Kitabı oku: «Пока псы лают, коты побеждают», sayfa 4

Глава 2
Плохих отраслей не существует

Как ни крути, заработать денег, занимаясь виноделием в США, всегда было очень трудно.

К 2000 г. ежегодные доходы от продажи вина в США составляли 20 млрд долл. Это медленно растущий, зарегулированный и сильно фрагментированный рынок с жесткой конкуренцией, на котором предложение превалирует над спросом; к тому же постоянно нарастает конкурентное давление со стороны импорта. За внимание дистрибьюторов, ритейлеров и потребителей конкурируют 6500 брендов, по большей части неотличимых друг от друга. И все это происходит в стране, в которой пива потребляется в десять раз больше, чем вина, а три четверти взрослых вообще ни разу в жизни вино не покупали. Неудивительно, что лишь немногим из новых игроков удается достичь хоть какого-нибудь успеха, а для большинства виноделов задача добиться рентабельности так и остается нерешенной.

И все же, несмотря на эти сложные условия, новое вино из небольшого виноградника на юго-востоке Австралии сумело за пять лет с момента выхода на рынок в 2001 г. стать самым продаваемым из всех импортных вин на рынке США.

История семейного бизнеса Casella Family Brands (CFB) и вин марки Yellow Tail– вдохновляющий пример, как можно добиться успеха, став котом и отказавшись от участия в собачьих разборках. Рис. 2.1 дает яркую картину того, как выглядит успешный рост. Как им это удалось?

Традиционные представления о винной отрасли в США

В 2000 г. американцы пили относительно мало вина – в среднем около бутылки на одного взрослого в месяц, что примерно в десять раз меньше, чем во Франции или Италии. Кроме того, потребление вина в США было уделом главным образом небольшого сегмента энтузиастов: три четверти взрослых американцев не пили вина вообще, в то время как на его поклонников, составляющих 10 % взрослого населения, приходилось 86 % его общего потребления (см. рис. 2.2)⁷³.

Хотя низкая популярность вина в США обусловлена рядом культурных и исторических причин, на осторожное отношение к нему американцев также влияют и передающиеся из поколения в поколение традиционные представления о данной категории:

• Вина Старого Света имеют сложный вкус, рассчитанный на понимающего потребителя; чтобы их оценить, требуется к ним привыкнуть, и неискушенным потребителям, а также многим из тех, кто пробует вино в первый раз, он кажется неприятным.

• Многим премиальным винам требуется дополнительное созревание в бутылке, они в целом не предназначены для повседневного потребления, их следует хранить для особых случаев.

• Огромное разнообразие марок, ориентироваться в которых нелегко даже знатокам. Например, в американских супермаркетах продается более 13 000 марок вина. В хорошем специализированном винном магазине, как правило, можно найти более 1000 марок, многие из них имеют этикетки на иностранных языках или со сложными для понимания энологическими описаниями.

• Дополнительные трудности создает маркировка сортов, поскольку зачастую похожие вина в разных странах имеют разные названия (бургундские вина производятся из винограда сорта пино нуар; сира и шираз – альтернативные названия одного и того же сорта винограда, используемого для производства вин Côte-Rôtie).

• Практика мерчандайзинга только усугубляет путаницу, поскольку магазины часто осуществляют выкладку вина по стране происхождения, а не по сорту винограда, а это затрудняет сравнение при покупке⁷⁴.

• Цены варьируются в очень широких пределах: от недорогих вариантов за пару долларов до элитного Château Lafite Rothschild по цене 2000 долл. за бутылку.

• Потребление вина, как правило, обходится дороже, чем пива или крепких напитков.

Неудивительно, что многие американцы, включая часть относительно небольшого (25 %) сегмента тех, кто все же его пьет, считают, что даже если вино и не является чрезмерно сложной категорией, то все равно в нем нужно хотя бы немного разбираться. Согласно проведенному в 2002 г. опросу, 80 % потребителей вина в США полагали, что их знание данной продуктовой категории находится на среднем уровне или ниже среднего, 40 % испытывали затруднения при выборе, а 34 % совсем не разбирались в брендах, в результате чего испытывали сомнения, решая, покупать вино или нет⁷⁵. Треть взрослых американцев предпочитала винам другие алкогольные напитки, такие как пиво или крепкий алкоголь. Один признанный винный эксперт сказал: «Тридцать пять процентов населения пьют алкогольные напитки, но не вино. Они его пробовали; им не понравилось. Мы не часто включаем их в наши опросы, поскольку они сразу же заявляют, что вино им не нравится; поэтому мы ничего и не узнаем об их предпочтениях. Можно ли превратить этих людей в поклонников вина? Кто знает? Скорее всего, нет»⁷⁶.

Это классический пример менталитета, пронизывающего большинство отраслей. В данном случае тысячи производителей пытаются отхватить кусок относительно небольшого рынка – всего 10 % взрослого населения, которое регулярно пьет вино, – предлагая недостаточно дифференцированные продукты с сомнительным вкусом и максимально затрудняя выбор. В винодельческой отрасли США господствовало представление, что привлечь новых потребителей из числа не пьющих вино невозможно, при этом производители даже не отдавали себе отчета в том, что своими действиями на рынке они сами ограничивают интерес потребителей. Когда компания Casella Family Brands впервые вышла на рынок США, она попала в ту же ловушку.

Выход casella family brands на американский рынок

Компания Casella Family Brands была основана в 1969 г. сицилийским иммигрантом из итальянской винодельческой семьи, который приехал в Австралию в 1950-х гг. Филиппо Каселла работал сельскохозяйственным рабочим, переходя с фермы на ферму, пока не накопил достаточно денег, чтобы купить 40 акров земли в Новом Южном Уэльсе и начать продавать свое вино и виноград виноделам, производившим брендированные вина.

В 1994 г. его средний сын Джон, завершив изучение курса энологии в Университете Чарльза Стюарта в Вагга-Вагге и поработав на другого австралийского винодела, принял от отца бразды правления семейным бизнесом. Стремясь расширить бизнес и начать продавать качественное вино под собственным брендом, Каселла нанял опытного менеджера, ранее работавшего на одного из конкурентов, целиком ориентированного на экспорт. Новому менеджеру была поставлена задача выйти на рынки других стран, особенно США. Но поскольку речь шла о маленьком, никому не известном винограднике, вознамерившемся проникнуть в высококонкурентный сегмент премиальных вин, Каселле нужна была помощь. Он обратился в Австралийскую торговую комиссию с просьбой помочь ему найти американского дистрибьютора.

Примерно в то же самое время в 12 000 миль от Австралии в городке Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, Билл Дойч, основатель и генеральный директор фирмы Deutsch Family Wine & Spirits (DFWS), и его сын Питер задумали расширить свой бизнес по импорту вина в США. В то время Deutsch импортировал около 300 000 ящиков вина⁷⁷ в год, в основном из Франции, распространяя их благодаря отношениям, которые компании DFWS удалось выстроить с десятками дистрибьюторов по всей территории США. Дойч хотел диверсифицировать свой портфель и начал изучать возможности импорта вин из других стран.

Дойч увидел возможность запустить на рынок новый недорогой бренд, который сможет конкурировать с уже существующими, и связался с Австралийской комиссией по торговле с просьбой подобрать ему подходящего партнера с собственным виноградником. Запрос Дойча поступил в комиссию по торговле буквально через несколько дней после запроса Каселлы, и вскоре они уже общались по телефону. Лично встретившись в первый раз на выставке в Сан-Франциско в 1997 г., Дойч и Каселла решили объединить усилия. «Мы идеально подходили друг другу: два маленьких семейных предприятия, которые ищут возможности для роста; у меня определенно было предчувствие, что все получится», – вспоминал Дойч⁷⁸.

Вкладом Каселлы в совместное предприятие был новый источник недорогого вина премиального качества, а Дойч должен был обеспечить доступ к вожделенному американскому рынку. Было достигнуто соглашение: в обмен на долю 50 % в новом бренде DFWS займется маркетингом вин CFB в Соединенных Штатах. Вскоре Каселла и Дойч запустили в США линейку вин под маркой Carramar Estate.

Чтобы передать в бренде ощущение терруара⁷⁹ и истории, Каселла последовал общепринятой традиции и назвал свое вино в честь местной достопримечательности (в данном случае – по названию участка, на котором располагался виноградник). Carramar означает «у тенистого дерева», а слово estate («земельное владение») должно было добавить бренду солидности. Этикетку украшали щит и корона, что резко контрастировало со скромными размерами винодельческого хозяйства (см. рис. 2.1 и 2.3). Вино Carramar Estate продавалось по цене 9,99 долл., пополнив ряды других незаметных брендов в остроконкурентном сегменте премиальных вин.

Учитывая позиционирование «и я тоже», неудивительно, что Carramar Estate мог похвастаться лишь весьма скромными успехами – за первый год было продано всего 20 000 ящиков. Вскоре у бренда начались проблемы – появились сообщения о том, что покупатели возвращают покупки в магазины и требуют вернуть деньги, поскольку вино «отдает пробкой».

Каселла учинил расследование и выяснил, что вина Carramar Estate, предназначавшиеся для отправки в США, были закрыты пробками из зараженной партии. «Джон Каселла был готов сгореть от стыда из-за этого инцидента, – вспоминает Дойч. – Он гарантировал, что выкупит все непроданные бутылки, и предложил мне выйти из партнерства. Но я напомнил ему, что подписался на долгосрочное сотрудничество, и посоветовал вернуться на рынок с более интересным вином».

Неутешительная история с Carramar Estate оказалась катализатором, побудившим Каселлу и Дойча пересмотреть свои представления о том, как нужно конкурировать на винном рынке США.

Рождение Yellow Tail

Поразмышляв о том, как произвести вино, которое бы заметили на затоваренном американском рынке, Каселла решил бросить вызов общепринятой мудрости и традиционным представлениям о данной товарной категории, диктовавшим, какой у вина должен быть вкус, сколько оно должно стоить, каким должен быть маркетинг и как этот товар следует брендировать и продавать в розницу на американском рынке. Другими словами, он решил не ввязываться в собачью свару, а стать котом.

Сначала было необходимо выяснить, каким должно быть само вино. У Каселлы была возможность создать вино с приятным фруктовым вкусом по более низкой цене – 6 долл. за бутылку объемом 0,75 л, что позволило бы ему выйти на более широкий рынок, чем он мог рассчитывать с Carramar Estate. Он решил создать доступное вино на каждый день, с низкой ценой и отличным вкусом, приятным не только для искушенных любителей, но и для новичков – потенциальных потребителей, которые ранее избегали покупать вино, потому что их не устраивал его вкус, цена или же выбор был связан со значительными сложностями.

И Билл, и Питер Дойч пришли от нового вина в восторг: «Оно имело восхитительный вкус; это было легкое вино с простым букетом, и его было приятно пить». Соглашаясь с их мнением, Джон Фредриксон, издатель одного влиятельного бюллетеня винодельческой промышленности Калифорнии, отметил, что Yellow Tail оказалось «идеальным вариантом для публики, выросшей на безалкогольных напитках»⁸⁰.

Визуальное оформление бренда было заказано у художника-графика из Аделаиды, который нарисовал желтого каменного валлаби (младшего кузена кенгуру), в стилистике, напоминающей об искусстве австралийских аборигенов. Этот рисунок симпатично выглядел и сразу ассоциировался с австралийской культурой. За дизайн, который лег в основу последующих маркетинговых кампаний нового вина, Каселла заплатил менее 5000 долл.

А что означают скобки в названии бренда [yellow tail] на этикетке? Каселла как-то просматривал главу про кенгуру в учебнике и наткнулся на описание валлаби. На полях книги рядом с латинским наименованием вида в скобках было написано его местное австралийское название [yellow tail] («желтый хвост»). Каселла решил сохранить эти скобки на этикетке, чтобы название вина выделялось среди остальных, а также использовать строчные буквы без заглавных, тем самым подчеркнув простоту бренда и отсутствие завышенных притязаний.

Чтобы усилить восприятие своих вин как простых и непретенциозных, Каселла решил еще в одном отступить от отраслевой традиции, соблюдавшейся на протяжении тысяч лет. Во-первых, чтобы создать для своих вин дополнительное отличие от конкурентов, он решил использовать для красного и белого вина бутылки одной и той же формы «бордо». А во-вторых, исключил из текста на этикетке энологическую терминологию и красочные описания терруара.

Например, на этикетке типичного премиального французского вина, продаваемого в Соединенных Штатах, можно прочитать такой текст:

Château de Fontenille – это великолепное поместье неподалеку от древнего аббатства La Sauve Majeure, чья площадь составляет 60 гектар, из которых 40 засажены виноградом. Вино созревает в течение 18 месяцев, при этом одна половина купажа выдерживается в дубовых бочках, а вторая – в специальных чанах. Это очень гармоничное вино с богатым ароматом красных фруктов и мягкими танинами. При наличии подходящих условий это вино можно дополнительно выдерживать в течение пяти – семи лет.

А вот гораздо более простое описание с этикетки на обороте бутылки «Yellow Tail Shiraz»:

Вот уже три поколения семьи Каселла делают вино на небольшом винограднике в маленьком городке Йенда в Юго-Восточной Австралии. Именно здесь возникла марка [yellow tail], цель которой проста: создать превосходное вино, которым сможет наслаждаться каждый. У [yellow tail] для этого есть все – это приятное вино с узнаваемым свежим вкусом и ярким ароматом⁸¹.

Каселла объясняет: «Мы сразу же дали понять, что наше вино непритязательное. В конце концов, на этикетке у нас кенгуру, а в дизайне использованы яркие цвета. Повернув бутылку и прочитав этикетку на обороте, вы не обнаружите там ни описаний конкретного места происхождения, ни рассказов о дубовых бочках, в которых выдерживалось вино»⁸².

Дойч-старший поначалу отнесся к необычной бутылке и этикетке настороженно. Но его сыну Питеру новый дизайн понравился, хотя в то время было просто не принято использовать на винных этикетках изображения животных и яркие цвета. Билл Дойч остался доволен вкусом нового вина, так что согласился взять 25 000 ящиков для реализации в последние семь месяцев 2001 г.

Следующим этапом становления Yellow Tail стал маркетинг. Чтобы подчеркнуть индивидуальность бренда, Дойч и Каселла организовали продвижение в местах продаж совсем иначе, чем это было принято на рынке США. Во-первых, они решили воспользоваться тем, что в представлении американцев Австралия – это страна веселья и приключений, и снабдили продавцов винных магазинов (а многие из них имели минимальный опыт продажи вин и мало что знали об Австралии) традиционными австралийскими шляпами и куртками. В такую же одежду были облачены и водители грузовиков, развозивших вино по магазинам, чтобы розничным торговцам было легче запомнить, а возможно, и рекомендовать Yellow Tail покупателям. Чтобы стимулировать импульсивные покупки, Дойч и Каселла дополнительно инвестировали в красочный дизайн торцевых полок, чтобы их вина дополнительно выделялись среди конкурирующих брендов, которыми были заставлены винные магазины и супермаркеты.

Для привлечения покупателей, считающих вино слишком сложным продуктом, Дойч и Каселла намеренно ограничили линейку Yellow Tail и установили привлекательные цены. На старте линейка включала всего два вина – шираз и шардоне, продававшиеся в бутылках разного объема. На момент выхода на рынок цены были более чем конкурентоспособными: от 5 до 6 долл. за бутылку стандартного объема и от 10 до 11 долл. за бутылку объемом 1,5 л. Таким образом, вина Yellow Tail оказались в нижней части диапазона популярных качественных вин, хотя с точки зрения вкуса превосходили вина, продававшиеся значительно дороже. Известный винный критик Роберт Паркер заметил: «В некоторых кругах модно критиковать вина этого типа, но, по правде говоря, они сделаны на удивление качественно»⁸³.

В Соединенных Штатах вина Yellow Tail мгновенно стали хитом. За шесть месяцев было продано более 225 000 ящиков, что почти в десять раз превысило первоначальный прогноз. Первые партии были распроданы так быстро, что потребовалось отправлять дополнительные самолетом, что было очень дорого. Спрос быстро превысил производственные возможности виноградника, поэтому пришлось прибегнуть к закупке дополнительных объемов виноградного сырья на оптовом рынке, что негативно сказалось на и без того низкой рентабельности CFB.

К 2002 г., спустя всего год, продажи Yellow Tail подскочили до 1,2 млн ящиков, выведя бренд на второе место среди австралийских вин по объему продаж в Соединенных Штатах. В 2006 г. продажи уже превысили 8 млн ящиков, что равнялось суммарным продажам пяти ближайших австралийских конкурентов Yellow Tail и превзошло объем импорта продукции всех французских производителей, вместе взятых.

Конкуренты отреагировали на успех Yellow Tail весьма агрессивно. Посчитав, что своим успехом Yellow Tail обязан изображению сумчатого на этикетке, многие мировые производители вина, крупные и мелкие, ответили запуском сотен брендов-подражателей «с животными на этикетках», предложив такие названия, как Porcupine Ridge, Donkey & Goat, Little Penguin и Smoking Loon⁸⁴. С 2003 по 2006 г. на этикетке почти каждого пятого из новых вин, появившихся на рынке США, было изображено какое-нибудь животное – и ни одно из них не вызвало широкого интереса потребителей. Оценивая в 2006 г. позиции конкурентов, Дойч отметил: «Магазины начинают больше напоминать зоопарки, чем винных ритейлеров». Он также добавил: «Кладбище брендов начинает заполняться винами с животными на этикетках. Конкуренты думали, что смогут повторить успех Yellow Tail, однако им это не удалось ни по цене, ни по позиционированию на рынке, ни по вкусу. Производство многих из них сейчас постепенно сворачивается или приостанавливается; через один-два месяца они уйдут с рынка».

Почему успеха добился именно бренд Yellow Tail?

История Yellow Tail подтверждает эффективность трех стратегических императивов стимулирования прибыльного роста:

1. Непрерывные инновации – не ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам…

2. Товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью…

3. Согласованности рабочих процессов – все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Чтобы добиться ошеломительного успеха, винам марки Yellow Tail не понадобилось никаких подрывных технологий. Джон Каселла – талантливый винодел, которому удалось создать великолепное вино по привлекательной цене. Но и до этого на рынке уже было множество прекрасных вин. В основе новшеств, реализованных Дойчем и Каселлой, лежало осознание уникальной нереализованной возможности удовлетворить потребности огромной массы американских покупателей, которых прежде игнорировали тысячи недифференцированных, дорогих и чрезмерно сложных для восприятия брендов, уже присутствовавших на рынке. В случае с Yellow Tail Дойчу и Каселле удалось создать значимую дифференциацию – доступное, приятное вино для повседневного потребления, отвечающее вкусам как искушенных, так и начинающих потребителей⁸⁵.

В ходе этого процесса они нарушили не одно отраслевое правило поведения. Кенгуру на этикетке! Шляпы австралийских колонистов! Понятный текст! Ни слова о дубовых бочках! Одна-единственная форма бутылки! Пока винные пуристы с презрением отвергали Yellow Tail, простые потребители покупали его в огромных количествах.

Избранный владельцами Yellow Tail подход, идущий вразрез с традиционными представлениями, ярко иллюстрирует, насколько для успеха бренда важен и третий стратегический императив – согласованность всех без исключения бизнес-практик в целях желаемого рыночного позиционирования. Как видно на рис. 2.4, при создании индивидуальности бренда Yellow Tail все стратегические и операционные решения были четко увязаны друг с другом. На выходе получилось вино, которое высоко оценили многочисленные потребители – как новые, так и те, кто покупает вино от случая к случаю, – к тому же устойчивое к попыткам копирования толпой подражателей.

В 2003 г. более четверти потребителей Yellow Tail составляли начинающие поклонники вина – либо переключившиеся на него с других алкогольных напитков (в основном пива), либо совершающие первые покупки на рынке алкоголя. Изучение привычек покупателей показало, что любители вина, перешедшие на Yellow Tail, покупают его чаще, чем свои прежние бренды. Также постоянно увеличивалось число потребителей, включая многих недавно обращенных, покупавших больше вин Yellow Tail и делавших это чаще, чем в случае конкурирующих брендов. Нет никаких сомнений, что видение Джона Каселлы «создать вино для повседневного потребления, а не для особых случаев» получило признание рынка⁸⁶.

Комментируя успех Yellow Tail на рынке США, издатель бюллетеня винодельческой отрасли Джон Фредриксон писал: «Винам марки Yellow Tail удалось поймать волну. Они идеально подходят как для уже выросшего нового поколения любителей, так и для потенциальных будущих поклонников… это самое крупное достижение в истории вина»⁸⁷.