Kitabı oku: «Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt», sayfa 6

Das Werkzeug: Die Funktionsweise des Viable System Model

In Abb. 2.2 wurde das VSM in stark vereinfachter Form vorgestellt, um die grundlegenden Zusammenhänge zu erklären. Um diese nun zu vertiefen, kommt eine erweiterte Originaldarstellung von Stafford BEER (1985) nach LAMBERTZ (2016) zum Zuge. Sie zeigt die rekursive Logik des VSM auf. Die übergeordneten Management-Ebenen finden sich ebenso im lokalen Management und in der Wertproduktion wieder. Die Struktur ist wie ein Fraktal ineinander verschachtelt. Die Idee des Spiegelbilds-im-Spiegelbild erklärt dieses Phänomen sehr schön: In jedem reflektierten Bild ist eine verkleinerte Version des Gesamtbildes enthalten. [57]

Abbildung 2.4 Das Viabie System Model von Stafford Beer in einer erweiterten Fassung von LAMBERTZ (2016) [58]

Der Case: Machine Ltd.

Um die Einführung in das VSM praxisnah zu gestalten, wird das Musterunternehmen namens Machine Ltd. verwendet. Die Machine Ltd. ist das verbindende Elemente über die Kapitel hinweg, in dem die Herausforderung der digitalen Transformation eines Unternehmens beschrieben wird. In steckbriefartiger Form sei dieses kurz vorgestellt. Wichtig: Mit dem Beispiel soll nicht der Eindruck eines Kochrezepts oder gar einer Blaupause vermittelt werden! Die konkrete Anwendung der verschiedenen Denkwerkzeuge und Methoden hängt immer vom Kontext ab und kann daher in einem Buch immer nur beispielhaft erfolgen. Jedoch soll damit der Transfer auf das Umfeld der Leserin oder des Lesers erleichtert werden.

Branche:	Maschinenbau
Produkte & Services:	Herstellung von hochspezialisierten Robotern für die Automobil-Industrie, Montage- und Wartungsdienste
Mitarbeiter:	400, davon 350 in der zentralen Verwaltung & Produktion, 50 in Landesgesellschaften
Standorte:	Eine Zentrale & Produktion, diverse Vertriebs- und Serviceorganisationen auf allen Kontinenten, zum Teil durch lokale Partnerschaften
Gründungsjahr:	1978
Geschäftsführung:	Mary Machine, in der 2. Generation frisch vom Vater übernommen, welcher das Unternehmen gegründet und aufgebaut hat.
Wirtschaftliche Ausgangssituation:	Das Unternehmen läuft profitabel, doch die Veränderungen in der Automobil-Industrie betreffen die Machine Ltd. natürlich unmittelbar. Hervorzuheben ist ein sinkender Absatz im Kernmarkt Europa, der stärker über den Preis als über die Qualität der Produkte gekennzeichnet ist. Dank gutem Beziehungsmanagement ist es zwar bisher gelungen die Umsätze stabil zu halten, aber der Ertrag sinkt immer mehr. Gleichzeitig hat das Unternehmen Schwierigkeiten bei der Anwerbung von Fachkräften.

Bei der nun folgenden detaillierten Vorstellung der Funktionsweise des Viable System Model wird die Machine Ltd. immer wieder als Bespiel aufgeführt. [59]

Die nährende Umwelt eines Systems

Gleich zu Beginn unserer Ausführungen wird der Blick auf die Umwelt gerichtet – denn ohne Umwelt kein System. Es ist daher elementar, die Umwelt und die entsprechenden Anspruchsgruppen zu identifizieren und von außen auf eine Organisation zu schauen, bevor man die interne Struktur mit dem VSM untersucht.

Die Umwelt besteht aus typischen Teilsystemen, die für alle wirtschaftlich handelnden Organisationen relevant sind. Abb. 2.5 erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, geht es doch zunächst darum, das Konzept der Umwelt einzuführen. Die Umwelt ist zudem amöboid dargestellt, da sie sich nie vollständig erfassen lässt.

Abbildung 2.5 Typische Umwelt einer wirtschaftlich handelnden Organisation, einschließlich der Verbindungen mit einem lebensfähigen System

Die in der Umwelt beispielhaft aufgeführten Untersysteme sind natürlich nicht überschneidungsfrei abbildbar. Vielmehr macht man sich diese Eigenschaft zunutze, um die vielgestaltigen Beziehungen mit der Umwelt zu adressieren. So kann je nach Kontext und Analyseziel eine entsprechende Überlappung von Kunden, Regulatorik und dem Themenfeld der Ökologie die entsprechende Komplexität von Wertbeiträgen nach außen sichtbar und beschreibbar machen. [60]

Im Modell sind dabei zwei essenzielle Verbindungstypen zu unterscheiden:

1.Verbindung Umwelt-Operation:

Diese Verbindung symbolisiert einen Wertstrom, bei welchem einerseits Geschäftsobjekte in die Operation einströmen (z. B. Kundenaufträge, Material oder Vorprodukte von Lieferanten etc.) und anderseits Güter hinausströmen, welche Werte für die Leistungsempfänger in der Umwelt bereithalten. Vereinfacht gesagt steht diese Verbindung für die Wertschöpfung, und zwar in dem Sinne, dass erst dann Wert für einen Kunden geschaffen wird, wenn die Lieferung dem Kunden dabei hilft, sein Problem zu lösen. Der Anwendungsfall des Kunden ist der entscheidende Moment, und nicht die Herstellung des Produkts/Services innerhalb der Operation!

2.Verbindung Umwelt-Strategisches Management:

Die Aufgabe dieses Kanals besteht darin, die relevanten Veränderungen in der Umwelt zu erkennen und mittels Modellierungstechniken wie dem Vernetzten Denken eine langfristige Lenkbarkeit der Organisation sicherzustellen. Frühindikatoren dienen als Marker, um sich schnell genug an eine volatile Umwelt anzupassen und die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Als nächstes soll nun auf die Teilsysteme des Viable System Model eingegangen werden. Dabei ist es wichtig, diese Subsysteme als Teile eines großen Ganzen zu verstehen. Erst das Zusammenspiel der Akteure produziert die benötigte Lebensfähigkeit.

Das System-in-Focus: Um welche Systemebene geht es eigentlich?

Das Prinzip der russischen Puppen ist im VSM in Form seiner rekursiven Struktur wiederzufinden. Dies bedeutet, dass alle operativen Teilsysteme in sich selbstähnlich aufgebaut sind. Das gesamte Unternehmen weist demzufolge die gleichen Managementsysteme auf, wie sie in der Operation enthalten sind. Ebenso zergliedert sich eine Operation in weitere subsidiäre Einheiten, die wiederum die gleichen Managementstrukturen aufweisen.

Daher ist beim Einstieg in das VSM stets zu klären, welche System-/Rekursionsebene mit dem Modell analysiert wird. Es besteht sonst die Gefahr, alle möglichen Teileinheiten falsch zu verorten und damit allerhand Konfusion auszulösen. Mit anderen Worten: Das VSM ist ein mächtiges Werkzeug, mit dem man auch mächtigen Schaden anrichten kann, wenn nicht die richtige organisationale Auflösungsstufe definiert ist – das System-in-Focus. [61]

Für einen optimalen Schnitt entlang der operativen Teilsysteme einer Organisation empfiehlt es sich, einen Rekursionstrichter aufzuzeichnen. Werfen wir in Abb. 2.6 einen Blick auf die typischen Rekursionsebenen von Machine Ltd.

Abbildung 2.6 Rekursionsebenen von Machine Ltd.

Dank dieser Darstellung ist ersichtlich, dass die Vertriebs- und Serviceorganisationen des Musterunternehmens keine eigene Rekursionsebene darstellen. Der Fokus auf die wertschöpfenden Einheiten ermöglicht die Gestaltung einer konsistenten Struktur, die auf den Kunden ausgerichtet ist. Für die weitere Herleitung des VSM wird nun die oberste Rekursionsebene herangezogen (R0). Im Folgenden spezifizieren wir die Systeme 1 bis 5, welche das Lenkungssystem einer gegebenen Rekursionsebene, hier R0, konstituieren.

System 1 – der Ort der Wertschöpfung, der selber wieder ein lebensfähiges System ist

Das System1 besteht aus einem lokalen Management und der dazugehörigen Operation, die selber wieder lebensfähig ausgestaltet ist und dann die nächste Rekursionsebene verkörpert! Es verantwortet die Ergebnisse, welche an die Umwelt geliefert werden – allerdings nur, solange die anderen Komponenten des Lenkungssystems ihre Funktion erfüllen. Daraus geht hervor, dass die wertschöpfenden Einheiten nicht für Irrtümer oder Fehler herangezogen werden können, wenn übergeordnete Planungsprozesse versagt haben. Grundsätzlich steigt im VSM die Verantwortung von «unten» (System 1) nach «oben» (System 5) an – es gilt dabei das Subsidiaritätsprinzip, so dass das «höhere» Management nur dann intervenieren darf, wenn das lokale System nicht in der Lage ist, sich eigenständig zu regulieren. Das System 1 kann immer nur so gut funktionieren, wie es mit Mitteln und sinnvollen Regeln ausgestattet ist. Erst dann ist die Wertschöpfung in der Lage, möglichst autonom am Markt zu agieren und Kundenbedürfnisse zu befriedigen. [62] Die Autonomie des System 1 ist relativ, da eine totale Eigenständigkeit den Betrieb eines großen Ganzen nicht erlauben würde. Insofern sollte in der weiteren Behandlung des VSM die Zentralität der Managementebenen sowohl als «Grenzensetzer» wie auch als «Befähiger» der Wertschöpfung verstanden werden. Hierzu passt die Aussage, dass es beim VSM um Aligned Autonomy – aufeinander ausgerichtete Autonomie von Teileinheiten – geht.

Die Abgrenzung der Operation von den Managementfunktionen ist ebenso elementar wie die Definition der zu untersuchenden Rekursionsebene. In der Praxis stellt es sich zum Teil als anspruchsvoll heraus, die operativen Einheiten und damit die entsprechenden Kernprozesse zu identifizieren. Sehr leicht gehen die direkten und indirekten Wertschöpfungsprozesse ineinander über. Um dieses Dilemma zu lösen, bietet es sich an, ganz im Sinne von Peter DRUCKER (1954) zu denken: Ein Unternehmen stellt Dinge her – aber erst wenn der Kunde dafür Geld bezahlt, wird es zu einem Gut. Damit ist klar, dass z. B. die IT-Abteilung nicht Teil der Operation der Machine Ltd. sein kann, denn die IT ist für die technische Infrastruktur zuständig, welche die Produktion von direkten Werten für den Kunden ermöglicht, aber nicht vollzieht. Der Begriff der Marktnähe ist ein weiterer Indikator, um zu bewerten, ob eine Businessfunktion wie der Vertrieb ins System 1 gehört – oder eben auch nicht. Wer es jedoch mit der Kundenzentrierung ernst meint, der gestaltet ein System 1, in dem alle Businessfunktionen enthalten sind, die der Kunde im Produktlebenszyklus erwartet. Vereinfacht gesagt: Ist der Kunde bereit (zumindest theoretisch), für eine Leistung zu bezahlen? Dann ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion, die Teil des System 1 ist. Somit geht hervor, dass z. B. der typische Kundendienst einen Teil der Wertschöpfungskette darstellt und ein Aspekt ist, der ergänzend zur eigentlichen Herstellung eines Produktes mitgedacht gehört. Es geht also um einen integrierten Ansatz, um die relevanten Kontaktpunkte in der 1:1-Beziehung mit dem Kunden zu bespielen. Auch hier bietet sich wieder Peter DRUCKER (1954) mit dem Klassiker an: «Der Zweck eines Unternehmens besteht darin, Kunden zu kreieren und zu behalten». Alles, was damit direkt zu tun hat, gehört ins System 1. Eine weitere Besonderheit ist beim VSM hervorzuheben. Denn in einem komplexen System besteht die Operation selten nur aus einer Einheit; meist sind verschiedene Arbeitsschritte in der Produktion verteilt. Daraus folgt, dass Materialflüsse beziehungsweise Geschäftsobjekte zwischen den operativen Einheiten vorhanden sein müssen. Zu diesem Zweck hat Stafford Beer eine Zickzack-Linie als visuelles Element eingeführt. Dies bedeutet gleichzeitig, dass alle anderen dargestellten Linien als Informationskanäle zu verstehen sind. Hier werden Daten durch Interpretationsprozesse zu Informationen, die wiederum als Grundlage für Entscheidungen dienen. Dies lässt sich in Abb. 2.7 wie folgt darstellen. [63]

Abbildung 2.7 Die Umwelt und die operativen 1er-Systeme einschließlich dem lokalen Management, welche Wert für die Umwelt schöpfen

Beispiel Machine Ltd.

Bei der Machine Ltd. werden in der Operation die marktnahen Aktivitäten der Wertschöpfung gebündelt (Beschaffung, Produktion, Qualitätssicherung, Lager, Logistik, Service oder Vertrieb). Das lokale Management besteht aus den Produktionsleitern der verschiedenen Module sowie der Endmontage und dem Qualitätsmanagement. Der erweiterte Führungskreis umfasst auch die Leiter der Komponenten-Teams (eine Rekursionsebene niedriger). Wie noch weiter auszuführen ist, besteht ein reger Austausch mit übergeordneten Managementeinheiten, damit die Operation der Machine Ltd. bestmöglich den Bedarf und Bedürfnisse der Kunden (= explizite und implizite Erwartungen) erfüllen kann.

Typische Fehler bei der Umsetzung des System 1

Fehler 1: Der Wertstrom geht nicht vom Kunden aus. Es entstehen dadurch unnötige Über- oder Unterkapazitäten, sodass verschiedenen Verschwendungsarten Tor und Tür geöffnet wird. Ein weiterer Fehler besteht darin, das Problem des Kunden nicht erkannt zu haben, auch weil man die Erwartungen des Kunden nicht kennt. Die bloße Herstellung eines Produktes stellt noch keinen Wert für diesen dar. Erst der Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheidet über den Wert einer Sache. [64]

Fehler 2: Nicht zum Kernprozess der Operation gehörende Einheiten werden in das System 1 verpflanzt, dadurch entsteht im System Verwirrung. Überlastete Schnittstellen kollabieren schnell.

Fehler 3: Der Herstellungsprozess eines Produktes oder Services wird nicht vollständig geistig durchdrungen, sodass Wechselwirkungen in der Produktion eines komplexen Gewerks unterschätzt werden. Insbesondere die Handhabung von Abhängigkeiten von Teilergebnissen im Gesamtwertstrom erweist sich als ungenügend.

Fehler 4: Die Kompetenz der Operation und des lokalen Managements im Sinne des vorhandenen «Wissens, was funktioniert» wird nicht in übergeordneten Managementprozessen genutzt. Das entsprechende Know How geht verloren, sodass es fast unmöglich ist, passfähige Entscheidungen im Sinne der Lebensfähigkeit zu treffen.

System 2 – lokale und übergreifende Regulation für das Tagesgeschäft der Organisation

Wie schon mehrfach betont, kann ein komplexes System nicht gesteuert, sehr wohl aber gelenkt werden. Die erste Lenkungsebene aus Sicht eines übergeordneten Managements ist im System 2 verortet. Dieses Teilsystem übernimmt die Aufgabe, das allfällige Tagesgeschäft geräuschlos zu organisieren und die Selbstorganisation des System 1 zu unterstützen. Es soll Schwankungen im Betrieb (Oszillationen) vermeiden und für eine gleichmäßige Auslastung sorgen, indem es sinnvolle Grenzwerte definiert, die weder über- noch unterschritten werden sollen. Es geht darum, die Operation in einem idealen Korridor zu halten, der eine passende Lieferfähigkeit für die Kunden sicherstellt. Insofern kommt in diesem Zusammenhang der Gebrauch von Leistungskennzahlen (KPIs) ins Spiel, um die Produktivität der 1er-Systeme erfassen zu können und mit Kapazitätsengpässen auf lokaler und übergreifender Ebene umzugehen.

Die Verwendung von Kennzahlen hat aber auch noch einen anderen Grund. Dies soll mit einer Verfeinerung der bisherigen VSM-Darstellung in Abb. 2.8 illustriert werden. [65]

Abbildung 2.8 Das System 2 des VSM

Im VSM wird die Funktion der systemischen Regulation auf zwei Unterebenen unterschieden:

1.Die lokale Regulation

Diese ist zur Unterstützung für das jeweilige lokale Management und die dazugehörende Operation zuständig. Zur Visualisierung dieses Zusammenhangs sind die lokalen Regulatoren mit entsprechenden Kanälen mit den Partnersystemen verbunden. Hier werden zur kurzfristigen Koordination der wertschöpfenden Aktivitäten die entsprechenden Informationen und Kennzahlen/Leistungswerte ausgetauscht. Dies soll den lokalen Betrieb optimieren und stabil halten.

2.Die übergreifende Regulation

Dieses Teilsystem ist für die Erreichung eines regulativen Gesamtoptimums zuständig und ist mit dem taktisch-operativen Management verbunden. Diesem Management liefert es Informationen über die Gesamtleistungsfähigkeit des System 1 und unterstützt bei der (relativ) kurzfristigen Planung. Dies gelingt der übergreifenden Regulation, in dem diese die Leistungsdaten der lokalen Einheiten «nach oben hin» aggregiert. Ein Filterprozess stellt sicher, dass nicht ALLE Informationen zu JEDEM Detail genutzt werden, sondern eine ausgewogene Mischung aus Faktoren, die auf die Fähigkeiten der Operation schließen lassen. Die Form des Dreiecks für das System 2 könnte als Sinnbild für diesen Aggregierungsprozess stehen. Es erfolgt eine besondere Form der Übersetzung der Vorgänge auf operativer Ebene [66] zuhanden des übergeordneten Managements, damit dieses verantwortungsvoll über die Verwendung von Ressourcen und Regeln entscheiden kann.

Ein umfassendes Verständnis der Regulation

Das System 2 hat keine disziplinarische Macht – es entscheidet nicht über die Rahmenbedingungen der 1er-Systeme (Ziele, Ressourcen und Regeln). Es soll diese bestmöglich darin unterstützen, die jeweiligen Ziele zu erreichen und Oszillationen sowohl im lokalen Kontext wie auch im Gesamtsystem zu dämpfen. Gutes Management macht sich das Wissen der 2er-Systeme zunutze, da diese einen besseren Einblick in den «Maschinenraum» haben und daher die Leistungsfähigkeit besser bewerten können. Aus diesem Grund wird der regulative Kanal auch seitlich als eigenständiges Konstrukt dargestellt und ist nicht Teil der zentralen «Kommandoachse». Nebeneffekt dieser Darstellung: Man sieht, wie die horizontale Linie der Selbstorganisation die Kanäle der Regeln und Ressourcen buchstäblich kreuzt. Der natürliche Zielkonflikt zwischen Stabilität in der Wertschöpfung und Veränderung des Systems durch das Formulieren von Zielen seitens des Managements springt einem förmlich ins Auge.

Beispiel Machine Ltd.

Die Regulation des übergeordneten Tagesgeschäfts wird per sogenannter Pull-Steuerung realisiert. Das heißt, durch die radikale Ausrichtung des Wertstroms hin zu den Kunden wird nicht per klassischem Produktions-Planungs-System (PPS) gearbeitet, sondern im Takt des Kunden beziehungsweise des Marktes. Die Produktionsweise orientiert sich in hohem Maße an Lean-Prinzipien und integriert die verschiedenen marktbezogenen Aktivitäten zu einem Wertstrom. Des Weiteren sind im System 2 auch die Funktionen zu finden, welche als Unterstützungsprozesse für die Operation fungieren, wie z. B. der interne IT-Support, Personalplanung, Controlling oder ähnliche Themen.

Typische Fehler bei der Umsetzung des System 2

Fehler 1: Es werden keine oder nur unzureichend aussagekräftige Informationen über die Leistungsfähigkeit der Operation ermittelt. Eine gute Informationslage ist aber essenziell, um die tägliche Kapazität und Auslastung regulieren zu können.

Fehler 2: Den Akteuren im System 2 steht nicht die formale Macht zur Verfügung, um Probleme im Tagesgeschäft eigenständig mit der Operation zu lösen. Der Handlungsspielraum ist also beschränkt, wenn einfachste Aktivitäten einer offiziellen Erlaubnis bedürfen. [67]

Fehler 3: Die Planungsprozesse des System 2 werden permanent durch das übergeordnete Management gestört (System 3, siehe nächsten Abschnitt). Eine Einmischung in das Tagesgeschäft mag zwar in besonderen Fällen geboten sein, doch darf dies nicht dauernd geschehen.

Fehler 4: Alle möglichen Aktivitäten rund um die Infrastruktur einer Organisation werden in das System 2 «abgeschoben». Allzu leicht entsteht ein wildes Konglomerat von Funktionen, die nichts mit der originären Aufgabe zu tun haben.