la persona del receptor; es una relación de dominación. Entonces, la relación de poder incluye una actitud de aceptación de los mandatos aunque no carente de cierta resistencia (divergencia, discrepancia). Consiste en una interacción desigual que provoca tensiones y rechazos, lo cual lleva a revisar las condiciones iniciales. Ello es inherente a la dinámica del poder, que implica interacción y reglas de juego, sin convertirse en una fuerza unilateral; no es sometimiento.

Desde el inicio debe advertirse que el concepto de poder se expresa mediante distintas fuerzas que operan con diferente intensidad; es decir, con cierto margen de libertad en la relación. En un proceso recurrente, la relación de poder tiene aspectos que se debilitan y otros que se consolidan a lo largo del tiempo. En función de ello es posible distinguir entre la influencia (persuasión), la autoridad (basada en el derecho) y la dominación (control de la persona a través de los recursos). Se trata de una relación desigual donde prevalece una voluntad, pero son diferentes los incentivos y las fuentes, la amplitud de la pretensión y el tipo de aceptación logrado.

El poder afecta a las relaciones entre individuos o grupos estructurados con diferentes funciones y facultades, lo que implica un ordenamiento en distintos niveles de acuerdo con la capacidad de los actores para tomar decisiones o controlar los recursos que otros necesitan. La relación de poder distingue entre quienes toman las decisiones (emisores) y quienes tienen la función de llevarlas a la práctica (receptores). No se trata de una relación inalterable, sino de una pauta instalada y reconocida, por distintas razones de orden jurídico o contractual, en el marco del proyecto compartido con directivos y ejecutores. Esta descripción opera en el plano de lo formal planeado y de lo informal emergente, dado que el poder es una práctica que reconoce múltiples fuentes, sean o no oficiales.

Valga como ejemplo las acciones impulsadas por los líderes en una fábrica para enfrentar a las nuevas tecnologías que traen desempleo o los movimientos en un periódico donde distintos candidatos discuten y compiten por el cargo de jefe de redacción. Piénsese también en la decisión de un banco de no ampliar los créditos a los clientes mientras no cumplan con sus deudas, las acciones de la gerencia de personal para limitar la influencia del gremio en la empresa, la estrategia para desplazar a un competidor en el mercado (lucha competitiva), la posición del profesor en su relación con los alumnos respecto de exámenes y calificaciones, la relación entre el juez y los imputados en un proceso judicial, los manejos de grupos de interés en el directorio para tratar una política de empresa, la comunicación a los internados sobre las reglas de ingreso y salida de la residencia, etcétera.

Se trata de entender estas relaciones desiguales en un contexto determinado y también de reconocer la amplitud y limitación de las perspectivas del análisis. En el caso de una residencia de ancianos, el foco puede ampliarse incluyendo las expectativas y demandas de los familiares, los intereses del seguro de salud, las regulaciones del Estado sobre la calidad de los servicios, la relación con los profesionales médicos y con los laboratorios proveedores de medicamentos. Como vemos, un espacio donde operan diversas fuerzas y lazos emocionales que confluyen en un equilibrio inestable, dado que el poder tiene resistencias y se construye en forma continuada.

La resistencia o defensa desde la posición del receptor mantiene el poder en tensión, o sea, con su potencial limitado, con espacios donde no avanza, salvo desarmando la relación. Desde la psicología, James Hillman dice: “Creer que el sistema funciona mejor cuando lo hace sin obstáculos es una visión simplista. El poder necesita problemas; como juego de fuerzas el poder disfruta de las complejidades renuentes, que no se someten. Estos componentes de cualquier sistema alimentan al poder y lo mantienen en un estado de alta tensión”. Si bien esa tensión consume energías, también moviliza y actualiza al poder, lo mantiene alerta; adquiere capacidad para procesar y limitar la adversidad.

En su estudio sobre la realidad del poder, Michel Foucault diferencia la represión de la aplicación de la ley, esas situaciones extremas de la relación. “No es el poder como conjunto de instituciones y aparatos públicos lo que garantiza la sujeción de los ciudadanos en un Estado determinado. Tampoco un modo de sujeción basado en reglas, opuesto a la violencia. El poder en las organizaciones no tiene la forma de una pirámide ni es una relación fija previsible. El poder opera en un contexto de múltiples relaciones de fuerzas que se apoyan (alianzas) y se enfrentan entre sí (oposiciones).” En la organización, además de una relación entre niveles dependientes de un punto central, operan fuerzas locales que interactúan y aportan proyectos. Se trata de un juego de relaciones móviles y no igualitarias. A eso se refiere lo que denomina “microfísica del poder”, diferente del poder centralizado en la cúspide.

Según Richard Hall: “El poder es la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad, es la capacidad de una persona para influir de la manera que desea en la conducta de otro”. El concepto se extiende tanto a nivel de la organización como a nivel individual y grupal. Esta capacidad puede basarse en diferentes factores tales como el conocimiento, la jerarquía, la información, la personalidad o el control de recursos; es una realidad que no depende del diseño o del reconocimiento formal de la organización. Es un espacio creado en el marco de las relaciones humanas, no del planeamiento organizativo.

Las capacidades, relaciones y procesos de poder no son dispositivos mecánicos, y tampoco la mera fuerza. Su generación tiene que ver con propósitos y capacidades de las partes. Como manifestación de las relaciones humanas expresa la potencialidad y capacidad distintiva de los actores. No es una relación pasiva o meramente comunicativa. En el marco laboral, las diferencias o la voluntad de prevalecer activan decisiones, aunque también reciben condiciones, producen tensión y divergencias. El poder tiene un sentido y su fuerza se concreta en los efectos, no es solo discurso o amenaza. En las relaciones existe capacidad, intención y también efectividad. Los resultados de un proyecto organizacional indican el carácter movilizador o inhibidor del poder aplicado.

El poder tiene aspectos que impulsan a la acción de cambio (son movilizadores), y otros que ponen límites o la reprimen (“vigilar y castigar”). En la función de gobierno, interesa el poder por sus aspectos modeladores y productivos, no como forma de sujeción o enfrentamiento. Es importante el poder por lo que significa como capacidad para movilizar y orientar acciones, pero este carácter movilizador debe ser analizado en forma crítica considerando los valores que afecta, porque puede estar actuando en beneficio de una minoría. Y, llegado el caso, para instrumentar las correcciones en el rumbo en un entorno incierto y cambiante. No esperar para responder (conducta reactiva), sino anticipar o provocar cambios en las decisiones (conducta proactiva).