Kitabı oku: «Das St. Galler Management-Modell», sayfa 2
Zusammenfassend versteht sich das SGMM als Einladung an Management-Verantwortliche, mit ihren Teams gemeinsam Themen und Herausforderungen in einer Weise zu bearbeiten, die zusätzliche und neuartige Handlungsspielräume für die Weiterentwicklung der verantworteten organisationalen Wertschöpfung erkennbar macht.
Das SGMM ist zugleich eine Einladung an Lehrende und Lernende, sich in Aus- und Weiterbildung in einem gemeinschaftlichen Effort auf eine Entdeckungsreise zu begeben, die es erlaubt, das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management bereits vertrauter Organisationen auf neuartige Weise zu sehen und anhand ausgewählter Themenstellungen kritisch zu reflektieren. Weiterführende Hinweise und Lehrmaterialien finden sich unter www.sgmm.ch. [19]
Vorwort zur 2. Auflage
EINFÜHRUNG
1 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je?
Der Begriff «Management» ist heute allgegenwärtig. Dabei fällt auf, dass das, was Management im Kern ausmacht, oftmals unbestimmt bleibt. Hans Ulrich hat schon vor dreissig Jahren von einer «unverstandenen gesellschaftlichen Funktion» (Ulrich, 1984) gesprochen. Damit hat er erstens darauf aufmerksam gemacht, dass Management nicht nur wirtschaftlich, sondern vor allem auch gesellschaftlich von grosser Bedeutung ist, dass diese Bedeutung aber oft nicht explizit thematisiert wird. Zweitens hat er darauf hingewiesen, dass keineswegs klar ist, was Management im Kern ausmacht (Malik, 2013; Tsoukas, 1994; Watson, 1994). Das ist unbefriedigend, zumal Management heute allgegenwärtig ist, immer wichtiger und zugleich anspruchsvoller wird (Cunliffe, 2014; Mintzberg, 2009; Ulrich, 1984).
Dies hat mit dem zentralen Gestaltungsgegenstand von Management zu tun, der gerade in der Betriebswirtschaftslehre oftmals unbestimmt bleibt (Malik, 2013; Ulrich, 1984): mit arbeitsteiliger Wertschöpfung, wie sie in heutigen Organisationen in Form von Produkten und Dienstleistungen für spezifische Wertschöpfungsadressaten (Kunden, Bürgerinnen, Patienten, Schülerinnen usw.) erbracht wird. Diese Wertschöpfung wird immer voraussetzungsreicher. Sie beruht auf spezifischem Wissen, komplex vernetzten Prozessen, elaborierter Fachexpertise sowie anspruchsvollen räumlichen und technologischen Infrastrukturen. Zudem ist an einer bestimmten Wertschöpfung oftmals eine Vielzahl von Akteuren beteiligt. Diese Akteure können den Wert einer Wertschöpfung in ihrem Gesamtkontext sehr unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.
Wie vielfältig sich heutige Wertschöpfung zeigt, illustrieren wir anhand von drei Beispielen:
• Denken wir beispielsweise an eine junge Biotech-Unternehmung: Die grundlegende Wertschöpfung liegt vielleicht in der Entwicklung eines neuen Medikaments für Herz-Kreislauf-Störungen. Dafür zentral sind wissenschaftliche Erkenntnisse zu Wirkmechanismen im menschlichen Körper, neue Verfahren für die Forschung & Entwicklung (z.B. aus der Systembiologie) und neue Technologien (z.B. digitale Simulationsmodelle). Diese werden teilweise selbst, teilweise in Partnerschaften mit anderen Start-ups und mit etablierten Konzernen entwickelt und teilweise auch von diesen übernommen. Zugleich gilt es, die in relevanten Wissensgebieten besten Mitarbeitenden zu gewinnen und die nötigen finanziellen Mittel in mehreren Finanzierungsrunden sicherzustellen. Diese [28] Komplexität zu strukturieren, die richtigen Prioritäten zu setzen und nachhaltige Partnerschaftsbeziehungen mit unterschiedlichen Stakeholdern zu etablieren, erfordert eine wirksame Management-Praxis.
• Oder denken wir an ein Orchester: Die zentrale Wertschöpfung liegt vielleicht in der Durchführung von überzeugenden Konzerten und von erfolgreichen Tourneen oder in speziellen Tondokumenten. Durch gesellschaftliche Veränderungen und die Digitalisierung verändert sich der Kontext der Wertschöpfung grundlegend: Die Konzerte müssen neue Zielgruppen erreichen (z.B. die jüngeren Generationen), bei Tourneen steigt der Wettbewerb mit anderen Orchestern (und dieser Wettbewerb ist oft global), die Verbreitung von Tondokumenten unterliegt durch Streaming, YouTube usw. neuen technischen Bedingungen und veränderten ökonomischen Spielregeln mit komplett neuen Geschäftsmodellen. Zugleich sollen die traditionellen Konzertangebote weitergeführt und die Musik für die Gegenwart neu interpretiert werden. Diese Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten müssen durch eine wirksame Management-Praxis sorgfältig adressiert werden.
• Oder denken wir an ein Krankenhaus. Dessen zentrale Wertschöpfung liegt in der Behandlung und Heilung von Patientinnen und Patienten. Im Rahmen des medizinisch-technischen Fortschritts nimmt die Spezialisierung von Ärztinnen, Ärzten, Pflegefachpersonen, Therapiefachleuten usw. fortlaufend zu. Gleichzeitig wächst die technologische Unterstützung im Bereich der Diagnose, Behandlung und der Handhabung von Patientendaten. Die Krankengeschichte ist neu als elektronisches Patientendossier zu führen. Über das Internet können sich Patientinnen und Patienten vielfältig über ihre Krankheiten informieren. Dies verändert die Beziehung zwischen Health Professionals und Patientinnen von einem patronalen in ein partnerschaftliches Verhältnis. Dazu kommt, dass das Wachstum an neuen Behandlungsmöglichkeiten mit entsprechendem Ressourcenbedarf substantiell grösser ist als das Wachstum an Finanzmitteln, die über Steuergelder, Krankenkassenprämien und Selbstzahlungen der Patientinnen und Patienten in den Gesundheitssektor fliessen.
Dies führt dazu, dass nicht nur die Behandlungsentscheidungen komplexer werden, sondern auch alle Entscheidungen, die mit der Gestaltung des Behandlungsangebots sowie der Weiterentwicklung und effizienten Nutzung von räumlichen und technischen Infrastrukturen, medizinischen Geräten, IT-Systemen etc. verbunden sind. Für diese Herausforderung reicht medizinisches oder pflegerisches Know-how längst nicht mehr aus. Gefordert ist eine wirksame Management-Praxis, welche die sich [29] ändernden Behandlungsmöglichkeiten, die damit verbundenen Erwartungen von Patientinnen und Patienten sowie die Ambitionen und Ansprüche unterschiedlicher Professionen für die Weiterentwicklung einer innovativen patientenzentrierten Wertschöpfung zu integrieren vermag.
Nach diesen drei Beispielen zur Wertschöpfung wird im nachstehenden Kapitel 2 der zentrale Bezugspunkt von Management, nämlich organisationale Wertschöpfung, vertieft erläutert. In Kapitel 3, der Einführung ins SGMM, wird gezeigt, wozu ein Management-Modell dient und wie es zum SGMM gekommen ist.
2 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management
2.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess
Management hat keinen Selbstzweck, sondern bezieht sich immer auf organisationale Wertschöpfung. Mit dem Begriff Wertschöpfung werden zwei unterschiedliche, aber eng verbundene Sachverhalte bezeichnet:
• Wertschöpfung bezieht sich einerseits auf ein Wertschöpfungsergebnis, d.h. auf Produkte, Dienstleistungen oder ganz allgemein Wirkungen, aus denen die Wertschöpfungsadressaten, d.h. beispielsweise Kundinnen, Patienten oder ein Publikum, einen spezifischen Nutzen ziehen können.
• Wertschöpfung bezieht sich andererseits auf den Wertschöpfungsprozess, d.h. auf alle Aktivitäten, die zum Wertschöpfungsergebnis führen und beispielsweise mit der Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, dem Marketing, Vertrieb und Kundendienst zu tun haben. Ein Wertschöpfungsprozess kann stark vereinfacht und schematisiert als Wertkette (Value Chain) dargestellt werden (siehe Abbildung 3).
Wenn im SGMM Wertschöpfung thematisiert wird, schwingen stets beide Aspekte von Wertschöpfung mit, weil sich das Ergebnis nie ohne den Prozess verstehen und gestalten lässt. [30]
Abbildung 3: Wertkette (Porter, 1986: 62, 74)
2.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung
Wenn Wertschöpfung in arbeitsteiliger Zusammenarbeit in einer Organisation oder in einem Netzwerk von Organisationen erbracht wird, sprechen wir von organisationaler Wertschöpfung. Genau dies, organisationale Wertschöpfung, bildet den zentralen Bezugspunkt von Management.
Dabei bezieht sich organisationale Wertschöpfung nicht nur auf das, was privatwirtschaftliche Unternehmungen für Kundinnen und Kunden erbringen. Zusätzlich lassen sich je nach organisationaler Wertschöpfung und Umweltkontext weitere Typen von Organisationen unterscheiden (→ EF, 2.5), z.B. Non-Profit-Organisationen (wie eine Einkaufsgenossenschaft), Non-Governmental-Organisationen (wie das IKRK), staatliche Organisationen (wie die Verwaltung, Schulen, Eisenbahn, Post, Polizei oder Armee). Solche Organisationstypen treten oft auch in Mischformen auf.
Organisationale Wertschöpfung ist heutzutage in den meisten Fällen durch vier grundlegende Merkmale geprägt: erstens durch koordinierte Arbeitsteiligkeit, zweitens durch Spezialisierung, drittens durch räumliche und zeitliche Verteiltheit sowie viertens durch eine Institutionalisierung von verlässlicher Kooperation. [31]
Alle vier Merkmale von organisationaler Wertschöpfung sind eng miteinander vernetzt.
• Arbeitsteiligkeit bedeutet vom Wertschöpfungsergebnis her betrachtet, dass ein Endprodukt wie ein Auto in Module aufgeteilt wird, die spezifische Teilfunktionen für die Gesamtwertschöpfung erbringen. In ähnlicher Form kann eine Versicherungsleistung in spezifische Einzelaufgaben und modularisierte Aufgabenbündel aufgespalten werden.
Vom Wertschöpfungsprozess her betrachtet bedeutet Arbeitsteiligkeit, dass die Gesamtwertschöpfung, d.h. die Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung herzustellen, aufgeteilt werden, und zwar nicht nur auf unterschiedliche Personen, sondern auch auf unterschiedliche Teilprozesse oder Organisationen, die in Wertschöpfungsketten miteinander kooperieren (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Textile Wertschöpfungskette
• Die Arbeitsteiligkeit, d.h. das Aufteilen der Gesamtwertschöpfung in Teilaufgaben, Teilprozesse und Teilfunktionen, hat einen grossen Vorteil: Sie ermöglicht eine Spezialisierung, d.h. die Herausbildung und Nutzung von spezialisiertem Wissen und Können. Dabei wird eine Aufgabe nicht nur in identischer Form auf eine Vielzahl von Akteuren verteilt, sondern diese Akteure, ob Individuen, Communities oder Organisationen, können und müssen sich gezielt spezialisieren. Sie beherrschen nur noch einzelne Aktivitäten der Gesamtwertschöpfung, diese aber dank grosser Kompetenz und Erfahrung in einer exzellenten Art und Weise.
Mit dieser Spezialisierung von Akteuren geht oftmals eine Spezialisierung der Ressourcenkonfiguration insgesamt einher. Unter einer Ressourcenkonfiguration verstehen wir alle zeitüberdauernd verfügbaren Voraus- [32] setzungen für die Entwicklung, Erzeugung und Bereitstellung spezifischer Produkte und Dienstleistungen in ihrem Zusammenspiel. Dazu gehören z.B. finanzielle Mittel, räumliche und technologische Infrastrukturen, Standortbedingungen, Wissen und Know-how, Bewilligungen oder Rechte wie Lizenzen.
• Was organisationale Wertschöpfung in ihrer intra- und interorganisationalen Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung im Weiteren kennzeichnet, ist ihre räumliche und zeitliche Verteiltheit. Damit ist gemeint, dass unterschiedliche Wertschöpfungsaktivitäten sequentiell oder parallel aufgeteilt, zeitlich gestaffelt und räumlich an unterschiedlichen Orten (z.B. Standorten, Gebäuden, Räumen) erbracht werden.
• Arbeitsteilige Wertschöpfung ist auf eine verlässliche, gut funktionierende Zusammenarbeit angewiesen. Eine solche fortdauernd tragfähige, zielorientierte Zusammenarbeit erfordert eine Institutionalisierung dieser Kooperation. Unter Institutionalisierung wird die Herausbildung einer bestimmten, zeitüberdauernd stabilen und personenunabhängig gültigen Praxis verstanden, z.B. in einer Demokratie die Praxis des Abstimmens über Sachvorlagen und des Wählens von Parlamentsmitgliedern. Eine solche Praxis wird mit wiederholtem Vollzug zu einer kollektiven Selbstverständlichkeit. Sie kann sowohl auf impliziten Regeln als auch auf formalisierten Regelungen beruhen (→ ÜP, 2.1 und 3.2).
Institutionalisierung von arbeitsteiliger Zusammenarbeit bedeutet demzufolge, dass diese Kooperation möglichst unabhängig von Einzelpersonen praktiziert werden kann. Dazu dienen Organisationen als strukturierte Handlungsräume der zeitüberdauernden Stabilisierung von arbeitsteiliger Kooperation (Barnard, 1938).
2.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung
Produkte, Dienstleistungen und andere Wertschöpfungsergebnisse müssen aus Sicht der Zielgruppen einen Mehrwert (Nutzen) stiften. Zielgruppen sind die zentralen Adressaten von organisationaler Wertschöpfung, z.B. bei Unternehmungen bestimmte Kundengruppen, bei einer Verwaltung die Bürgerinnen und Bürger, bei einer Universität die Studierenden und die Forschungspartner, bei einem Gericht die Konfliktparteien, bei einem Spital die Patientinnen und Patienten. Ein ergebniszentriertes Verständnis von Wertschöpfung fokussiert daher primär auf die erzielte Wirkung von organisationaler Wertschöpfung für die Zielgruppen, z.B. auf materielle Produkte [33] (Fahrzeuge, Computer, Haushaltsgegenstände, Textilien, Halbleiter-Komponenten, Landwirtschaftsprodukte, Bücher usw.) oder auf immaterielle Dienstleistungen (Finanzdienstleistungen, Übernachtungsmöglichkeiten, Bildungsleistungen usw.). Diese zielgruppenorientierte Wertschöpfung bezeichnen wir als Primärwertschöpfung.
Damit sind diejenigen Wirkungen der Tätigkeit einer Organisation gemeint, die mit dem grundlegenden Zweck einer Organisation, d.h. mit ihrer Kernfunktion, zusammenhängen. So geht es z.B. bei einer wirtschaftlichen Organisation (Unternehmung) darum, Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen, bei einer politischen Organisation (z.B. Partei) darum, Mehrheiten für die Realisierung öffentlicher Anliegen zu formieren, und bei einer wissenschaftlichen Organisation (z.B. Universität) darum, neues Wissen zu generieren.
Gleichzeitig erbringen Organisationen eine Vielzahl von Leistungen, die über diese Primärwertschöpfung hinausgehen und eine Zusatzwertschöpfung darstellen: Organisationen schaffen Arbeitsplätze, zahlen Steuern, bilden einen Ort der Zugehörigkeit, leisten Beiträge für eine sinnstiftende Identität der Mitarbeitenden, erbringen einen substanziellen Beitrag an die finanzielle Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden und dienen dem Gemeinwohl. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, verkörpern heutige Organisationen als stabilisierende Institutionen wichtige Pfeiler einer modernen Gesellschaft.
2.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation
Organisationale Wertschöpfung entsteht in einem aufeinander abgestimmten Zusammenspiel zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Sie muss sich in diesem Zusammenspiel fortlaufend weiterentwickeln. Entsprechend ist mit organisationaler Wertschöpfung untrennbar die Erschliessung und Nutzung einer spezifischen Umwelt verbunden.
Die Umwelt einer Organisation ist nicht einfach ein unbestimmter Raum rund um eine Organisation herum. Sie ist aus Sicht des SGMM vielmehr der für eine Organisation spezifisch relevante Möglichkeits- und Erwartungsraum. Dieser existenzrelevante Möglichkeits- und Erwartungsraum ist durch eine Organisation gezielt zu erschliessen und unternehmerisch zu gestalten. Dies erfordert den Aufbau von tragfähigen Beziehungen zu spezifischen Stakeholdern, insbesondere zu den Zielgruppen als primären Adressaten der Wertschöpfung. So eröffnet der Aufbau einer Innovationspartnerschaft mit einer technischen Hochschule einer Unternehmung neue [34] Möglichkeiten in der Produktinnovation. Diese Möglichkeiten sind im Produktentwicklungsprozess in innovativen Produkteigenschaften zu konkretisieren und auf diese Weise gezielt auszuschöpfen. In der Art und Weise, wie dies realisiert wird, erschliesst sich eine Organisation eine spezifische Umwelt. Zugleich ergeben sich auch für diese Hochschule neue Möglichkeiten, wenn eine Unternehmung dieser Hochschule Geld zur Verfügung stellt. Unternehmung und Hochschule werden füreinander wechselseitig zu einer relevanten Umwelt. Das Zusammenspiel, wie sich Unternehmung und Hochschule aufeinander bezogen weiterentwickeln, lässt sich als Ko-Evolution verstehen.
Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management hat somit immer einen doppelten Gestaltungs- und Entwicklungsfokus, der beides umfasst: Organisation und Umwelt.
2.5 Organisationstypen
Nicht alle Organisationen sind gleich. Eine Organisation definiert sich wesentlich darüber, worin ihre Primärwertschöpfung besteht und an welcher spezifischen Umwelt sich diese Wertschöpfung orientiert. Unter der Primärumwelt versteht das SGMM diejenige Umweltsphäre, an der sich die Primärwertschöpfung einer Organisation orientiert.
Primärwertschöpfung und Primärumwelt prägen die Identität und das Selbstverständnis einer Organisation, einschliesslich der Art und Weise, wie mit Anliegen, Interessen, Ansprüchen und Irritationen umgegangen wird, mit denen sich eine Organisation konfrontiert sieht. Mit den Begriffen Primärwertschöpfung und Primärumwelt wird zudem verdeutlicht, dass Organisationen mehrere Zwecke oder Funktionen haben, d.h. Multizweckoder Multifunktionssysteme sein können, die mit einer Vielfalt heterogener Erwartungen zurechtkommen müssen.
Insgesamt lassen sich Organisationen anhand von drei wesentlichen Unterscheidungen typisieren: Es gibt Organisationen, die ihre Primärwertschöpfung an Märkten (Umweltsphäre Wirtschaft) ausrichten, und solche, die eine andere Art der Primärwertschöpfung erbringen. Es gibt Organisationen, die mit ihrer Wertschöpfung eine finanziell realisierbare Wertsteigerung für ihre Eigentümer erzielen wollen, und solche, die das gerade nicht anstreben und andere Wertvorstellungen ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Schliesslich gibt es Organisationen, die sich in privatem Besitz, und solche, die sich in öffentlichem Besitz befinden. [35]
Auf diese Weise lassen sich sechs Organisationstypen unterscheiden:
• Erstens sind Organisationen Unternehmungen, wenn sie ihre Wertschöpfung an Märkten und damit an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten. Sie erwirtschaften eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer. Sie sind in privater Hand, und das Eigentum an Unternehmungen ist in Form von Aktien oder anderen Beteiligungsformen mehr oder weniger uneingeschränkt handelbar.
• Zweitens sind Organisationen öffentliche Unternehmungen, wenn der Staat Eigentümer oder zumindest Mehrheitseigner ist und sich diese öffentlichen Unternehmungen zugleich an den Umweltsphären Politik und Wirtschaft ausrichten müssen. Typischerweise gehören dazu die staatliche Post, die staatliche Eisenbahn, staatliche Anbieter von Kommunikationsdienstleistungen oder die öffentliche Wasserversorgung und Abfallentsorgung. Ihre Wertschöpfung wird (zumindest teilweise) staatlich reguliert, wenn es z.B. um kritische Infrastrukturen oder politisch gewollte Dienstleistungen (Service Public) geht.
• Drittens sind Organisationen öffentliche Organisationen, wenn sie sich im Unterschied zu öffentlichen Unternehmungen nicht an der Umweltsphäre Wirtschaft ausrichten, sondern eine hoheitliche Wertschöpfung (z.B. öffentliche Sicherheit) erbringen. Diese beruht auf einem staatlichen Auftrag und orientiert sich an den Umweltsphären Politik und Recht. Öffentliche Organisationen sind beispielsweise die Armee, die Polizei oder die öffentliche Verwaltung mit Bauamt, Einwohneramt, Steueramt usw.
• Viertens sind Organisationen Non-Governmental Organizations (NGOs), wenn sie sich typischerweise an der Umweltsphäre Gesellschaft (mit einem Fokus auf Öffentlichkeit und Ethik) ausrichten, ihre Wertschöpfung aber – im Unterschied zu öffentlichen Organisationen – nicht durch einen staatlichen Auftrag legitimiert ist. NGOs orientieren sich an gesellschaftlichen Grundanliegen wie z.B. dem Schutz von Menschenrechten, dem Schutz der Natur oder dem Tierschutz.
• Fünftens sind Organisationen Non-Profit Organizations (NPOs), wenn ihre Gründung und ihr Fortbestehen nicht durch eine Wertsteigerung für ihre Eigentümer motiviert sind, sondern durch kollektive Selbsthilfe oder durch einen gesellschaftlichen, kulturellen, symbolischen oder intellektuellen Mehrwert. Dazu gehören typischerweise sogenannte gemeinnützige Organisationen, die sich für bestimmte Anliegen ihrer Mitglieder einsetzen, wie z.B. Kulturvereine, Sportvereine oder Vereine der Nachbar- und Altershilfe. [36]
• Sechstens sind Organisationen pluralistische Organisationen, wenn mehrere der oben genannten Organisationsmerkmale gleichzeitig auf sie zutreffen (z.B. bei öffentlichen Spitälern oder bei privaten Universitäten). Ihre Wertschöpfung ist typischerweise gekennzeichnet durch multiple Orientierungen an mehreren Umweltsphären, durch heterogene Erfolgsvorstellungen und oftmals auch durch hybride Eigentumsverhältnisse. Wirksames Management als reflexive Gestaltungspraxis ist in solchen Organisationen mit besonderen Herausforderungen verbunden.
Zusammenfassend charakterisieren sich unterschiedliche Organisationen durch unterschiedliche Umweltorientierungen. Diese Umweltorientierungen sind auch durch spezifische Bewertungs- und Erfolgsvorstellungen gekennzeichnet. Während in der Wirtschaft Effizienz- und Produktivitätsmassstäben eine grosse Bedeutung zukommt, spielen in der Politik die Kriterien Mehrheitsfähigkeit und Machtzuwachs eine zentrale Rolle oder im Bereich der öffentlichen Verwaltung, die sich an Politik und Recht orientiert, Prinzipien der Rechtssatzmässigkeit, Rechtsgleichheit und Rechtssicherheit.
Daraus resultieren bei diesen Organisationen unterschiedliche Identitäten, Selbstverständnisse, Beurteilungsmassstäbe und Rationalitätskriterien, was die Einschätzung und Bewertung von angemessenem, sinnvollem, legitimem, vernünftigem und erstrebenswertem Handeln betrifft (Schedler & Rüegg-Stürm, 2013).
