Kitabı oku: «Wie du innerhalb weniger Monate deine unternehmerischen Finanzen in den Griff bekommst. Dauerhaft!», sayfa 3

5. Wie man Gewinn macht

Jetzt nachdem wir die Ziele haben, kommen wir zum Doing! Um Gewinn zu machen, musst du ausschließlich auf 2 Faktoren achten:

1)Sei in einer klar umrissenen Zielgruppe, die du liebst für deren brennendstes Problem der erste in den Köpfen deiner (potenziellen) Kunden.

2)Gib weniger aus als du einnimmst.

Mehr braucht es nicht. Nochmal: MEHR BRAUCHT ES NICHT! Warum ich das sage? Damit du den Fokus hältst! Und gleich werden wir das noch weiter vereinfachen.

Strategie und Vertrieb

Über den Umsatz habe ich keine Kontrolle. Kontrolle hat nur der Kunde, indem er kauft oder eben auch nicht. Ich kann darauf lediglich Einfluss nehmen. Entweder durch eine klare Strategie oder durch herausragenden Verkauf.

Eine klare Strategie ist langfristig effizienter als herausragender Verkauf.

Warum? Weil bei einer herausragenden Strategie der Kunde von alleine kaufen will und ich keine Energie mehr in den Verkauf investieren muss. Bei einer herausragenden Strategie muss ich die Energie vor allem zu Beginn investieren, beim herausragenden Verkauf dauernd. Verkauf ohne gute Strategie ist dauernder Stress. Aber das kennst du ja schon. Du brauchst also eine herausragende Strategie.

Der Haken ist nur: Um diese zu entwickeln, brauchst du Zeit. Manchmal viel Zeit! Um die Strategie zu entwickeln, die hinter der Idee von Unternehmercoach steht, brauchte ich 3 Jahre. Also von der ersten Idee bis zu dem Zeitpunkt, an dem innerhalb von 2 Monaten die Umsätze um den Faktor 6 anstiegen. Mit anderen Worten: solange deine finanzielle Reichweite nicht mindestens bei 6-8 Wochen liegt, fang gar nicht erst damit an. Es lenkt dich nämlich von dem Teil ab, wo du schnelle Ergebnisse erzielst. Also, wenn deine finanzielle Reichweite kleiner als 6-8 Wochen ist, dann überspring diesen Abschnitt am besten sofort!

Wodurch wird eine Strategie herausragend?

Dadurch dass ich zum Kaufzeitpunkt der erste in den Köpfen der Kunden bin. Um Google zu benutzen, muss ich nicht nachdenken. Google ist bei der Suche der erste in den Köpfen der meisten Kunden. Zu Bing oder Yahoo zu gehen, wäre eine bewusste Entscheidung und damit meist energieaufwändig. Kunden mögen keinen Energieaufwand. Ich bin BMW-Fahrer und war kürzlich im Urlaub. Dort bekam ich als Mietwagen eine C-Klasse. Auch nach einer Woche kotzte mein Gehirn noch, dass die Schaltung dort ist, wo normal der Scheibenwischerhebel ist und ich das Navi noch immer nicht begriff. Ich halte dieses Auto für unbedienbar. BMW ist bei mir im Ranking auf Platz 1 und obwohl mein BMW gerade jetzt in der Werkstatt ist, seit dieser einen Woche noch stabiler auf Platz 1 in meinem Kopf. Der BMW-Händler muss mir nichts mehr verkaufen, weil ich kaufen will. Und der Daimler-Händler kann mir nichts verkaufen, weil er nicht auf Platz 1 in meinem Kopf ist. Und wenn er es doch wollte, müsste er enormen Vertriebsaufwand bringen. Und der verursacht Kosten. Und mehr Kosten heißt weniger Gewinn. Wenn du der erste in den Köpfen deiner Kunden bist, machst du automatisch mehr Gewinn, weil alles sehr viel einfacher wird.

Der entscheidende Punkt ist also: Kenne deine Zielgruppe so gut wie möglich. Kenne das brennendste Problem deiner Zielgruppe besser als alle anderen. Und schaffe dafür die beste Lösung. Platziere diese an dem Punkt, wo der Kunde über einen Kauf nachdenkt.

Da wir kleine Unternehmen haben und das Marketing-Budget begrenzt ist, sollten wir auch eine sehr kleine Zielgruppe wählen: Diese können wir besser erreichen als die ganze Welt.

Der Vorteil einer(!) kleinen Zielgruppe mit einer(!) klar umrissenen Lösung ist zudem: Du wirst sehr schnell in diesem Bereich richtig gut. Und das heißt auch effizient. Und effizient heißt: geringe Kosten. Und geringe Kosten heißt hoher Gewinn! Die meisten Unternehmer schleppen einen Bauchladen mit sich rum. Bauchladen heißt: wir machen viele unterschiedliche Dinge. Dazu brauchen wir viele unterschiedliche Werkzeuge, Methoden oder Kompetenzen. Du bist vielleicht so genial, dass du das alles kannst, aber deine Mitarbeiter in der Regel schon nicht mehr. Mitarbeitergewinnung und Führung wird enorm schwierig. Und auch das verursacht wieder Kosten. Und die Hälfte der Zeit bleiben Tools unbenutzt. Wenn du als Programmierer hin und wieder auch Grafiken machst, dann brauchst du Photoshop. Du kaufst eine Lizenz für 69 Euro im Monat. Und du nutzt das Ding aber nur 2 Stunden, weil du den Rest der Zeit ja programmierst. Das heißt, dass du in diesen 2 Stunden je 34,50 Euro an Adobe abführst. Oder du hast als Hersteller ungenutzte Maschinen, weil du sie nur manchmal brauchst usw. Auch das sind Kosten. Eine klare fokussierte Strategie reduziert Kosten!

Das ist im Prinzip alles ziemlich einfach. Mit ein oder zwei Büchern ("Das große 1x1 der Erfolgsstrategie", "Die Kunst, seine Kunden zu lieben") hat man Strategie methodisch drauf. Warum passiert das trotzdem nicht?

Weil es fortwährende Arbeit ist. Ich muss mit den Kunden in Kontakt bleiben. Ich muss ihnen wirklich zuhören. Ich muss eine positive Beziehung aufbauen. Ich muss immer wieder hinterfragen, was ihr brennendstes Problem ist und die Lösung immer weiter optimieren. Insofern ist ein wachsender Umsatz und auch Gewinn eine Gewohnheit. Nämlich die Gewohnheit, permanent an meiner Strategie zu arbeiten und diese auch umzusetzen. (Oder alternativ: beständig Spitzenverkauf zu machen).

Viele Unternehmer haben aber wie gesagt eher einen Bauchladen, machen also alles für alle. Das ist das Gegenteil von Strategie. Wie das kommt? Man hat vielleicht zu Beginn eine Strategie. Kunde 1 will Leistung A. Das macht man gut und so fragt Kunde 1, ob man auch B machen würde. Ein kurzer Blick auf das leere Konto führt zu einem klaren Nicken: Bekommen wir hin! Auch das klappt. Kunde 1 erzählt Kunde 2 davon und der denkt sich: Mensch das ist doch ähnlich wie C. Das können wir – ein Blick auf das leere Konto unterstützt uns bei dieser Einschätzung – natürlich auch. Nach einiger Zeit haben wir 5 Kunden und 30 unterschiedliche Leistungen. Voila! Die Strategie-Entropie hat zugeschlagen und wir haben einen Bauchladen. Was ist die Ursache? Schlicht und ergreifend die Angst, ohne diese Aufträge zu scheitern oder die Neugier, auch B, C und X zu machen. Der einzige Weg, dieses zu vermeiden, ist regelmäßig seine Gefühle zu reflektieren. Also wieder eine Gewohnheit!

Was die meisten Unternehmer aber stattdessen machen, ist sich mit noch einer weiteren Strategiemethode zu beschäftigen, z.B. der Blue Ocean-Strategie oder Positionierung. Und dann noch einer weiteren wie Business Model Canvas oder Design Thinking. Oder noch einer. Aber die werden auch nicht helfen, weil dort nicht das Problem liegt. Das Problem liegt in den eigenen Gefühlen und dem Versuch, einer Beschäftigung mit diesen auszuweichen.

Platt gesagt: Umsatzwachstum ist eine Gewohnheit. Hier kommt der Einwand: Aber was ist mit einer kriselnden Branche? Wenn ich Plattenspielerhersteller bin? Nun, einige wenige Spitzenhersteller haben überlebt und erreichen einige wenige Liebhaberkunden. Die meisten anderen sind tot. Das gilt es ganz klar zu sehen und dann die Konsequenz zu ziehen: rechtzeitig zu verkaufen oder zu schließen, solange noch Vermögen da ist. Den Plattenspielerhersteller zum Hersteller von CD-Playern oder iPods oder zum Streaming-Dienstleister umzubauen, klappt meist nicht: Das Beharrungsvermögen im Unternehmen ist zu hoch. Um hier adäquat und rechtzeitig reagieren zu können, brauche ich eine innerliche Unabhängigkeit von meinem derzeitigen Unternehmen. Letztlich muss ich dazu wiederum meine Gefühle reflektieren und damit bin ich wieder bei der Gewohnheit.

Noch ein letztes Wort zur Umsatzseite – aber auch das erst ab einer finanziellen Reichweite von 6 Wochen oder mehr: Du brauchst 2-4 sogenannte Vorlaufende Indikatoren. Was ist das? Nun, das sind Indikatoren, die dir sagen, wie viel Umsatz du in 6 Monaten voraussichtlich machen wirst.

Hast du ein saisonales Geschäft, dann gehören da sicher die Kalendermonate dazu. Sonst gehören da je nach Geschäftsmodell z.B. die Anzahl deiner Newsletterempfänger oder die Anzahl der im letzten Monat erstellten Angebote dazu. Bei Unternehmercoach messen wir die Besucher auf unserer Website, die Größe der Newsletter-Liste und die Verkaufsrankings meiner Bücher bei Amazon. Von dort aus weiß ich ziemlich genau, wie sich meine Umsätze in den nächsten Monaten entwickeln werden. Andere messen die Zahl der eingehenden täglichen Anrufe, der offenen Angebote oder sonst was. Das gibt Sicherheit. Bitte aber nicht mehr als 2-4 solcher Indikatoren – du willst dich ja nicht unnötig beschäftigen und verwirren.

Kosten reduzieren

Kommen wir zum zweiten Faktor, um Gewinn zu erzielen: Gib weniger aus als du einnimmst! Der entscheidende Punkt an diesem Satz ist folgender: Über die Einnahmeseite habe ich keine Kontrolle. Die kann ich lediglich beeinflussen. Aber über die Ausgabenseite habe ich – mal unerwartete Rechts- und sonstige Katastrophenfälle außen vorgelassen – volle Kontrolle. Und ich kann sofort⁹ handeln. Das bedeutet: Die Kosten sind unser zentraler – und einziger – Ansatzpunkt, um schnelle Ergebnisse zu erzielen.

Vermutlich wird dir jetzt gerade schlecht, weil du weißt, dass es an ein paar dir liebgewordene und notwendig erscheinende Ausgaben geht. Aber keine Angst: das ist nur die drittschwerste Übung. Die zwei schwersten kommen erst später ;-)

Was heißt Kosten streichen nun? Geh mal zurück zu deiner Tabelle oben und schau dir dort die Zeile Restliche Kosten an. Ziehe von „Ist“ den Wert „Soll-Absolut“ ab. In unserem Beispiel kommen da 206.750 € raus. Das ist dein Ziel für deine jährlichen Einsparungen. Okay, dir wird jetzt WIRKLICH schlecht. Aber wie gehst du jetzt vor?

Wenn deine finanzielle Reichweite unterhalb eines Monats ist, geht nur die Brachialmethode. Die geht ganz einfach: Du nimmst dir die Rechnungen der letzten 3 Monate vor. Inkl. Gehälter und allem. 3 Monate sind ein Vierteljahr, also teile den obigen Betrag durch 4. In unserem Beispiel: 51.687 €. Und nun bilde mit den Rechnungen 2 Häufchen:

Auf das eine Häufchen kommen die Rechnungen, die unbedingt nötig sind. Auf das andere die Dinge, die du dir in Zukunft nicht mehr leisten und deshalb auch nicht mehr bezahlen wirst. Das machst du solange, bis das zweite Häufchen eine Summe von knapp 52.000 € hat. Geht nicht? Es gibt mit Sicherheit in deiner Branche mindestens 1 finanziell gesundes Unternehmen. Offensichtlich geht es doch! Ganz ehrlich: Du brauchst das super Büro nicht! Es geht auch eine Nummer kleiner. Und die Luxus-Kaffeemaschine war auch unnötig. Und vermutlich bist du überversichert. Und der Webdesigner hat auch ordentliche Rechnungen geschickt. Und… Streich das!

So, jetzt gibt es Dinge, auf die du einfach verzichten kannst wie auf die Kaffeemaschine. Dann gibt es langfristige Verträge. Und dann gibt es noch die Mitarbeiter. Ersteres ist einfach. Zweiteres verhandle neu oder versuche aus den Verträgen ganz raus zu kommen. Wo du die Kraft dazu her nimmst? Nun ja, wenn du es nicht machst, spätestens der Insolvenzverwalter wird es tun. Glaub mir, ich hab das Spiel einmal durch. Es fühlt sich weniger scheiße an, jetzt Maßnahmen zu ergreifen, als den Verwalter die Maßnahmen ergreifen zu lassen, die du nicht hinbekommen hast.

Mitarbeiter

Kommen wir zum schwierigen Teil. Du wirst vermutlich nicht auf die 52.000 Euro Einsparung im Quartal kommen, ohne dass du Mitarbeiter kündigst. Woher ich das weiß? Weil die meisten kleinen Unternehmen viel zu viele Mitarbeiter mit sich rum schleppen. Lass uns auch hier wieder, wie bei der finanziellen Reichweite und dem Gewinn ein klares Ziel setzen. Bei den meisten Unternehmen, die nicht funktionieren, liegen die Personalkosten bei ca. 70 % des Rohertrags. Oder sogar noch höher. Rechne das bei dir mal aus! Nimm die Zeile Personalkosten aus der BWA, ziehe dein Unternehmergehalt ab, teile das Ergebnis durch den Rohertrag und multipliziere mit 100.

Als ich meine zweite Firma nach meiner Insolvenz gegründet habe – einen IT-Dienstleister – da habe ich für mich klare Planzahlen definiert. Ich wollte maximal 40 % des Rohertrags für Personalkosten ausgeben. Mit meiner ersten Firma war ich viel höher! Ich glaubte nicht, dass das geht. Aber das war meine Vorgabe (und die meines damaligen Coachs). Und so fand ich schließlich Wege. Ich kann dir sagen: Es geht! Im Laufe meiner Jahre habe ich viele Unternehmen gesehen. Die, die wirklich funktionieren und finanziell gesund sind, liegen alle bei etwa 30-40 % des Rohertrags für Personalkosten (Arbeitgeberbrutto). Die Unternehmen mit sehr gut ausgebildeten Leuten eher bei 40 %, die anderen eher bei 30 %.

So, und jetzt kommen wir zur zweitschwersten Übung und Entscheidung hier in diesem E-Book: Lege dich auf eine Prozentzahl zwischen 30-40 % fest. Und schreibe jemand – besser keinem Mitarbeiter – dass du in Zukunft nur noch diesen Prozentsatz für Personal ausgeben wirst! Mach dir nochmal bewusst: Du stehst jetzt vor der zentralen Entscheidung. Entweder du triffst jetzt eine harte Entscheidung und erschaffst dir ein finanziell gesundes Unternehmen und ein freies und selbstbestimmtes Leben. Oder du führst dein Unternehmen weiter so bis zum bitteren Ende. Als Sklave deiner Firma. Du hast die Entscheidung. Jetzt!

Wie machst du das? Zuerst: keine Salamitaktik! Das habe ich in meiner ersten Firma gemacht. Es lief nicht so gut und ich musste ein paar Leute entlassen. Und zwei Monate später noch ein paar. Und dann noch mal welche. Mit jedem Mal demotivierst du deine Leute weiter. Und mit jedem Mal glauben sie weniger an dich, weil du es offensichtlich nicht im Griff hast. Und nach dem zweiten Mal wissen sie, dass es auch noch ein drittes Mal geben wird. Und deshalb werden die besten sich von selbst einen neuen Job suchen. Und die schlechtesten werden sich mit aller Macht an ihren Platz klammern und versuchen, die anderen noch madiger zu machen, damit sie selbst besser aussehen. Eine Firma mit einer solchen Kultur kannst du gleich schließen. Sie hat keine Überlebenschance!

Angenommen also, du hast 10 Mitarbeiter. Und davon müssen 4 gehen¹⁰. Dann identifizierst du die 6 besten und loyalsten. Die bleiben. Dann gehst du zum besten Arbeitsrechtler, den du finden kannst und klärst die Vorgehensweise ab. Wir haben ja leider in Deutschland Gesetze, die dich ab 10 Mitarbeitern zur Sozialauswahl zwingen. Und das sind meist nicht gleichzeitig die besten Leute. Du willst aber die besten behalten. Finde mit deinem Anwalt Wege. Wenn das Abfindung kostet, dann ist das so.

Dann picke dir ein oder zwei Vertraute, auf die du dich hundertprozentig verlassen kannst, heraus und erzähle ihnen, was du morgen machen wirst und dass du sie brauchst, da du nacheinander 4 Leute kündigst und sie dann sofort freisetzt und sie die Übergabe und den Abgang am Arbeitsplatz organisieren müssen. Und dass sie bis morgen absolut dichthalten müssen.

Am nächsten Morgen setzt du z.B. gegen 10:00 ein Meeting an. Von 8 Uhr bis 9 Uhr machst du die 4 Kündigungsgespräche und sorgst dafür, dass diese bis 10:00 das Unternehmen verlassen haben. Natürlich wird bei allen anderen Unruhe entstehen. Das ist normal. Um 10:00 gehst du ins Meeting. Du erklärst, dass dein Unternehmen nicht funktioniert hat. Dass du jeden Monat nicht wusstest, ob du die Gehälter am Ende zahlen kannst. Dass das enormen Stress verursacht hat und dass deshalb für alle in der Firma auch entsprechend Druck zu verspüren war. Das wissen eh alle – sie haben den Druck ja selbst gespürt. In einem Unternehmen, das finanziell nicht gesund ist, sind Mitarbeiter auch selten happy. Deine 6 Mitarbeiter müssen emotional mit ihrem Erleben an deine Beschreibung andocken können.

Und dann erkläre, dass du so nicht mehr weiter machen willst und auch nicht kannst. Du hast eine Entscheidung getroffen. Du willst ein finanziell gesundes Unternehmen. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter nicht jeden Tag Angst haben müssen, ob sie morgen noch da sind. Und deswegen gehst du die Sache grundsätzlich an. Nicht scheibchenweise. Du hast durchgerechnet, dass es mit 6 Leuten funktioniert. Du willst die Sache mit allen gemeinsam angehen. Du willst, dass alle als Team zusammen halten und aus deinem Saftladen eine Hammerfirma machen, auf die alle stolz sein können.

Dann löst gemeinsam(!) die unmittelbaren Probleme: Wer macht für den Kunden X die Aufgaben, die einer der Entlassenen bislang gemacht hat? Wie könnt ihr am schnellsten das Projekt Y stoppen? Usw.

Den Nachmittag hältst du dir komplett für Einzelgespräche frei. Du gehst aktiv zu jedem Mitarbeiter hin und fragst, wie es ihm jetzt geht. Was er braucht. Welche Ideen er hat, damit es besser wird. Das geht weniger um Operatives, sondern fast nur um Stimmung!