Kitabı oku: «Пока псы лают, коты побеждают», sayfa 5

Как авиакомпании Southwest Airlines удалось избежать «собачьих разборок», став котом

В своем курсе бизнес-стратегии в Колумбийском университете я часто задаю студентам МВА вопрос, для каких именно отраслей характерны наиболее острые структурные проблемы, по крайней мере если их оценивать в терминах модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. Отвечая на него, студенты чаще всего упоминают авиационную отрасль.

Это прекрасный ответ. Авиационная отрасль действительно сильно отягощена проблемами с точки зрения каждой из пяти сил, о которых мы говорили в предыдущей главе (см. рис. 1.1):

1. Рыночная власть потребителей: на большинстве маршрутов, как правило, конкурирует несколько авиакомпаний; появившаяся возможность быстро сравнивать тарифы и заказывать авиабилеты через интернет сделала потребителей хозяевами положения.

2. Рыночная власть поставщиков: у любой авиакомпании две крупнейшие статьи расходов – топливо и оплата труда. Обе сильно зависят от мощных лобби нефтяных компаний и профсоюзов, что создает авиакомпаниям затруднения при попытке оптимизировать эти затраты.

3. Угроза появления на рынке новых игроков: несмотря на капиталоемкость и низкую рентабельность, авиакомпании как объект инвестиций всегда обладали непреодолимой привлекательностью. За последние три десятилетия в США на этом рынке появилось множество новых игроков. Основатель Virgin America Ричард Брэнсон однажды заметил: «Если хотите стать миллионером, начните с миллиарда долларов и запустите новую авиакомпанию».

4. Угроза появления услуг-заменителей: за последние два десятилетия пассажиропоток у авиакомпаний рос всего на 1,1 % в год⁸⁸; постояную угрозу его дальнейшему росту представляет собой совершенствование технологий проведения виртуальных совещаний через интернет, и особенно это касается наиболее прибыльного сегмента деловых перелетов бизнес-классом.

5. Внутриотраслевая конкуренция: положение усугубляется тем, что над отраслью пассажирских авиаперевозок висит настоящее проклятье – каждый день 100 % имеющихся у них инвентарных запасов устаревают. Для сравнения представьте себе, что торгуете консервированным зеленым горошком. Если ваш продукт не очень хорошо продается сегодня, всегда есть надежда, что на следующий день продажи вырастут, например если запустить новую рекламную кампанию. Но как только самолет отстыковывается от посадочного рукава, непроданные места на борту потеряны навсегда. Учитывая высокие постоянные расходы на эксплуатацию, у авиакомпаний есть сильнейший стимул любой ценой заполнить места на каждом рейсе. Неудивительно поэтому, что с момента дерегулирования авиаперевозок в США в 1978 г. отрасль была обречена на интенсивнейшую ценовую конкуренцию.

Учитывая все эти факторы, неудивительно, что рентабельности авиаперевозок на протяжении десятилетий в целом так и не удалось сравняться со стоимостью инвестированного в них капитала. По данным Международной ассоциации воздушного транспорта, в период с 2004 по 2011 г. средняя рентабельность инвестированного капитала (ROIC) составляла в авиаотрасли 4,1 %, что лишь немногим выше 3,8 в 1996–2004 гг. Это намного ниже средневзвешенной стоимости капитала, которая для этой отрасли колеблется в диапазоне от 7 до 9 %⁸⁹.

Майкл Портер не мог не обратить внимания на мучения компаний, занимающихся коммерческими пассажирскими авиаперевозками, – в США за период с 1992 по 2006 г. по параметру «рентабельность инвестированного капитала» они оказались в самом низу длинного списка отраслей. Возвращаясь в 2008 г. к темам своей первой статьи о пяти конкурентных силах, в качестве подтверждения своего тезиса о «плохих отраслях» Портер привел данные, показанные на рис. 2.5⁹⁰.

Проблему не могла не заметить и Уолл-стрит. Как видно из рис. 2.6, за 16 лет, с 1990 по 2006 г., цена акций компании American Airlines практически не изменилась, хотя за то же время акции других компаний из списка S&P 500 выросли на 237 %. На диаграмме отсутствуют данные по другим крупным авиакомпаниям, таким как United Airlines, Delta, Continental и U.S. Airways, поскольку все они в этот период обанкротились (кстати, как и сама American Airlines в 2011 г.).

Если принять во внимание все эти факты, зачем вообще инвестировать в отрасль, демонстрирующую столь плачевные результаты? Для авиакомпаний ответ точно такой же, как и для вин Yellow Tail. Если предстоит выбор – инвестировать в плохо функционирующую отрасль, играя по тем же правилам, что и уже действующие на рынке игроки, или вообще воздержаться от инвестиций, то лучше прислушаться к предостережениям Майкла Портера и Уоррена Баффетта.

Но существует и третий путь. Даже если отрасль в целом неинтересна для инвесторов, в ней могут найтись привлекательные возможности, которыми можно воспользоваться, – но только при условии, что играть придется по совершенно иным правилам. Примером авиакомпании, решившей стать котом на рынке, на котором до этого преобладали «собачьи свары», является Southwest Airlines. Основанная в 1971 г., она первоначально задумывалась как внутренний перевозчик в пределах штата Техас, но со временем превратилась в крупнейшую авиакомпанию США на внутренних рейсах.

Поначалу Southwest сосредоточилась на том сегменте рынка, который плохо или вообще не обслуживали традиционные авиакомпании, – на тех, кто путешествует по личным делам, или бизнесменах, вынужденных экономить на расходах; относительно короткие поездки те и другие предпочитали совершать в основном на личном автомобиле или на автобусе. Таким образом, Southwest не просто хотела забрать долю рынка у существующих конкурентов (хотя ей это действительно удалось, как и винам Yellow Tail), но и расширить сам рынок, обратившись к потенциальным потребителям, которые ранее не летали.

До появления Southwest традиционные авиакомпании, такие как American Airlines и Delta, в первую очередь фокусировались на прибыльном сегменте бизнесменов, для которых не настолько важна стоимость перелета. Таким пассажирам предлагалось множество дополнительных удобств, что приводило к высоким ценам на билеты. Херб Келлехер, соучредитель и генеральный директор Southwest, понял, что компания сможет рассчитывать на более обширный рынок, если сумеет значительно удешевить полеты (первоначально цена билета у Southwest была на 60 % ниже, чем стоимость проезда на большинстве междугородных автобусов), сделать их более удобными (частые вылеты из менее загруженных аэропортов) и улучшить сервис (неизменно дружелюбное отношение персонала) по сравнению с конкурентами. Для этого ему пришлось отойти от господствовавших представлений о рынке пассажирских авиаперевозок и подчинить все бизнес-процессы компании достижению одной цели – предоставлять пассажирам значимо дифференцированную транспортную услугу.

Более дешевые билеты

На первый взгляд может показаться, что решающий фактор, который позволил Southwest получать прибыль, предлагая пассажирам тарифы ниже, чем у конкурентов, – сама идеология продукта без излишеств: один тип самолетов, относительно короткие рейсы, один класс услуг, отсутствие питания на борту и предварительного выбора мест в салоне, вылет из менее загруженных аэропортов. Однако дополнительный выигрыш состоял в том, что каждый из этих операционных элементов дал Southwest возможность резко ускорить оборачиваемость самолетов, сократив время стоянки в аэропорту между рейсами в два и даже более раз по сравнению с конкурирующими авиакомпаниями. Сократив время, которое самолеты проводили в аэропорту между рейсами, до 20 минут, Келлехер мог увеличить число рейсов в день для одного и того же самолета и экипажа на один или два – и это значительное преимущество в эффективности сохраняется у авиакомпании по сей день. Структура маршрутов, используемые типы самолетов, правила труда, диктуемые профсоюзами, несколько классов обслуживания в салоне и вылет из загруженных аэропортов так и не позволили традиционным авиакомпаниям скопировать эти преимущества. Даже когда другие перевозчики попытались копировать саму низкозатратную операционную модель Southwest, их затраты все равно остались слишком высокими, и почти все они через несколько лет были вынуждены ликвидировать дочерние компании-дискаунтеры, понеся серьезные убытки. Для сравнения: авиакомпания Southwest закончила 2015 г. с положительной чистой прибылью – 43-й раз подряд.

Более удобные перелеты

Еще одним преимуществом Southwest было удобство для пассажиров. Ускорение оборачиваемости самолетов означает, что по сравнению с конкурентами Southwest может предложить клиентам более частые вылеты. Акцент на прямых рейсах между второстепенными аэропортами контрастировал с принятой у традиционных компаний моделью узлового аэропорта с радиальными маршрутами и сократил для многих пассажиров время в пути от двери до двери. Выбирая менее загруженные второстепенные аэропорты, – например, муниципальный аэропорт Лав-Филд в Далласе, а не, скажем, международный аэропорт-хаб Даллас/Форт-Уэрт, – Southwest смогла сократить время, необходимое большинству пассажиров, чтобы добраться до места вылета, а также обеспечила себе возможность отправлять рейсы более точно по расписанию.

Более комфортный сервис

С самого момента создания Southwest Airlines Келлехер понимал критическую важность удовлетворенности сотрудников для качества обслуживания. Southwest постоянно попадает в самые верхние строчки рейтингов авиакомпаний по качеству обслуживания пассажиров и удовлетворенности персонала – и это в отрасли, известной напряженными отношениями между работодателями и профсоюзами, а также сервисом, часто оставляющим желать лучшего⁹¹. Чтобы увидеть отдельные замечательные примеры обслуживания пассажиров сотрудниками Southwest, введите на YouTube в строку поиска «Southwest Airlines flight attendant» и посмотрите видео, выложенные благодарными пассажирами.

Пытаясь лучше понять, каким образом на фоне непрерывно продолжающегося роста⁹² авиакомпании удается поддерживать такой высокий уровень вовлеченности сотрудников и удовлетворенности клиентов, бизнес-аналитики в течение многих лет изучали опыт Southwest. Она была одной из первых авиакомпаний, которая предложила своим сотрудникам участие в распределении прибыли (еще в 1973 г.), и в течение первых 43 лет ни разу не проводила массовых сокращений. Келлехер настаивает, что позитивное отношение сотрудников Southwest к работе в первую очередь отражает сложившуюся корпоративную культуру, которой компания придерживается с первого дня:

Давным-давно в бизнес-школах считалось, что этот вопрос должен поставить студента в тупик. Звучал он так: «Ну, кто важнее всего? Ваши сотрудники, акционеры или клиенты?» Но это никакая не загадка. На первом месте должны быть сотрудники. И если вы хорошо к ним относитесь, то угадайте, что произойдет? Клиенты будут возвращаться вновь и вновь, и это будет радовать ваших акционеров. Начните с сотрудников, все остальное приложится⁹³.

Если резюмировать вышесказанное, Southwest Airlines увидела инновационную возможность создать значимую дифференциацию в отрасли авиаперевозок, которая позволила привлечь существующих и многочисленных новых пассажиров. Осуществив стратегическое подчинение всех операционных элементов бизнеса решению этой задачи, компания завоевала значительную долю рынка и обеспечила себе прибыльный рост.

Как уже видно из рис. 2.6, в то время как передовые когда-то авиакомпании вроде American Airlines изо всех сил пытались избежать банкротства, Southwest превратилась в одного из крупнейших игроков, на много десятилетий став одним из лидеров по росту капитализации на фондовом рынке США.

Можно ли делать обобщения на примере Yellow Tail и Southwest Airlines?

Из проанализированных нами двух примеров следует, что даже в «плохих» отраслях, страдающих от серьезных структурных проблем, новички, которые отходят от традиционных представлений, принятых в отрасли, и играют по своим правилам, могут добиться значительного успеха. И хотя бесспорно, что владельцы бренда Yellow Tail и менеджмент Southwest Airlines были новаторами и сумели направить все имеющиеся ресурсы на то, чтобы предложить рынку значимую дифференциацию, в обоих случаях для создания потребительской ценности не потребовалось никакого чудесного технологического прорыва.

Возникает важный вопрос, насколько оправданно на основании этих примеров делать какие-либо обобщения. Не являются ли Yellow Tail и Southwest Airlines аномалиями или, может быть, в любой отрасли по определению будут победители и проигравшие? Эван Хирш и Кастури Ранган, консультанты фирмы Booz & Company, недавно дали четкий ответ на этот вопрос, проанализировав суммарный доход акционеров (TSR)⁹⁴ для 6138 компаний в 65 отраслях, покрывающих все сферы мировой экономики, за период с 2001 по 2011 г. Как следует из их данных, приведенных на рис. 2.7, разница в эффективности компаний внутри одной отрасли значительно выше, чем разница в средней эффективности в разных отраслях. Другими словами, в каждой отрасли, независимо от ее эффективности в целом, есть свои звезды.

Этот важный тезис лишь подкрепляют еще два наблюдения, которые можно сделать, взглянув на рис. 2.7. Во-первых, средний суммарный доход акционеров компаний из верхнего квартиля этого распределения (от автокомпонентов до табака) составляет 17 % или выше. Однако самая эффективная компания в любой отрасли также обеспечивает акционерам средний доход, равный как минимум тем же 17 %, причем даже в самом нижнем по эффективности квартиле в половине из вошедших в список отраслей имеется хотя бы одна компания, которая обеспечила акционерам за эти 10 лет суммарный доход, превысивший 40 %.

Во-вторых, разница среднего суммарного дохода акционеров в «лучшей» и «худшей» из 65 отраслей составляет всего 20 процентных пунктов. Напротив, у ведущих компаний в каждой из отраслей среднегодовые показатели в среднем на 72 % лучше, чем у средних компаний из той же отрасли.

Неизбежный вывод из этого анализа: в каждой отрасли есть исключительно эффективные компании, независимо от наличия структурных проблем, стоящих перед отраслью в целом.

В предыдущей главе я цитировал замечание Уоррена Баффетта о том, что когда менеджер с хорошей репутацией попадает в отрасль с плохой репутацией, то обычно страдает репутация менеджера. Анализ, представленный в этой главе, позволяет предположить, что ближе к действительности альтернативная точка зрения: правильно выбранная стратегия и превосходное исполнение способны привести к успеху в любой отрасли, даже проблематичной.

Из того факта, что компании могут достигать выдающихся результатов в любой отрасли, также следует, что «хорошие» отрасли (т. е. хорошо зарекомендовавшие себя с точки зрения пяти конкурентных сил Портера или отмеченные в качестве звезд в матрице BCG «рост/доля рынка») не могут в долгосрочной перспективе автоматически рассчитывать на хорошую рентабельность. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, взглянем на дополнительные данные, представленные Хиршем и Ранганом⁹⁵. Они не ограничились анализом результатов деятельности 65 отраслей за период 2001–2011 гг. (рис. 2.7), но и представили данные за предыдущее десятилетие. На рис. 2.8 видно, что из всех отраслей, вошедших в квартиль с лучшими финансовыми показателями в 1991–2001 гг., лишь 8 % и в последующие десять лет сохранили свою эффективность. Иными словами, три четверти бывших рекордсменов в последующем десятилетии показали результаты ниже среднего.

Что все это значит для тех, кто ищет работу или уже работает

Факты говорят о том, что прошлые результаты отрасли в лучшем случае являются ненадежным предиктором будущего успеха, а в худшем – могут даже указывать на скорое низвержение с олимпа. Этот вопрос актуален как для тысяч выпускников с новенькими дипломами MBA, так и для уже работающих менеджеров, которым хотелось бы устроиться на работу в «горячие» отрасли. Как предупреждает венчурный капиталист Марк Андриссен, «глядя на поведение студентов – выпускников программ MBA, можно делать надежные прогнозы: если все они рвутся в инвестиционные банкиры, то скоро наступит финансовый кризис. Если они хотят заниматься высокими технологиями – значит, формируется очередной пузырь»⁹⁶.

С точкой зрения Андриссена согласны и другие. Например, в книге «Покер лжецов»⁹⁷, изданной в 1989 г., Майкл Льюис, рассказывая о своих впечатлениях от работы на Уолл-стрит, замечает: «Первое, чему тебя учат на торговой площадке: чем больше людей гоняется за одним и тем же товаром – акциями, облигациями или рабочими местами, тем скорее этот товар окажется переоцененным». Имеется в виду в том числе и цикличность найма и увольнения, когда компании вынуждены вносить коррективы в штатное расписание после найма слишком большого числа обладателей дипломов MBA на слишком высокие зарплаты⁹⁸.

Хотя нет никаких статистических оснований всерьез полагать, что поведение выпускников бизнес-школ помогает предсказывать будущие отраслевые показатели⁹⁹, вполне соответствует действительности утверждение, что лица, ищущие работу, склонны стремиться в те отрасли, которые в данный момент демонстрируют высокие финансовые результаты¹⁰⁰. В те времена, когда мне приходилось набирать на работу выпускников MBA или преподавать в бизнес-школах, популярность отдельных отраслей то росла, то снижалась. В одни годы на вершине списка находился инвестиционный банкинг, а в другие выпускники бизнес-школ мечтали о работе в сфере консалтинга, высоких технологий, торговли предметами роскоши или медицинских услуг.

И все же если исходить из данных, представленных в этой главе, соискатели должны быть готовы к тому, что конкурентная среда в «горячих» отраслях, скорее всего, со временем значительно изменится. Не отрасль как таковая обеспечивает гарантию занятости и высокие финансовые показатели, а осмысленные действия менеджмента, как в случае с Casella Family Brands, Southwest Airlines и другими безымянными победителями в конкурентной борьбе, чьи результаты отразились на диаграмме (рис. 2.7).

Урок для ищущих работу – создать свою персонализированную версию метафоры «кот, избегающий собачьих разборок». Когда стадо соискателей движется в сторону конкретной отрасли, лучшим вариантом может быть движение в каком-либо другом направлении. Выбор конкретной компании, независимо от текущих показателей отрасли, следует делать исходя из трех соображений:

• Бизнес, который вас действительно интересует.

• Команда менеджеров, в которую вы по-настоящему верите.

• Возможность заниматься инновациями и выводить на рынок значимо дифференцированные продукты.

И в завершение: Удалось ли Yellow Tail и Southwest Airlines удержаться на гребне волны?

Несмотря на все их успехи, опыт Yellow Tail Wine и Southwest Airlines наглядно показывает, что со временем конкурентные преимущества могут претерпевать огромные изменения.

После успешной популяризации новой категории доступных вин на каждый день и быстрого роста продаж на американском рынке (до 8 млн ящиков в год за пять лет) семейным брендам Casella и DFW пришлось столкнуться с рядом неблагоприятных событий.

В 2005 г. крупнейшая в США винодельческая компания E. & J. Gallo Winery приобрела Barefoot Cellars, калифорнийский виноградник среднего размера – и владельца сильного популистского бренда столовых вин¹⁰¹. Под управлением Gallo компания Barefoot расширила ассортимент вин по ценам, близким к предложению Yellow Tail. Кроме того, Gallo активно продвигала Barefoot в национальном масштабе и использовала свое влияние как лидера категории в крупных продуктовых и розничных сетях, поддержав новый бренд эффективным мерчандайзингом и рекламой. В результате за период с 2005 по 2013 г. совокупный рост продаж Barefoot составил 47 %, позволив ей обогнать Yellow Tail и стать лидером продаж среди вин в ценовом диапазоне от 6 до 8 долл. (рис. 2.9)¹⁰².

Между 2009 и 2013 гг. австралийский доллар укрепился на 40 % по отношению к доллару США, и это стало оказывать серьезное давление на рентабельность импорта из Австралии. Учитывая интенсивную ценовую конкуренцию на рынке вин в США и огромное количество американского винограда на рынке, владельцы Yellow Tail решили воздержаться от повышения цен, которое теоретически могло бы компенсировать неблагоприятные изменения валютного курса.

В 2013 г. Costco, крупнейший в мире ритейлер вин, а также покупатель продукции Yellow Tail, объявил, что прекращает продажи Yellow Tail и начинает продвигать свой собственный недорогой бренд вина Kirkland.

С укреплением американской экономики потребительские предпочтения сместились в сторону премиальных вин. Как показано на рис. 2.10, вина в ценовом диапазоне от 6 до 8 долл. (ценовой диапазон Yellow Tail) в 2014 г. продемонстрировали наибольшее снижение продаж, в то время как выручка от продаж в ценовой категории «10 долл. или больше за бутылку» показала двузначный рост¹⁰³.

Casella Family Brands и Deutsch Family Brands предприняли ряд тактических шагов для оживления спроса, в том числе расширили ассортимент продукции, включив в него более 20 сортовых, купажных и игристых вин, предложив новые бутылки разных размеров, увеличив инвестиции в рекламу на телевидении и присутствие в социальных сетях. Они также запустили ряд еще более амбициозных стратегических расширений бренда, включая новые виды упаковки, замороженную сангрию и попытку войти в дополнительные категории алкогольных и безалкогольных напитков. Время покажет, сможет ли молния ударить дважды в одно и то же дерево и удастся ли создать новую платформу для роста продаж Yellow Tail в Соединенных Штатах.

В последние годы авиакомпании Southwest также пришлось приспосабливаться к значительным изменениям на рынке. Хотя в общем это был плодотворный период для отрасли, которая в целом выиграла от возможности сократить затраты вследствие консолидации ряда мощностей и снижения цен на топливо, Southwest пришлось столкнуться с ростом конкуренции. В начале 2000-х гг. Southwest приходилось соперничать с ослабленными авиакомпаниями и их устаревшими бизнес-моделями, что позволяло излекать максимум возможностей из стратегии низких затрат. Теперь же Southwest зажата между упорно работающими над повышением эффективности крупными авиакомпаниями, такими как American Airlines, Delta и United Airlines со стороны премиального сегмента и дискаунтерами вроде Allegiant Air и Spirit (рис. 2.11)¹⁰⁴. Кроме того, сравнительно недавно вышедшие на рынок JetBlue и Virgin America также смогли отвоевать определенную долю рынка, предлагая клиентам дополнительные удобства в полете, например более просторный салон, кожаные кресла и питание премиум-класса по достаточно конкурентоспособным ценам. В условиях нарастающей конкуренции трудовые отношения, которые когда-то были для Southwest важным источником конкурентного преимущества, становятся все более напряженными, поскольку авиакомпания изо всех сил пытается контролировать расходы на персонал.

И тем не менее Southwest продолжает процветать, полагаясь на три стратегических императива, обеспечивающих прибыльный рост. Приобретя в 2010 г. авиакомпанию AirTran Airways, она добавила в свой портфель международные рейсы, заложив прочную основу будущего роста. Ей также удалось сохранить значимую дифференциацию, оставшись одной из немногих авиакомпаний, не взимающих сборы за зарегистрированный багаж или изменения в бронировании, а также предложив новые услуги, например доступ к Wi-Fi во время полета. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов, направленное на сохранение операционной эффективности, дало возможность поддерживать затраты на конкурентоспособном уровне, несмотря на то, что у персонала Southwest одна из самых высоких зарплат в отрасли¹⁰⁵. В период с 2012 по 2015 г. Southwest была одной из самых прибыльных и быстрорастущих авиакомпаний в Соединенных Штатах, увеличив свою рыночную стоимость более чем вдвое по сравнению с остальными игроками на американском рынке авиаперевозок.

Подведем итоги. Плохих отраслей не существует. Компании могут добиваться устойчивого роста и хорошей рентабельности в любой отрасли, если умеют распознавать возможности для значимой дифференциации и выстраивать эффективные бизнес-процессы, поддерживающие выбранную стратегию. Кроме того, они должны быть готовы к постоянным инновациям, поскольку в долгосрочной перспективе именно постоянные инновации являются необходимым условием достижения превосходных результатов.