Kitabı oku: «Wie du innerhalb weniger Monate deine unternehmerischen Finanzen in den Griff bekommst. Dauerhaft!», sayfa 4

Und lass deine Mitarbeiter sich selbst (mit deiner Unterstützung) organisieren und die Arbeit erledigen. Sobald das ein paar Tage später einigermaßen läuft, machst du ein weiteres Meeting. Da lässt du erstmal was springen (Pizza oder so) und lobst, dass sie das so super übernommen haben. Um aber dauerhaft wirklich voran zu kommen, müsst ihr bei eurer wichtigsten und am häufigsten nachgefragten Leistung effizienter werden und weiter Kosten sparen (natürlich nicht mehr beim Personal). Und dann macht ihr ein Brainstorming. Die Idee dahinter: Lob und aktives Einbeziehen ins Lösungen Finden. Du bist nicht der einzige mit tollen Ideen!

Jetzt habe ich vorher gesagt, dass du, wenn deine finanzielle Reichweite unterhalb eines Monats liegt, diese Brachialmethode unbedingt anwenden musst. Was aber ist, wenn du bei 6 oder 8 Wochen liegst? Dann kannst du es bei den normalen Kosten schrittweise angehen¹¹. Aber bei den Mitarbeitern triff trotzdem eine einzige harte und klare Entscheidung. Das mit der Demotivation durch die Salamitaktik ändert sich ja nicht. Diese musst du also in jedem Fall vermeiden!

Kostenstruktur

Zu Beginn dieses Abschnitts habe ich gesagt, dass du über die Kostenstruktur volle Kontrolle hast. Das stimmt nicht ganz. Zu Beginn schon, aber im Lauf der Zeit schränken wir unsere Kontrolle ein: Durch feste Miet- und Leasingverträge, durch Zinszahlungen auf Kredite usw. Wir können den Satz, gib weniger aus als du einnimmst, also umformulieren: Erhalte dir immer so viel Freiraum, dass du deine Kosten jederzeit rechtzeitig an die schwankenden Umsätze anpassen kannst. Und tu das dann auch!

Das heißt nun Folgendes: Es gibt Business-Modelle, deren Umsätze stark schwanken können: Projektgeschäft zum Beispiel. Oder Investitionsgüter, die in wirtschaftlich schlechten Phasen erst mal nicht angeschafft werden. Oder Gartenbau im Winter. Und es gibt andere Business-Modelle, die stabilere Umsätze haben: Abo-Modelle, Mieteinahmen etc. Im ersteren Fall muss ich meine Kostenstruktur variabler halten, um sie zeitnah anpassen zu können. Also beispielsweise lieber mit einem Virtual Assistant arbeiten statt mit einem festangestellten Assistenten: Die Kosten sind im ersten Fall flexibler.

Was muss ich tun? In einem festen Rhythmus – beispielsweise anfangs quartalsweise, später jährlich – die Umsatzstruktur anschauen und den Minimum-Umsatz (Worst Case) herausarbeiten. Dann gemäß der obigen Tabelle und den Prozenten meine Kostenstruktur festlegen und den Teil der Kosten, den ich nicht streichen kann oder will unterhalb dieses Minimums einjustieren. Schließlich regelmäßig meine Zahlen anschauen und die Kosten anpassen. Halte deine fixen Kosten also immer unterhalb der Linie der verfügbaren Kosten in deinem schlechtestmöglichen Monat. Fertig! So machst du immer Gewinn

Glaubenssätze und Emotionen

Das sind die Methoden. Einfach, klar, transparent und eindeutig! In der Praxis kommt plötzlich wieder das Prinzip Hoffnung zum Tragen: Aber es kann ja wieder besser werden! Da ist noch ein supergroßer Interessent, der vielleicht noch kaufen könnte. Ich warte besser noch mit den Entlassungen. Oder: Ich möchte aber nicht meinen langjährigen Mitarbeiter raus schmeißen. Oder: Was denken denn meine Mitarbeiter, wenn ich Kosten reduziere? Oder: Wenn ich das jetzt tue, ist das ein Eingeständnis des eigenen Versagens. Oder… Wir sind also an folgender Stelle: Die Methoden sind einfach. Aber wir müssen uns um unsere Emotionen kümmern.

Sei mal ehrlich zu dir: Hast du die eben beschriebenen Maßnahmen zur Kostensenkung ergriffen oder zumindest geplant? Nein? Dann weißt du, was ich meine. Die wirkliche Schwierigkeit liegt nicht in der Methodik, sondern im Inner Game. Wie du mit dir, deinen Gefühlen und Glaubenssätzen umgehst.

Der Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmern ist nicht der, dass die ersteren irgendwelche besonderen Zauber-Methoden hätten. Der Unterschied ist der, dass die erfolgreichen sich ihren Ängsten sowie Scham- und Schuldgefühlen stellen und sich mit ihren Glaubenssätzen auseinandersetzen und dann handeln.

Mal ein Beispiel: Nach Tony Robbins, T. Harv Eker, Bodo Schäfer und vielen anderen, die zu Finanzen schreiben, unterscheiden sich wohlhabende Menschen von armen Menschen durch eine Reihe von Glaubenssätzen. Einer davon ist: Erfolgreiche Menschen glauben „Geld ist wichtiger als Zeug“. Arme Menschen halten Zeug für wichtiger als Geld. Wenn Zeug wichtiger ist als Geld, dann wird kein Geld übrig bleiben. Alles Geld wird sich in Zeug verwandeln. Und du wirst glauben, dass du das ganze Zeug brauchst. Das ist dann mit Emotionen verbunden. Der eine ist happy, wenn er was Neues gekauft hat. Neues Zeug Der Erfolgreiche ist happy, wenn er etwas nicht gekauft hat und weiß, dass das Geld jetzt auf seinem Gewinnkonto landen wird (und zwar nicht(!), um dann von dort irgendwelches Zeug zu kaufen).

So gibt es viele Glaubenssätze und Gefühle und denen musst du dich im Laufe der Zeit stellen. Aber jetzt haben wir ein Problem zu lösen! Und das löst du nur, indem du handelst und zwar JETZT! Sobald du dir einredest: „Ich muss erst noch meine Glaubenssätze verändern“, dann ist das eine Garantie dafür, dass nichts passiert (siehe meinen Fachartikel „Die „Ich muss erst noch…“-Krankheit“).

Also: Triff eine Entscheidung über die nächsten Schritte deiner Kostenreduktion inkl. Entlassung überzähliger Mitarbeiter und Umbau der Kostenstruktur. Verpflichte dich wieder gegenüber jemandem darauf. Und dann handle! Und beschäftige dich danach(!) mit deinen Glaubenssätzen!

Projektcontrolling/Vor- und Nachkalkulation

Die meisten Unternehmer haben nicht die leiseste Ahnung, was sie mit einem Projekt oder Auftrag oder verkauften Produkt wirklich verdienen. Und wenn, dann wird die Hälfte vergessen: Also zum Beispiel ein Webshop. Da gibt es Tische für 200 Euro zu kaufen und dein Einkaufspreis ist 100 Euro. Dann sagen die meisten, dass sie jetzt 100 Euro verdient haben. Dummerweise gibt es vorher noch Anfragen von Kunden, dann muss das Ding verpackt und versandt werden. Es gibt Rückfragen. Und manchem Kunden gefällt das nicht und er schickt es zurück. Außerdem musst du zuvor erst den Deal mit deinem Lieferanten aushandeln, das Produkt in den Webshop stellen usw. All das kostet Arbeitszeit und da die meisten kleinen Unternehmen nicht effizient sind und deswegen nahezu jeder dieser Vorgänge noch Rückfragen produziert, ziemlich viel Arbeitszeit. Und ziemlich viel Arbeitszeit kostet ziemlich viel Geld. Was ist, wenn die Arbeitszeit beispielsweise im Schnitt 120 Euro kostet? Dann machst du mit jedem verkauften Tisch zwar 200 Euro Umsatz aber 20 Euro Verlust.

Gleiches gilt für Projekte. Da wird zwar die Projektentwicklungszeit berechnet. Aber der Vertriebs- und Konzeptaufwand? Und die Change Requests? Und der Support hinterher?

Und wenn ich weiter gehe: Wie viel Prozent der Arbeitszeit eines Mitarbeiters werden produktiv im Sinne des Kunden eingesetzt? Und wie viel Prozent der Arbeitszeit wird gekehrt, Arbeitsplatz aufgeräumt oder Website verschönert?

Solange du dazu keine Zahlen hast, bleibt immer nur ein Bauchgefühl, dass etwas nicht sonderlich effizient ist. Aber du weißt es nicht genau. Und selbst wenn du dann etwas änderst, hast du keine Ahnung, ob diese Änderung erfolgreich war. Du weißt also auch nicht, ob sich der Änderungsaufwand letztlich rechnet. Und, am allerwichtigsten: Du kannst auch keine Erfolgserlebnisse haben, weil du ja ohne klare Zahlen gar nicht weißt, ob etwas überhaupt erfolgreich war. Und Tätigkeiten ohne Erfolgserlebnisse lässt man schnell wieder sein.

Hier kann ich dir keine Vorgabe machen – jedes Business-Model ist unterschiedlich. Ein Controlling in einem Restaurant wird anders aussehen als in einem Online-Handel und wieder anders als in einer Werbeagentur. Entscheidend ist aber, dass du und deine Mitarbeiter eine möglichst genaue Zeiterfassung haben. Lass meinetwegen 1 Woche lang jede Tätigkeit mit Zeit in Excel erfassen, stell dich mit der Stoppuhr nebenhin oder was auch immer. Und dann stell dir die Frage, welche dieser Zeiten vom Kunden bezahlt werden und welche nicht. Wenn da bei Mitarbeitern ein Wert kleiner als 80 % raus kommt, dann ist Handlungsbedarf. Und dann rechne diese Zeiten, sämtliche Materialkosten sowie die anteiligen Investitionskosten (du weißt schon, das Photoshop-Programm von oben, das nur 2 Stunden im Monat genutzt wird) zusammen. Rechne dann noch Kosten, die sowieso anfallen (Miete, Webserver) etc. aus und schlage sie anteilig drauf. Und dann schaue, ob du damit bei den oben errechneten Zielkosten landest. Falls nicht, musst du irgendwo optimieren. Entscheidend ist aber, dass du mit den Zahlen Klarheit hast, wo du optimieren musst.

Geh dieses Thema erst an, wenn du die Kostenreduzierungsaktion von oben durchgezogen hast. Aber dann auf dieselbe Art. D.h. rufe bei jemand an und sag ihm, dass du ihm in den nächsten 10 Tagen eine Controlling-Excel-Tabelle vorlegen wirst. Verkünstle dich nicht an der Tabelle. Es geht nur darum, herauszufinden, wo die Probleme liegen, damit du sie beseitigen kannst. Mehr nicht!

Guter und schlechter Umsatz

Bislang bist du jedem Umsatz hinterher gerannt, den du bekommen konntest, weil er dein Problem des leeren Kontos löste. Leider hast du damit dein Problem oft nur in die Zukunft verschoben. Du hast zwar jetzt 200 Euro, aber das kostet dich im obigen Beispiel 220 Euro. Das ist schlechter Umsatz.

Dann hatten wir oben über Strategie gesprochen: Du solltest ein Problem für eine Zielgruppe lösen. Du spezialisierst dich also. Spezialisierung beschert dir Lerngewinne, du wirst also effizienter. Und Spezialisierung sorgt dafür, dass du weniger investieren musst, weil du ja weniger unterschiedliche Dinge machst. Und das Zeug, in das du investierst steht seltener ungenutzt herum. Spezialisierung bringt dir also einen Kostenvorteil. Je weiter du die Spezialisierung treibst, desto größer wird der Kostenvorteil. Soweit klar?

Okay, dann kommt jetzt der härteste Teil des ganze E-Books. Dieser Teil wird DEN entscheidenden Unterschied machen, wenn du ihn umsetzt! Leider ist er auch der schwerste Teil. Für die meisten Unternehmer noch schwerer als das mit den Mitarbeitern.

Du hast sicher ein paar Kunden, die du richtig gerne magst. Die Zusammenarbeit funktioniert gut und sie zahlen pünktlich. Und da sind ein paar andere Kunden, die rufen wegen jedem Scheiß an und nerven uns meist nur, weil sie die Anleitung nicht richtig gelesen haben. In der Regel sind die ersten Kunden auch die, die 200 % des Gewinns bringen. Du liest richtig: 200 %! Weil die anderen so viel Zeit und Ärger und damit schlechte Energie in deinem Unternehmen kosten, dass sie wieder 100 % des Gewinns kosten.

Deine Aufgabe: Schmeiß die letzteren Kunden nach und nach raus! Puuuh! Ist der irre? Ich brauch doch den Umsatz! Kunden kündigen? Das geht doch gar nicht! Wo lebt der denn? Die Antwort ist: Bislang hast du immer nur auf den Umsatz geschaut, weil dieser einfach zu messen und zu erkennen war. Aber wenn du stattdessen auf den Gewinn schaust und diesen durch ein entsprechendes Controlling sichtbar machst, dann hast du eine Liste und die sieht so aus:

Kunde A: 30% Gewinn

Kunde B: 50% Gewinn

Kunde C: 0% Gewinn

Kunde D: -30% Gewinn

So, und nun erkennst du, dass der Kunde D deinem Unternehmen schadet. Und der Kunde C auch. Du willst nämlich 20% Gewinn nach Steuer! Du hast nun zwei Möglichkeiten. Entweder du rufst die Kunden C und D an und sagst ihnen, dass du ein Problem hast und findest Lösungen, wie diese Kunden zu besseren Kunden werden. Oder du trennst dich von diesen Kunden. Die freie Zeit nutzt du, um mehr Kunden B zu finden.

Das ist nebenbei etwas, das du schrittweise machen kannst: Zuerst kannst du mit dem Marketing aufhören, das neue C- und D-Kunden anzieht. Dann schmeißt du deinen übelsten D-Kunden raus. Du wirst feststellen, dass alleine dadurch ein Ruck durch dein Unternehmen geht. Und du neue Energie gewinnst. Und relativ schnell ein neuer B-Kunde auftaucht. Sobald dieser auftaucht, schmeißt du den nächsten D-Kunden raus usw.

Als ich das erste Mal einen Kunden gekündigt habe, hatte ich zu Beginn tierisch Schiss. Aber unmittelbar danach entstand ein Gefühl einer wirklichen Freiheit: Ich bin nicht auf dich angewiesen! Ich habe die Freiheit, meine Lieblingskunden auszuwählen.

Und diese neue Energie erhöhte irgendwie magisch meine Strahlkraft und plötzlich kamen neue Kunden, die ich mochte und mit denen ich wirklich Geld verdiente. Heute schmeiße ich Kunden, die mit mir über Preise verhandeln wollen, raus: Sie scheinen den Wert nicht zu sehen und das wird dann auch später noch Ärger machen.

Je länger und je öfter ich das mache, desto mehr fokussiere ich mich automatisch! Auch das führt schon zu einer deutlich spezialisierteren Strategie.

Deine Aufgabe: Identifiziere einen (kleineren) Kunden (bei einem Massengeschäft eine (kleine) Kundengruppe), die dir nur auf den Zeiger geht, mit der du unendlich Aufwand hast und mit der du kein Geld verdienst. Trenne dich von dem Kunden oder der Kundengruppe! Mach das in einem Monat wieder, bis du nur noch Lieblingskunden hast, die deinem Unternehmen auch was bringen.