Kitabı oku: «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций», sayfa 4

«Бирюзовая организация» – «идеальный газ»

Последний тип организации в нашем перечне описан Фредериком Лалу⁵. Организации этого типа похожи на организацию Возможностей, но доводят все уже обозначенные линии до логического конца – возможно, с небольшими дополнениями. Это организации, где полностью внедрено самоуправление: свободные личности объединяются на основе общих ценностей, чтобы делать важное для всех дело, обычно имеющее смысл не только для них, но и для общества.

Идеалистичность такого описания делает его неправдоподобным. После того как Лалу рассказал о шести реальных организациях, живущих по законам Бирюзы, многие отправились знакомиться с ними поближе – и, конечно, обнаружили, что в действительности эти компании «такие, да не такие»: в них есть элементы «бирюзовости», но в книге эти элементы выпячены и усилены, а многие более классические элементы управления уведены на задний план или не упомянуты вовсе. Поэтому термин «бирюзовая организация» я обычно ввожу в качестве идеализации: говорю, что организации других типов точно существуют (я их лично видел), а вот «бирюзовая организация» – это скорее идеал (своего рода теоретическая конструкция, такая же, как «идеальный газ»).

Поколебал мою уверенность спор, который недавно состоялся у меня со средним сыном. Этот спор навел меня на мысль о том, как в реальности выглядит (или может выглядеть) «бирюзовая организация».

Мы обсуждали различия между ценностями культуры Успеха и культуры Бирюзы. Мой сын рассказывал мне о важности гармоничного радостного состояния в работе. Я в ответ говорил, что еще важнее результаты, которые ты получаешь:

– Ради серьезных достижений можно на длительное время пожертвовать гармонией и радостью. Плоды твоей работы важнее твоего состояния.

– А почему это невозможно совместить? Самый замечательный результат получится без натуги, если создавать его из правильного состояния, – возразил сын.

– Это невозможно совместить, потому что всегда будет этап, когда необходимо сделать трудную, утомительную часть работы, снять «тяжелый слой» почвы, – ответил я.

Сын стал со мной спорить и в качестве аргумента пересказал несколько эпизодов из своей любимой книги «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». В молодости я читал эту книгу, но решил перечитать еще раз. Ричард Фейнман – нобелевский лауреат по физике, подвергать сомнению уровень его достижений не приходится. Отталкиваясь от настроения книги, можно сконструировать следующую историю (это не пересказ книги, а скорее вольная фантазия по ее мотивам).

Молодой ученый Ф. сидит в столовой и за обедом наигрывает на бокалах мелодию. Одна закономерность кажется ему удивительной. К нему подсаживаются друзья-ученые, и они начинают вместе играть на бокалах и тарелках, а заодно исследуют закономерность, которую заметил Ф. Перебравшись после обеда из столовой в общежитие, они продолжают свои музыкальные и научные эксперименты. К утру Ф. понимает, что подмеченная им закономерность предвещает переворот в науке. Более того, этот переворот может дать технологию, которая изменит жизнь человечества. Ф. рассказывает об этом своим друзьям, и они договариваются продолжить исследования вместе. Работа идет днями и ночами. В качестве отдыха друзья продолжают играть на бокалах, сочиняя музыку на одних ударных. Все очень много шутят и смеются. Слух о веселой компании разносится по университетскому кампусу, и к группе присоединяются другие ученые, студенты и аспиранты. Кого-то привлекает барабанная музыка, кого-то наука, а кого-то – мечты об изменении жизни человечества. Один из профессоров, услышав о физиках-барабанщиках, помогает им написать заявку на грант. На полученные деньги приобретается необходимое для исследований оборудование. К группе подключается математик, который предлагает для «мембранной физики» крутую математическую модель и ночами после работы доводит ее до блеска.

Когда лаборатория укомплектована, начинаются эксперименты. Поначалу они не подтверждают теоретическую модель, но это лишь раззадоривает группу. Чтобы не терять время на поездки, участники группы перевозят в лабораторию матрасы и барабаны. Из лаборатории выходить почти перестают, доставщики пиццы выучивают адрес лаборатории наизусть, исследования идут круглосуточно, но атмосфера в лаборатории отнюдь не напряженная, не умолкают шутки и музыка, уровень энтузиазма зашкаливает. В один из дней группа решает, что нужна передышка, и отправляется в парк жарить мясо на углях, но сделать паузу толком не получается: кто-то не выдерживает и углем на бетонной дорожке начинает чертить графики и писать формулы.

Один музыкант-хиппи, который живет в лаборатории и играет на барабанах, но ничего не понимает в физике, принимается проповедовать идею медитации. Ф. загорается этой идеей и начинает медитировать ежедневно. После одной из медитаций он вскакивает и в возбуждении бегает по комнате, вопя, что все понял – нашел ошибку в методике эксперимента. В следующие дни никто не ест и не спит – меняют дизайн эксперимента. Хиппи сидит в уголке и сочиняет музыку. Через неделю эксперимент подтверждает теорию. Через месяц выходит статья с описанием открытия и одновременно с этим группа дает в кампусе концерт – играют мелодии, которые сочинил хиппи-музыкант.

К моменту присуждения Виттеновской премии группа обновляется почти наполовину. Хиппи-музыкант захаживает в лабораторию редко, поскольку у него теперь свой оркестр. Математик уехал преподавать в другой университет.

Вручение премии решают отметить всей командой, запершись в лаборатории и заказав пиццу. Денежный приз делят поровну между всеми участниками проекта – только Ф. получает больше. Он долго этому сопротивляется, но сдается под напором остальных членов команды. Открытие сделано, но жизнь людей все еще не изменилась – и участники проекта начинают искать новые увлечения и новые идеи, которые смогут сделать человечество столь же счастливым, сколь счастливы они сами.

Конечно, эта история – моя выдумка. Художники, музыканты, а иногда и ученые любят художественно приукрасить реальную жизнь, рассказывая, как легко, непринужденно, по наитию и как бы само собой все произошло. В действительности дорогу к открытиям невозможно пройти, минуя сложные каменистые тропы. Однако такие рассказы или, если угодно, мифы демонстрируют ценности «бирюзовой организации» – то, какой она хочет быть.

Вот ключевые характеристики культуры Бирюзы.

● Работа переплетена с жизнью – разделить их невозможно.

● Веселье и юмор – неотъемлемая часть рабочего процесса. Процесс работы напоминает своей атмосферой веселую детскую игру.

● Работу выполняет группа энтузиастов. Она может на определенном этапе оформить себя как организационную единицу (компанию), но такое оформление совершенно не обязательно.

● Члены группы действуют сугубо добровольно и в любой момент могут отсоединиться. Границы рабочей группы открыты, так что ее состав все время меняется: одни уходят, другие приходят им на смену.

● Каждый берет на себя ту роль, которую может сыграть хорошо. Никто никому не ставит задач, никто ни на кого не давит, никто никого не контролирует. Тот, кто взялся, доводит дело до конца на чувстве внутренней ответственности – или не доводит, и никто на него за это не обижается, просто находятся люди, которые подхватывают то, что он не доделал.

● Выделенной роли руководителя нет – есть лидеры мнений в разных вопросах, к которым прислушиваются.

● Деньги делят поровну или на основе коллегиально выработанного принципа, причем сами по себе деньги – самый малозначимый источник мотивации из всех.

● Результат работы не важнее процесса: хороший веселый процесс самоценен.

● Работа направлена на поиск инноваций, связана с изобретательством, экспериментами.

● Участникам важен социальный и ценностный аспект того, что они делают. Они ищут возможность внести значимый вклад в развитие человечества и рады, когда это получается.

Важная характеристика «бирюзовой организации» – открытость границ. Этим она больше напоминает не организацию, а сообщество, где люди «клубятся», группируются по интересам, работая в командах над общими задачами.

Ценности Бирюзы – продолжение и развитие ценностей Возможностей. Они очень романтичны и свободны. Это вера в то, что свободные веселые счастливые люди, объединившись, могут улучшить жизнь других людей. Делать это стоит сугубо добровольно, а не по принуждению. Более того, не из чувства долга, а из внутреннего состояния радости. И еще одно убеждение этой культуры: мир принципиально невозможно прогнозировать, а потому спонтанность может дать больше, чем стратегичность и планомерность.

Я уже обращался к Библии, рассказывая об организации Правил. Аналогия с Библией и в этот раз поможет нам точнее понять ценности Бирюзы. В качестве «пророка» культуры Правил я указал на косноязычного Моисея, которому Бог передал высеченный на скрижалях Закон. Развивая эту метафору, идеи Бирюзы можно сравнить с Новым Заветом: ветхозаветному «око за око, зуб за зуб» Иисус противопоставил «Я же говорю вам: злому не противься, но если кто ударит тебя в правую щеку, подставь ему другую, и если кто хочет отсудить у тебя рубаху, отдай ему и плащ».

Примерно такой же виртуальный диалог происходит между сторонниками идей Правил и идей Бирюзы. «Руководитель должен заставить сотрудников соблюдать правила; тот, кто не соблюдает правила, должен быть наказан», – говорят люди Правил. «Если работник не выполняет указания руководителя, пусть руководитель выполнит указание работника», – отвечают идеологи Бирюзы. И Ветхий Завет, и культура Правил позволяют обеспечить нормальное сосуществование и координацию людей, даже когда те несознательны и имеют недобрые мотивы. И Новый Завет, и Бирюзовое послание обращены к «идеальному» человеку – любящему, доброму, думающему о благе других, неконкурентному, способному договариваться с остальными.

Рассмотрим еще одно противопоставление. Ветхий Завет, закон, принесенный Моисеем, гласит: «Не прелюбодействуй». А вот ответ Иисуса несколько тысяч лет спустя: «Вы слышали, что сказано древним: "не прелюбодействуй". А Я говорю вам, что всякий, кто смотрит на женщину с вожделением, уже прелюбодействовал с нею в сердце своем». Представители культуры Правил: «Не нарушай корпоративные стандарты». И ответ Бирюзы: «Делай работу, следуя движениям души».

Организация Правил, как и Ветхий Завет, озабочена только наблюдаемым поведением человека. И одной, и второму все равно, что человек думает и чувствует, – им важно только то, как он себя ведет. Новый Завет делает поистине революционную заявку: важно не то, что ты делаешь, а то, что происходит в твоих мыслях. Ровно эту же идею продвигает и Бирюза: следование внешним правилам никогда не приведет к действительно выдающемуся результату, самое главное – это твое внутреннее стремление.

Точно так же, как Новый Завет находится в диалоге с Ветхим («…сказано древним – а Я говорю вам…»), Бирюза полемизирует с классикой управления, которая выражает ценности Правил и Успеха. И, надо сказать, даже тема диалога похожа: Ветхий Завет и классики менеджмента ориентированы на создание работающего общества (или работоспособной организации) в реальных условиях; Новый Завет и Бирюза заняты совсем иным – формированием идеала, обращенного к «идеальному» человеку.

В чем польза Бирюзы? Может ли она быть эффективной? Прежде всего, польза – в самом наличии такого идеала: он заставляет менеджера задуматься о возможных альтернативных методах управления. Если же понимать Бирюзу не как набор идеалов, а как конкретную существующую в природе организацию, то:

1. Есть шанс, что сотрудники, к которым обращен «идеальный» посыл, станут лучше. Внешнее принуждение сменится внутренней сознательностью. Я знаю об экспериментах с маленькими детьми, которые начинали себя вести разумно и ответственно, когда полностью исчезал внешний контроль (Е. Субботский), и уходило на это примерно две недели. Есть примеры роста энтузиазма и ответственности и при «бирюзовых» экспериментах в бизнес-организациях.

2. Бирюза лучше любой другой формы организации способна создать творческую атмосферу и тем самым стимулировать рождение глобальных инноваций.

Очевидны и ограничения Бирюзы: это ранимый тип организации, который держится на высоком уровне сознательности людей. Только «бирюзовые» люди способны к такой самоорганизации.

Типология и ее применение

Я рассказал о шести типах организаций. Каждый из них отличается своими глубинными ценностями, убеждениями, в рамках каждого формируется своя модель управления. Подход, который я использовал до сих пор, можно назвать феноменологическим: мы шли от наблюдаемых феноменов – я обобщил черты организаций, которые вижу вокруг себя, объединив похожие в один тип, и получил таким образом пять типов организаций. После этого я добавил еще один, идеальный типаж, описанный в книге Фредерика Лалу, который не похож ни на один эмпирически наблюдаемый тип.

Сведем все, что мы узнали об этих типах, в одну таблицу (табл. 1.1).

Как можно использовать эту типологию?

Если вы работник, то можете точнее определить, в какой организации вам будет комфортно, где вы сможете достигать выдающихся результатов и делать карьеру, а где это будет сложно. Сначала оцените себя, поймите, какие ценности и убеждения вам ближе всего. После этого, опираясь на описанные выше характеристики атмосферы и модели управления, свойственные каждому типу, определите, в какой организации вы работаете или собираетесь работать. Если ваши ценности совпадут с типом организации, вам будет существенно проще. В ином случае придется всерьез адаптироваться.

Кроме того, типология позволяет лучше понять «правила игры», которые действуют в вашей компании. Если вы смогли определить ее тип, дальше вам многое станет понятно, и уже не нужно будет удивляться или возмущаться, почему это так, а то этак. Вам, работнику, вряд ли удастся изменить типаж компании, а значит, остается принять то, что свойственно этому типу, или найти другого работодателя.

Если же вы лидер, у вас существенно больше возможностей: вы можете оценить актуальный тип своей организации и обдумать, организацию какого типа хотите построить. Однако для этого одной типологии недостаточно – вам надо разобраться во внутренних закономерностях организационного развития, к которым мы обратимся в следующей главе.

Глава 2
Спиральная динамика: базовые законы эволюции

В предыдущей главе мы познакомились с типологией организаций. Возможно, среди шести описанных типов вы узнали свою компанию и своего лидера. Может быть, поняли, какие ценности близки вам.

Если вы хотите овладеть практическим инструментарием изменения своего типа, то можете смело пропустить эту главу и сразу перейти к главам 3, 4 и 5, а конкретнее – к разделам, которые называются «Рычаги трансформации»: там будут описаны конкретные инструменты трансформации из Силы в Правила (глава 3), из Правил в Успех (глава 4) и из Успеха в Возможности (глава 5). Именно эти три типа организации (Правила, Успех и Возможности) чаще всего становятся целью реформирования. Если же вам важно увидеть систему координат и осмыслить глубинные механизмы организационного развития, будет правильно задержаться здесь и прочесть о фундаментальных законах организационной жизни.

До сих пор мы применяли феноменологический подход – описывали типажи организаций, которые видели вокруг себя, и откладывали в сторону вопросы, относящиеся к закономерностям.

● Действительно ли существуют только эти шесть типов организаций – или же их больше и только эти мы смогли заметить?

● Возможен ли переход организации из одного типа в другой? Если да, то каковы движущие силы этой трансформации? Какова ее природа – внутреннее эволюционное перерождение, какая-то закономерность, в силу которой гусеница неизбежно становится бабочкой? Либо трансформация компании – это адаптационный ответ на изменение внешней среды? Или же работает персональная логика – лидер «кроит» организацию в соответствии со своими ценностями?

Сама по себе типология не дает ответа на эти вопросы. Чтобы ответить на них, нам нужно создать существенно более сложный интеллектуальный инструмент – модель, описывающую закономерности изменения организаций.

С самого начала сделаю фундаментальное утверждение: жизнь организации подчиняется эволюционной логике. Каждое организационное состояние, каждый типаж обладает как сильными, так и слабыми сторонами. Слабости со временем разрастаются и порождают внутренний кризис, запускающий трансформацию, в результате которой организация меняет свой тип. Последовательность эволюционной смены типажей предопределена – она совпадает с порядком, в котором я описывал типажи организации в предыдущей главе: Принадлежность – Сила – Правила – Успех – Возможности – Бирюза. Есть и иные логики трансформации: адаптационная – приспособление к изменениям внешней среды – и персональная, в которой лидер бизнеса стремится изменить организацию на основе своих идеалов, однако обе они с точки зрения построения модели организационной жизни вторичны. Мы легко поймем их, когда разберемся с внутренними эволюционными пружинами развития организации. Давайте рассуждать вместе.

Маятник

Для начала ответим себе на вопрос: что такое организация? Ответ будет достаточно прост и очевиден: организация – это группа людей, которая вместе создает полезный для других людей продукт. Человек может создавать что-то полезное и в одиночку, без организации, будучи, например, мастером по ремонту компьютеров, но нас интересует ситуация, когда несколько человек делают это совместно – например, приходят в восемь утра на хлебобулочный завод и вместе выпекают хлеб.

Есть ли какая-то универсальная задача, которую должна решить каждая организация, чтобы этот полезный продукт получился? Самая очевидная универсальная задача – скоординировать усилия разных людей. Давайте назовем ее метазадачей. Она перпендикулярна собственно целям бизнеса: да, есть цель выпечь хлеб, продать хлеб, заработать деньги, но первичная метазадача, без которой ни одна цель не будет достигнута, – это координация. Ее истоки очевидны: в организации работают разные люди, каждый со своей собственной головой на плечах, и если один высыплет муку в чан, а другой сразу засунет этот чан в печку, то хлеба не получится – кто-то должен еще в нужный момент добавить в тесто другие ингредиенты, перемешать это тесто, дать ему постоять.

Каким образом люди могут скоординировать свои усилия? Первый механизм координации – это следование привычке, традиции. Когда-то люди научились печь хлеб совместно, и теперь им достаточно повторять то, что делали их предшественники. Дядя Сережа приходит на работу ранним утром и сразу высыпает муку в чан. Он поступает так потому, что всегда так поступал, а начал он так поступать, посмотрев на своего отца, который тоже работал на этом заводе и тоже по утрам высыпал в чан муку. Коля добавляет в муку воду и дрожжи – и он тоже просто следует заведенному порядку. Ни у дяди Сережи, ни у Коли нет специальной инструкции, никто не дает им распоряжения – просто они консервативные люди, которые умеют день за днем делать одно и то же, не отступая от обычая. Их координация держится на традиции. (Как вы понимаете, я только что описал утрированный вариант организации Принадлежности.)

Возможны ли другие способы координации? Разумеется, возможны. Более современный способ – предписать человеку то, что он должен делать, то есть создать документ (инструкцию, распоряжение, регламент и т. п.). Пришел дядя Сережа, заглянул в инструкцию, увидел, что нужно высыпать два мешка муки в чан, – высыпал. Коля сверился с инструкцией, там написано, что нужно налить десять ведер воды, – налил. Этот способ координации и более надежный, и более гибкий по сравнению с привычкой: во-первых, никто ничего не забудет, а во-вторых, при необходимости документ можно изменить. «Давайте испробуем новую технологию! Дядя Сережа, мы заменили тебе бумагу, теперь ты должен будешь высыпать не два, а полтора мешка муки. Высыпал? Замечательно!» (Здесь я описал организацию Правил.)

Возможен и третий вариант: пойти и договориться. «Дядя Сережа, пожалуйста, прямо здесь и прямо сейчас договорись с Колей, кто, что, сколько и в какой последовательности будет насыпать и наливать». А еще дядя Сережа может сказать: «Слушай, Коля, а давай-ка сегодня проведем эксперимент – поменяем последовательность операций: ты сначала нальешь воду, а я затем засыплю в нее муку. Вдруг у нас мука легче размешается?» – «Хорошо», – отвечает Коля. Координация достигнута и без традиции, и без документа. (Так действует организация Возможностей.)

Договориться на первый взгляд кажется самым простым вариантом. Однако на самом деле этот вариант – самый сложный. А вдруг Коля откажется? Или решит провести параллельно свой эксперимент? А может, он вообще не умеет договариваться и всегда спорит, что ему ни скажи? Для такой координации сотрудникам необходимы более развитые навыки взаимодействия. Безопаснее опираться на традиции («Делайте как всегда») или на «бумажку», инструкцию («Делайте как написано»).

Достаточно ли для создания полезного продукта хорошо скоординировать деятельность людей? Нет, недостаточно. Идеальный способ координации – замереть и ничего не делать: тогда не будет никаких «лебедя, рака и щуки», никто не станет тянуть в разные стороны, потому что никто вообще никуда не будет тянуть. И потому у любой организации есть вторая метазадача: придать деятельности динамику, энергию, чтобы люди хотели, «тянули», активно работали. Назовем эту метазадачу созданием драйва или мотивацией.

За счет чего можно увеличить драйв? По большому счету есть только две опции: страх и желание. В первом случае люди должны бояться (например, за свою жизнь во время войны). Тогда они будут бегать очень быстро, и это будет организация Силы (мотивация «выжить на войне»). Во втором случае люди должны чего-то очень захотеть (например, забраться на высокую гору). Зачем, почему? Чтобы опередить других (соревнование) или потому, что издавна мечтают покорить эту вершину. И это уже иной тип организации – организация Успеха (мотивация «быть первыми»).

А теперь задумаемся: как эти метазадачи соотносятся друг с другом? Может быть, они независимы – «перпендикулярны» (рис. 2.1)?

Нет, полной независимости здесь нет: если мы стимулируем активность людей, то координировать их становится труднее, а если мы усиливаем координацию, то неизбежно создаем более жесткие рамки, ограничивающие драйв. Представьте себе, что вы тренер футбольной команды. Если вы говорите: «Главное – слаженность: не совершайте движений, затрудняющих координацию», то тем самым сдерживаете энергию, активность, инициативу каждого. Если говорите: «Главное – инициатива: не сковывайте инициативу друг друга», то повышаете риск нескоординированных действий. Поэтому две описанные метазадачи правильно рассматривать как два противоположных полюса шкалы (рис. 2.2).

Итак:

Тезис 1. У организации есть две ключевые метазадачи: обеспечить координацию и повысить драйв – и они находятся на разных полюсах одной шкалы.

В один момент времени можно эффективно решать только одну из метазадач. Допустим, мы пришли в организацию и видим, что все носятся как угорелые, создают продукты, которые оказываются никому не нужны, кругом суета, хаос, все всем мешают… Тогда мы начинаем налаживать координацию (двигаться к левому полюсу шкалы) – хватаем сотрудника за шиворот и говорим: «Стой! Прежде чем делать продукт, давай узнаем, а нужен ли он, и если нужен, то какой». Мы тормозим каждый отдельный элемент системы, чтобы позволить им действовать сообща. Проходит какое-то время – и все теперь бегают с оглядкой друг на друга. Строго говоря, они теперь даже не столько бегают, сколько ходят, но благодаря синергии общий результат получается лучше. Мы повысили эффективность организации за счет улучшения координации.

Спустя еще какой-то промежуток времени мы начинаем замечать, что координация налажена, но все уж очень замедлились. Часто, кстати, это замечаем не мы, а новый руководитель, который пришел после нас. Он видит, что люди не решаются сделать лишнее движение – боятся помешать координации. То ли традицию уж очень боготворят, то ли на правила молятся, а может быть, все время пытаются договориться друг с другом – шагу не могут ступить без консенсуса. И кажется новому руководителю, что организация так замедлилась, что скоро остановится. Заснет, отстанет от рынка и конкурентов – навсегда. И непоседливый руководитель принимается раздувать пламя драйва. Как? Как умеет. Может быть, кричит: «Пожар, пожар! Война, война!» Или раздает задания, всех пинает – и все начинают шевелиться. А может быть, вдохновляет народ высокой целью, давит на честолюбие: «Мы обязаны быть первыми! Опоздаем! Вершину покорят раньше нас!» Представим себе, что у него это получилось: люди забегали, чего-то хотят, предлагают, инициируют нововведения. Эффективность организации выросла. Координационные механизмы по-прежнему действуют, но к ним добавились драйв, запал. А руководитель все досыпает угля… Что происходит через некоторое время? Правильно: работа координационных механизмов ухудшается. Разгоряченные люди все чаще нарушают правила и действуют невпопад. Наступает момент, когда работа опять начинает напоминать хаос, эффективность падает и вновь требуется руководитель, который повысит координацию системы – волей-неволей, увы, приглушив драйв.

Мы видим, что организационные изменения напоминают маятник: в один период организация движется влево, повышая координацию ценой потери драйва, а в другой период – вправо, стимулируя драйв и жертвуя координацией (рис. 2.3).

Метафора маятника хороша еще и тем, что точно иллюстрирует динамику процесса: от крайней точки маятник движется медленно, затем разгоняется, проскакивает середину и начинает замедляться. Так происходят и организационные изменения: они с трудом запускаются, затем идут все веселее, на скорости минуют точку оптимума и начинают замедляться. Рано или поздно они доходят до упора, после чего могут двинуться только в обратную сторону.

Возникает вопрос: а зачем раскачивать маятник? Почему нельзя остановиться – найти точку баланса между координацией и драйвом и в ней «устаканиться»? Увы (а может быть, к счастью), так не бывает. Я вижу тому две причины.

Во-первых, у организации есть инерция. Организация сопротивляется изменениям, поэтому поначалу скорость движения минимальна. Для преодоления сопротивления прилагаются немалые усилия. Когда организация наконец сдвигается (внедряются правила или, наоборот, повышается драйв), она так разгоняется, что не может остановиться и неизбежно проскакивает точку баланса.

Эта причина не выглядит непреодолимой: а вдруг можно научиться так искусно управлять изменениями, чтобы с каждым разом уменьшать ход маятника и в конечном счете свести его размах колебаний к нулю? И здесь мне придется назвать вторую причину: организация, которая застыла и не меняется, рано или поздно умрет – даже если она застыла в точке идеального баланса. Движение маятника не только неизбежно, но и необходимо. В качестве аналогии вспомним об интересной особенности зрения: если наши глаза замрут и совсем не будут двигаться (в экспериментах это достигается с помощью специальных присосок, которые «прикрепляют» изображение к глазному яблоку), то через несколько минут мы перестанем видеть то, что нас окружает. Только изменение отображения на сетчатке, создаваемое микродвижениями глаз, позволяет мозгу расшифровывать картинку.

Замирание маятника в любой точке постепенно приводит организацию к распаду. Позитивный эффект достигается как раз за счет движения маятника – изменений, будь то сдвиг в сторону большей координации или, напротив, укрепление мотивации и драйва. Вспомним один из самых ранних экспериментов в области организационной психологии – так называемый Хоторнский эксперимент (1924–1932 годы), в котором консультанты решали задачу повысить производительность труда в цехе сборки. Они поставили множество опытов – изменяли график работы (сначала уменьшали рабочий день, затем увеличивали его), систему мотивации (делали ее коллегиальной или индивидуальной, стабильной или зависящей от выработки), распределение ролей в бригаде… Результат оказался столь удивительным, что его обсуждают до сих пор: любое изменение приводило к повышению производительности труда. Даже прямо противоположные меры давали позитивный эффект. Единственным изменением, которое не повысило производительность, оказалось уменьшение освещенности в цеху.

Академическое сообщество испытало шок: неужели совершенно все равно, что делать? Эксперимент многократно пытались воспроизвести (чтобы подтвердить или опровергнуть) и объяснить. Самое распространенное и наиболее правдоподобное на сегодня объяснение сводится к следующему: сработало само внимание консультантов. Консультанты приглашали работниц в кабинет и подолгу расспрашивали о том, как те относятся к нововведениям, – и это внимание само по себе вело к росту производительности труда. Когда организация застывает, внимание к работникам (я имею в виду деятельное внимание, то есть внимание, которое ведет к каким-то последствиям) падает; напротив, серьезные организационные изменения многократно усиливают внутреннюю коммуникацию и внимание к сотрудникам – и это один из факторов позитивного эффекта качающегося маятника.

Не будем при этом забывать, что движение маятника в одну сторону занимает годы. Частая смена вектора изменений не принесет ничего, кроме вреда. А вот если следующее изменение запускать тогда, когда исчерпан ресурс предыдущего (раз в пятилетие или реже), это позволит организации повышать свою эффективность.

Отталкиваясь от указанных закономерностей, сформулируем еще один очень важный тезис:

Тезис 2. Организация, подобно маятнику, движется между полюсами «координация» и «драйв», и это движение обеспечивает ее развитие и повышает ее эффективность. Не существует «самого эффективного» организационного состояния: для сохранения и наращивания эффективности необходима цикличная смена организационных состояний.

А теперь совместим описанное движение маятника и те шесть типов организаций, которые мы выделили в прошлой главе.

Организация Принадлежности: «потому что такова традиция». Это координация за счет конформизма, следования традиции и безусловного подчинения старшим. Все – абсолютно все, без исключения – руководствуются традицией, и это создает полное единообразие действий. Каждый знает, чего ждать от любого другого, потому что оба они делают то же, что делали вчера, и позавчера, и год назад, и то же, что делали их предшественники 20 лет назад. Маятник находится в крайней левой точке.