Kitabı oku: «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций», sayfa 5
Постепенно в такой организации накапливаются кризисные явления, и связаны они как раз с нехваткой энергии, драйва. До определенного момента традиции могут быть эффективны, но когда маятник уходит влево за горизонт, то возникает культура Застоя, которая, несмотря на свою стабильность, весьма неэффективна. И тогда появляются (часто прямо внутри самой организации) люди, которые бросают вызов лидеру-отцу и традиции в его лице. Они говорят: «Я сделаю по-другому! Мало ли как принято! Мало ли кто что сказал!» Это новые лидеры, которые расшатывают культуру организации. Они во всеуслышание заявляют: «Мы умрем, если все останется по-прежнему!» Они начинают войну с лидером-отцом, чтобы дистанцироваться от него и жить по-своему. А затем принимаются воевать и друг с другом. Они устанавливают собственный тотальный контроль над малой группой людей – и делают это под лозунгом «потому что война». Семейная атмосфера улетучивается, семья распадается – зато появляется лидерская энергетика, драйв. Это лидерство пока нецивилизованное – жесткое, партизанское, некультурное, такое, где не выбирают средства достижения целей. Оно очень краткосрочное, короткоживущее. И все же это энергия, это драйв – маятник, преодолев сопротивление традиций, несется вправо. Остановится ли он? Нет, конечно: власть феодалов должна стать безграничной, будут полыхать корпоративные войны – это и есть организация Силы (рис. 2.4).
Нередко культура Силы возникает не изнутри, как бунт против традиций, а как реакция на внешнюю войну, кризис: в этот момент требуется запустить мобилизационную систему управления, основанную на подвиге. Потом война снаружи заканчивается, а феодальные княжества остаются. Авралы, враждебность, отгораживание больше не диктуются обстановкой – отныне они держатся на любви комиссаров к власти. Культура Подвига заменяется культурой Волюнтаризма.
И это новый организационный кризис. Теперь маятник зависает в самой правой точке. Если он пробудет там долго, организация разрушится: ей критически не хватает координации. Это чувствуют все – и рядовые феодалы, и даже мелкие князьки. Они начинают понимать, что завоеванная ими автономия приведет к тому, что их съедят поодиночке. В один прекрасный день лидеры собираются, исподлобья, с опаской смотрят друг на друга – и начинают вырабатывать общие правила. Помните, как в фильмах выглядит сходка мафиозных кланов, которые делят сферы влияния и договариваются, как сосуществовать дальше? Мне неоднократно доводилось фасилитировать сессии руководителей, напоминавшие такую сходку. С этого начинается медленное движение маятника влево: повышение координации, но теперь уже не за счет традиции, а за счет общих правил. Пройдет еще немного времени – и один из комиссаров (не обязательно самый харизматичный) станет главным координатором и начнет централизацию под лозунгом «потому что закон». Остальные комиссары – феодальные князьки – вдруг спохватятся, что их власть исчезает, схватятся за маятник и попробуют его затормозить. Но поздно: маятник уже набрал скорость и мчится навстречу организации Правил – централизованной и регламентированной.
Конечно, разогнавшийся маятник минует среднюю точку и помчится влево, но уже не к традициям, а к законам, которые обеспечат координацию и в разы повысят эффективность организации. Кстати, остановится маятник чуть раньше, не доходя до той точки, где находится культура Принадлежности: традиции организации Принадлежности совсем жестки и незыблемы, индивидуализм в ней полностью запрещен – правила же до какой-то степени можно изменять (рис. 2.5).
Может быть, организация Правил – эдакая китайская регламентированная централизованная империя – будет существовать вечно? Нет, и она войдет в кризис: законы порождают бюрократию, которая обеспечивает координацию, но губит драйв. Рано или поздно зависший слева маятник должен пойти назад: появляются лидеры, которые, не подвергая закон сомнению напрямую, говорят, что его недостаточно – нужны цели и достижения. Эти новые лидеры начинают создавать стратегию великих достижений – суперамбициозную и вдохновляющую. Они не отменяют правила и не нарушают их, но с помощью стратегии, целей, соревнований раздувают драйв в организации.
До крайней правой точки маятник уже не дойдет: война и страх дают больше драйва, чем спортивные (даже олимпийские) соревнования, и потому организация Успеха находится на шкале «координация – драйв» левее организации Силы – чуть меньше драйва, но зато и координация не полностью разрушена.
Организация Успеха – прекрасная, исключительно эффективная машина, которая обеспечивает стратегическое управление – драйвовое и вместе с тем упорядоченное. Какой же фактор теперь заставит маятник качнуться влево? Этим фактором станет чрезмерное напряжение, в котором невозможно находиться вечно. Двигаясь от вершины к вершине, от достижения к достижению, люди сгорают. Драйва оказывается слишком много, а кооперация, командная работа страдают. Спорт – это соревнование, прежде всего с конкурентами, но – неизбежно – и друг с другом. И потому в организации Успеха накапливается потребность в кооперации и в более размеренном движении вперед. Роль целей слабеет, фокус внимания уходит со стратегии, зато появляются беседы, мозговые штурмы – это прорастает организация Возможностей с ее поисками и экспериментами. Диалоги повышают координацию, вместе с истиной в них могут родиться инновации – и благодаря этим инновациям организации Возможностей способны обогнать компании Успеха, сконцентрированные на цели.
Что дальше? Мир и спокойствие оказываются чрезмерными – в организации становится слишком много разговоров, дискуссий, «бла-бла-бла» и слишком мало действия. Травоядность организации Возможностей заводит ее в кризис – и маятник начинает движение вправо, к драйву. А поскольку амплитуда качаний маятника становится все меньше, можно предположить, что организационное развитие наконец достигнет баланса: возникнет организация, в которой зрелые творческие индивиды вынашивают мессианские идеи – хотят улучшить мир, и это придает им драйв, но в то же время способны напрямую договариваться друг с другом, что без иерархии и с минимумом правил обеспечивает координацию. Звучит, конечно, идеалистично, но в любой модели нужен идеалистичный концепт (тот самый «идеальный газ»). Этот концепт, который мы договорились называть «бирюзовой организацией», следует расположить прямо в центре шкалы «координация – драйв» (рис. 2.6).
Неужели с этого момента развитие остановится – маятник навсегда замрет в средней точке? Конечно, нет: будет следующий кризис и новые качели. Вернется ли все назад, к культуре Принадлежности (это вполне возможно, если появится патриархальный лидер, который закрепит традиции Бирюзы с их неструктурированной системой управления) или возникнут новые типы организации, о которых мы еще не знаем, – в любом случае «бирюзовая организация», даже если она родится, не станет финальной точкой эволюции. Однако оставим в стороне фантазии – нам всем и до «бирюзовой организации» еще очень далеко, – а вместо этого еще раз окинем взглядом всю конструкцию.
Когда маятник организации находится в левой части шкалы, координация достигается как за счет ценностей, так и за счет системы управления. То же самое верно и для правой стороны шкалы: драйв тоже формируется за счет определенных ценностей и управленческих инструментов.
Начнем с ценностей. Левая сторона – координация – требует коллективистских, командных ценностей, а правая – драйв – индивидуалистичных. Конечно, командность в культуре Принадлежности и в культуре Возможностей различается весьма заметно: люди Принадлежности понимают командность прежде всего как необходимость отказаться от своего мнения ради единства команды (конформизм), а люди Возможностей трактуют ее как умение договариваться без отказа от своей индивидуальности, более того – с одновременным культивированием различий (нонконформизм). Но и те и другие считают командность, общность фундаментальной ценностью, на которой держится организация. Точно так же ценности индивидуализма различны в организации Силы и организации Успеха: люди Силы воспринимают индивидуализм прежде всего как автономию («Не лезьте ко мне»), в то время как люди Успеха видят в нем прежде всего индивидуальность своих целей – каждый в честной гонке пытается обойти другого. Таким образом, с точки зрения ценностей маятник раскачивается между командностью и индивидуализмом.
Если обратиться к моделям управления, то мы увидим еще одну интересную закономерность. Координация предполагает централизованную организационную структуру. Ярче всего это выражено в организации Правил: здесь централизация выступает главным управленческим инструментом «собирания» организации. Однако и Принадлежность, и Возможности по-своему централизованы: культуре Возможностей обычно сопутствует матричная система управления с пересечением функций и проектов, что дает много свободы каждому человеку, однако бизнес-единицы объединены и не имеют самостоятельности, а Принадлежность – это фактически одна слабоструктурированная бизнес-единица, не предусматривающая автономности ни для каких своих частей. Организация Силы и организация Успеха, наоборот, децентрализованы. Силе присуща полная децентрализация, доведенная до предела, потому мы и называем ее феодализация. А Успех – это цивилизованная децентрализация: в организации Успеха обычно по какому-то признаку (чаще всего продуктовому или территориальному) выделяют дивизионы (юниты), которым дают много полномочий и разрешают индивидуальные настройки единых правил. Между этими полюсами – централизацией и децентрализацией – и раскачивается маятник систем управления (рис. 2.7).
Те, кто долго работает в корпоративном мире, знают эту закономерность очень хорошо: приходит одна команда менеджеров и начинает все централизовать, строить процессы, забирать функции с мест – формируется организация Правил. Проходит сколько-то лет (пять, а порой и десять) – и появляется новая команда, которая придумывает идею дивизионов, чтобы справиться с неповоротливостью организации. Маятник движется в сторону децентрализации, к организации Успеха: появляются сильные юниты со своими продавцами, финансистами и другими «подручными» функциями. Если подождать еще пяток лет, можно дождаться следующей реформы: дивизионы расформируют или, по крайней мере, изрядно обкорнают их полномочия, продавцов объединят – и появится какая-то новая централизованная оргструктура. Кстати, не исключено, что она будет матричной, как свойственно организации Возможностей.
Люди внутри организации, замечающие движение маятника между централизацией и децентрализацией, обычно негодуют по поводу любых подобных изменений: они верят, что на шкале есть оптимальное положение, и ворчат на тех, кто уводит от него организацию. Если же взглянуть на происходящее под углом описываемой здесь концепции, окажется, что такие движения необходимы: оптимального положения маятника не существует, но в каждый момент времени есть полезный для организации вектор структурной трансформации. При избытке правил, слишком высоком уровне принятия решений, обилии «бутылочных горлышек», связанных с централизацией, полезно качнуть маятник вправо – децентрализовать, отдать часть полномочий вниз. Такая реформа снимет организационные барьеры и высвободит драйв – придаст энтузиазм людям на местах. Напротив, когда есть много юнитов, которые работают без должной координации (закупают независимо, не получая общих скидок, несогласованно ходят к клиентам и т. д.), пора качнуть маятник влево – повысить централизацию и за счет этого обеспечить большую координацию.
Спираль
Теперь сделаем два очень важных предположения:
1. Перед нами не просто движение маятника туда-сюда, а развитие по спирали: каждый следующий тип организации по какому-то показателю превосходит предыдущий. «Превосходит» не значит, что организация непременно стала «эффективнее», – она просто усложнилась внутренне, то есть вышла на следующую ступеньку эволюции. Это означает, что маятник каждый раз движется не только вбок, но и вверх.
2. Эволюционная последовательность смены типов организации ровно такая, как я только что описал: Принадлежность – Сила – Правила – Успех – Возможности – Бирюза.
Если это верно, то для построения целостной модели эволюции нам нужно понять суть второго измерения. Горизонтальные сдвиги – это колебания между координацией и драйвом, а что же происходит по мере движения вверх или спуска вниз (рис. 2.8)?
Мы дошли до следующего важнейшего тезиса в нашей модели:
Тезис 3. Смена типов организации – движение по спирали вверх – предполагает рост свободы сотрудника в организации.
Будем измерять свободу сотрудника в единицах времени – продолжительностью срока, в течение которого у человека есть право самому выбирать способ действий. Образно говоря, это длина «поводка», надетого на шею сотрудника. В организации Принадлежности этот срок близок к нулю, то есть сотрудник обладает минимальной свободой: ни в один момент времени у него нет права на выбор, он должен просто повторять то, что делал вчера и что делали до него, – «поводок» полностью натянут.
В организации Силы появляется первая степень свободы – свобода от традиций: можно изменить заведенный порядок вещей. Но при этом на шею человека набрасывается новый «поводок»: управление осуществляется с помощью коротких сверхсрочных задач. Иногда выполнить задачу нужно за несколько часов или за полдня, максимум за день, а затем тебя спросят, что ты сделал, и дадут новое задание. Да, «поводок поручений» длиннее «поводка традиций» – его средний размер четыре часа. И накинут этот «поводок» на шею всем, кроме первого лица: не только специалисту, но и топ-менеджеру прилетают сверху поручения, из-за которых нужно отложить все другие дела и отреагировать в течение часа (а порой и меньше).
В организации Правил человек получает следующую степень свободы – это свобода от волюнтаризма начальника. С него снимают «поводок поручений»: руководитель уже не может и не должен управлять через краткосрочные ситуативные задания – сотрудник начинает работать по инструкции, и в рамках этой инструкции у него появляется свобода. Детализация инструкции может быть разной и сильно зависит от иерархического уровня, поэтому вычислить среднюю длину «поводка» в организации Правил уже не так просто. Я склонен полагать, что средняя длина «поводка инструкции» составляет один месяц.
Насколько свободен сотрудник в организации Успеха? На этот вопрос ответить легко: все мы знаем, что в культуре Успеха основной управленческой практикой становится постановка целей на один год, причем годовой цикл используется на всех уровнях организации. На выбор пути достижения цели в течение этого года человеку дается карт-бланш – снимается месячный «поводок инструкций» и накидывается «поводок цели» длиной в целый год. Это огромная степень свободы, к которой на практике готовы лишь немногие сотрудники.
В культуре Возможностей появляется принципиально новый уровень свободы – свобода от целей и, более того, свобода от должности. Годовые цели перестают быть законом: либо их обсуждают совместно, либо вырабатываются единые принципы, на основе которых сотрудник ставит перед собой цели сам. Размываются и рамки должности – она заменяется рабочими ролями, которые человек берет на себя отчасти добровольно. Основой деятельности в организации Возможностей становятся проекты, направленные на постановку инновационных экспериментов. Многие из этих экспериментов могут «выстрелить» не сразу – спустя год и более. Эти долгосрочные инновационные проекты определяют новую длину «поводка», который теперь растягивается примерно на два года.
Бирюза как «идеальная» конструкция декларирует полную свободу человека, прежде всего – свободу от иерархии. «Поводок» окончательно снимается – можно сказать, что его длина равна бесконечности: никто никогда не проконтролирует «бирюзового» человека – он контролирует себя сам. А поскольку основа его деятельности – улучшение жизни человечества, то сам себя он вполне может контролировать на дистанции пять – десять лет.
Вот теперь мы видим весь путь организации: от Принадлежности – точки крайней координации с минимальным драйвом и нулевой свободой сотрудника – через взмахи маятника по спирали вверх, к увеличению свободы сотрудника, вплоть до полной свободы и в некотором смысле исчезновения организации как таковой (рис. 2.9). Организация Принадлежности – это «протоорганизация», неструктурированная община, живущая по традиции, которая сводит свободу сотрудника к нулю. «Бирюзовая организация» – это опять община, освободившаяся от всех организационных структур, но только с абсолютной свободой каждого своего участника.
Обобщим то, что мы узнали о законах эволюции организации, и дополним некоторыми принципами и выводами.
Законы эволюции организации: резюме
Модель «Спиральная динамика» утверждает:
● Организации развиваются. Ни один из этапов спирали не может быть пропущен – развитие возможно только последовательное. Организация Силы не может взрастить в себе культуру Успеха, минуя Правила: без глубинного уважения к правилам не получится честно соревноваться на Олимпийских играх.
● Ценности предыдущих этапов не исчезают, а уходят в ценностный фундамент организации. Основой организации Успеха служат ценности достижения, но они опираются на уважение к правилам, которое возникло на предыдущей стадии эволюции как часть культуры Правил. Это был достаточно очевидный пример, а вот не такой очевидный: даже инновационная культура Возможностей в своем глубинном ядре сохраняет ценности уважения к общности и традициям, которые свойственны культуре Принадлежности. Люди Принадлежности впервые научились работать сообща – и ценности, на которых держится этот навык, продолжают жить в верхней части спирали.
● Развитие происходит через внутренние кризисы; чем дольше компания находится в одной культуре, тем сильнее внутренний кризис.
● Есть оптимальное время пребывания в одной культуре / модели управления. Сначала модель управления повышает эффективность организации, но потом неизбежно наступает этап, когда сохранение модели управления и ценностей снижает эффективность – это и есть кризис. Оптимальное время пребывания в одной культуре не меньше трех и не больше десяти лет, в среднем – пять лет.
● Каждому типу организации требуется свой тип лидера. На практике организацию чаще всего переводит на новый эволюционный этап новая команда лидеров, соответствующая более развитой культуре: в организацию Силы приходят регулярные менеджеры и выстраивают организацию Правил, им на смену должны прийти лидеры-достиженцы, чтобы продвинуть компанию на следующий виток, и т. д. «Застревание» в одной модели и усугубление кризиса обычно связаны с тем, что в организации по каким-то причинам не возникает новый стиль лидерства.
● Каждому типу организации свойственны свои управленческие системы и практики. Например, целеполагание есть во всех типах организации, но в Принадлежности оно неявное, в Силе – очень явное в виде поручений, в Правилах – это прежде всего цель соответствия стандарту, в Успехе – годовые амбициозные цели, в Возможностях – согласованные принципы. Ниже мы более подробно рассмотрим свойственные каждой культуре настройки HR-системы и общеуправленческих систем.
● Ценности служат предпосылкой для внедрения соответствующих типу организации управленческих практик, и напротив: внедрение определенных управленческих практик формирует или укрепляет соответствующие им ценности. Это очень важный закон, который говорит, что бессмысленно спрашивать, что первично – курица или яйцо (ценности или система управления): необходимо параллельно развивать и то и другое. Параллельность здесь очень важна: попытка внедрить командные ценности вместе с индивидуальным целеполаганием обречена на неудачу – что-либо одно не получится (а возможно, не внедрится ни то ни другое).
● В одной организации могут сосуществовать несколько культур. Гармонична комбинация, в которой руководящее звено находится на одну культурную ступень выше, чем подчиненное, – это позволяет организации эволюционно и бесконфликтно развиваться. Когда руководитель из культуры Успеха, а подчиненные из культуры Правил, руководитель сможет, опираясь на правила, внедрить амбициозное целеполагание и «подтянуть» подчиненных до своего уровня. Точно так же лидер-фасилитатор из Возможностей сможет постепенно перевести своих подчиненных из Успеха в бо́льшую коллегиальность и инновационность. Если изобразить большую организацию на спирали, то гармоничная организация будет напоминать змею: есть «тело», которое находится на одном из этапов, есть отстающий «хвост» и передовая «голова», которая уже вошла в новую культуру и готова подтягивать основную массу за собой (рис. 2.10).
● Если руководитель находится выше подчиненных на несколько шагов, он окажется в изоляции и не сможет ни эффективно управлять подчиненными, ни помочь им продвинуться вверх.
● Если руководитель исповедует ценности более низкой культуры, чем его подчиненные, это ведет к постоянному конфликту и крайней неэффективности управления. Помню гротескный, но подлинный случай: к генеральному директору (и одновременно собственнику), который по ценностям был близок к культуре Силы и выступал в роли лидера-комиссара, пришел на должность HR-директора воспитанный в западной компании менеджер из культуры Успеха. Естественно, HR-директор решил начать с разработки стратегии. Он три дня общался с топ-менеджерами, читал документы и рисовал стратегические слайды. На четвертый день он встретил в коридоре генерального директора (лидеры-комиссары, как мы помним, вездесущи). Генеральный взял HR-директора за пуговицу и сказал: «Что ты сегодня сделал для компании?» Тот смущенно и неуверенно начал рассказывать, что он разрабатывает стратегию. Генеральный сказал: «Ты не понял вопрос: как ты отработал зарплату за сегодня? Что полезного ты сделал?» Поскольку культура Силы – это культура краткосрочных подвигов, смысл был в том, мобилизовался ли HR-директор и совершил ли подвиг за текущий день. Ответа генеральный не получил. После нескольких подобных случаев HR-директор уволился.
Описанные законы дают возможность не только прогнозировать организационную динамику, но и влиять на нее. Для этого необходимо понять свой тип организации, решить, назрела ли эволюционная необходимость двинуться по спирали вверх, а затем, зная следующий тип, подобрать соответствующих лидеров и правильно настроить управленческие практики. О том, как это делать и какие рычаги применять, мы поговорим в следующих главах: в главе 3 мы увидим, как лидер может способствовать переходу компании из состояния Силы в состояние Правил, в главе 4 я опишу рычаги построения культуры Успеха, а в главе 5 рассмотрю рычаги трансформации из Успеха в Возможности.
