Kitabı oku: «Das St. Galler Management-Modell», sayfa 4

3.5.2 Die Bedeutung von Kontext

Eine systemorientierte Sicht auf Umwelt, Organisation und Management betrachtet eine Organisation als komplexes Wertschöpfungssystem, das in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Sie betont, dass unternehmerische Phänomene, Problemstellungen und Entwicklungen immer in ihrer Eingebettetheit in einen umfassenderen Kontext zu betrachten sind (Pettigrew, 1987). Dieser Kontext kann vielfältig sein, es sind je nach Entscheidungssituation verschiedene Kontexte zu unterscheiden. Es kann sich z.B. um die historische Entstehung einer Organisation handeln, es kann sich dabei um eine heisse Kontroverse zu wichtigen «Nebenwirkungen» eines Produkts (z.B. Abgase von Automobilen) handeln, es kann um den politischen, rechtlichen oder technologischen Kontext gehen.

Wie sich Marktteilnehmende verhalten, wie sich eine Organisation weiterentwickelt, was Management bewirken müsste und tatsächlich bewirken kann, ist immer vor dem Hintergrund eines spezifischen, historisch gewachsenen Kontexts zu betrachten. So lässt sich das Verhalten einer Organisation, ob Unternehmung, Stadtverwaltung, politische Partei, Universität, Spital oder Museum, immer nur mit Blick auf die spezifische Umwelt einer solchen Organisation angemessen verstehen.

Dasselbe gilt für die «Innenwelt» einer Organisation. Teams, Fachabteilungen und Geschäftsbereiche agieren eingebettet in die Gesamtorganisation. Was eine Management-Praxis demzufolge bewirken und erreichen kann, hängt in zentraler Weise vom Gesamtkontext ab, der historisch gewachsen ist, sich in fortlaufender Entwicklung befindet und damit selbst eine dynamische Grösse ist.

Bei einer systemorientierten Perspektive ist deshalb ein sorgfältiges Erfassen und Verstehen relevanter Kontexte von grundlegender Bedeutung. Es erfordert ein systematisches «Zooming-out», um den grösseren Zusammenhang, z.B. eine Technologie- und Marktdynamik erfassen, und ein «Zooming-in», um die Mikrodynamik, z.B. die wachsende Relevanz von Social Media für eine wirksame Kundenansprache, angemessen verstehen zu können (siehe Abbildung 28, S. 167). Durch ein Oszillieren zwischen Zooming-out und Zooming-in, d.h. ein wechselseitiges Aufeinanderbeziehen, können Marketing-Aktivitäten entwickelt werden, die beiden Perspektiven gerecht werden. [47] Mit anderen Worten setzt aus systemorientierter Sicht jedes angemessene Verstehen komplexer Phänomene eine sorgfältige Auseinandersetzung mit einem System und mit seiner vielfältigen Umwelt voraus.

3.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen

Zwischen einer Organisation (als komplexem Wertschöpfungssystem) und ihrer Umwelt, aber auch zwischen den Elementen einer Organisation bestehen immer vielfältige Beziehungen, wechselseitige Abhängigkeiten und Rückkoppelungen. Deren Dynamik angemessen zu verstehen, ist ein Grundanliegen einer systemorientierten Perspektive, denn Wirkung ergibt sich in einem komplexen Handlungszusammenhang immer aus dem wechselseitigen Zusammenspiel von verschiedenen Elementen. Nicht die Eigenschaften einzelner Systemelemente stehen im Zentrum des Interesses, sondern die Interdependenz von Interaktionen und die dabei resultierenden Wirkungen und Rückwirkungen.

So lässt sich beispielsweise ein gutes Fussballteam nicht einfach durch ein Zusammenkaufen von herausragenden Fussballstars formieren. Was zählt, ist vielmehr deren eintrainiertes, kreatives Zusammenspiel, das nicht aus den aufsummierten Fertigkeiten der einzelnen Fussballspieler hervorgeht, sondern eine eigene Qualität darstellt. Selbstverständlich können dabei auch herausragende Einzelspieler eine wichtige Funktion haben.

Was ein einzelner Spieler zu bewirken vermag, hängt nichtsdestoweniger von der dynamischen Gesamtkonstellation der beiden Mannschaften auf dem Fussballfeld ab. Interdependenz meint dabei, dass jeder Spieler auf dem Feld simultan mehrere Spieler der eigenen und der gegnerischen Mannschaft beobachtet und sein eigenes Verhalten auf diese dynamische Konstellation ausrichtet. Weil dies gleichzeitig jeder Spieler auf dem Feld tut, ergibt sich ein hochkomplexes Verhaltensgefüge, das höchstens ansatzweise durchschaut werden kann und aus dem keine präzisen Prognosen abgeleitet werden können.

Was ein Fussballteam zu leisten vermag, hängt weiter ab von seiner Einbettung in den grösseren Kontext, vom Club-Management, von der Nachwuchsförderung bis zur Einbindung der Fan-Communities und von der Mitwirkung in nationalen und internationalen Fussballgremien. [48]

Aus einer systemorientierten Perspektive resultieren die Wirkungen und der Erfolg einer Organisation (genauso wie eines Fussballteams) aus dem Zusammenspiel einer Vielzahl von interdependenten Voraussetzungen, Fähigkeiten und Dynamiken, die sich historisch in der Erbringung von organisationaler Wertschöpfung herauskristallisieren – was einer «simplen Steuerbarkeit» einer Organisation enge Grenzen setzt. Ein System als dynamische Ganzheit (in einer dynamischen Umwelt) ist mehr und auch etwas ganz anderes als die Summe seiner Teile – und genau dies macht die Komplexität eines Systems aus.

3.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management

Aus einer systemorientierten Perspektive wird das dynamische Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management als komplexer Entwicklungszusammenhang verstanden. Dies bedeutet Folgendes: Erstens sind sämtliche Aktivitäten in vielfältige Kontexte eingebettet (Haas, 2010). Zweitens können Handlungen nie isoliert betrachtet werden, sondern ihre Wirksamkeit entwickelt sich immer in interdependenter Interaktion mit anderen Handlungen. Drittens unterliegt dieses Zusammenspiel von Handlungen einer fortlaufenden Interaktionsdynamik, die nie vollständig antizipierbar ist.

Deshalb resultiert die Wirksamkeit von Management nicht aus heroischen Einzelhandlungen und Einzelentscheidungen, sondern aus interdependenten Interaktionen, die historisch und situativ eingebettet stattfinden und sich in fortlaufender Entwicklung befinden. Management ist somit eine Praxis – eine Form vielfältig aufeinander bezogenen praktischen Tuns wie die Praxis der Rechtsprechung oder die Praxis des Musizierens in einem Orchester.

Im Verständnis des SGMM ist Management eine reflexive Gestaltungspraxis. Diese Sichtweise fundiert auf einer sorgfältigen empirischen Auseinandersetzung mit der Management-Praxis heutiger Organisationen und profitiert zugleich von neuesten Entwicklungen in der Managementforschung (Cunliffe, 2014; Korica et al., 2017), die Organisationen im Kern als Repertoires von interdependenten Praktiken betrachten (→ ÜP, 3.2). [49]

AUFGABENPERSPEKTIVE

Überblick über die Aufgabenperspektive

Im Zentrum der Aufgabenperspektive des St. Galler Management-Modells (SGMM) steht die sachlich zweckmässige Bearbeitung von Aufgaben- und Problemstellungen der organisationalen Wertschöpfung, die für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation kritisch sind. Anhand von sechs Schlüsselkategorien (Umweltsphären, Stakeholder, Interaktionsthemen, Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi) werden hilfreiche Konzepte und «Instrumente» zur analytischen Erfassung und Bearbeitung dieser Aufgaben- und Problemstellungen vermittelt. Diese sechs Schlüsselkategorien orientieren sich vor allem an der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis.

Die Aufgabenperspektive des SGMM verfolgt insbesondere das Ziel, die Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Aufgaben, Funktionen und Konzepten in einen systematischen Gesamtzusammenhang zu bringen und so Orientierung zu geben, sei es in der Aus- und Weiterbildung oder in der Management-Praxis (siehe Abbildung 7).

Dem SGMM ist es seit seiner Erstveröffentlichung zu Beginn der siebziger Jahre ein Anliegen, organisationale Wertschöpfung nicht aus einer engführenden ökonomischen Perspektive zu betrachten. Vielmehr hat das SGMM stets die vielfältige Eingebettetheit einer Organisation in eine komplexe und dynamische Umwelt betont. Dabei sind eine Organisation als komplexes zweckorientiertes Wertschöpfungssystem und die dazu erforderliche Management-Praxis als ein Zusammenspiel von Regelkreisen und Feedbackschlaufen zu verstehen. Diese systemorientierte Konzeption von Management und was Management im eigentlichen Kern wirklich ausmacht, wird in der Praxisperspektive des SGMM vertieft.

In der Aufgabenperspektive des SGMM werden folgende sechs Schlüsselkategorien unterschieden:

• Umweltsphären (Kapitel 1)

• Stakeholder (Kapitel 2)

• Interaktionsthemen (Kapitel 3)

• Prozesse (Kapitel 4)

• Ordnungsmomente (Kapitel 5)

• Entwicklungsmodi (Kapitel 6) [52]

Abbildung 7: Die Aufgabenperspektive des St. Galler Management-Modells [53]

Diese Schlüsselkategorien beziehen sich auf grundlegende Aufgaben- und Gestaltungsfelder der Management-Praxis.

• Umweltsphären sind als zentrale Bezugsfelder der organisationalen Wertschöpfung zu verstehen. Umweltsphären, die für eine Organisation besonders wichtig sind, müssen je neu auf wichtige Veränderungstrends hin analysiert werden. In der Aufgabenperspektive unterscheiden wir vereinfachend vier Umweltsphären: Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft. In der Praxisperspektive wird diese vereinfachende Kategorisierung vertiefend reflektiert und stärker differenziert.

• Stakeholder einer Organisation sind Individuen, Communities oder Organisationen, die an der organisationalen Wertschöpfung beteiligt oder von ihr aktuell oder potentiell betroffen sind. Unterschiedliche Stakeholder konfrontieren eine Organisation mit verschiedenartigen Anliegen, Bedürfnissen und Interessen. In der Aufgabenperspektive unterscheiden wir vereinfachend die acht Stakeholder-Kategorien Kunden (als zentrale Wertschöpfungsadressaten), Mitarbeitende, Kapitalgeber, Medien, Staat, Konkurrenten und Lieferanten. Auch diese vereinfachende Kategorisierung wird in der Praxisperspektive vertiefend reflektiert und stärker differenziert.

• Damit sind die Interaktionsthemen angesprochen, d.h. zentrale Bezugspunkte, um die sich die Kommunikation einer Organisation mit ihren Stakeholdern dreht. Dabei unterscheiden wir Anliegen und Interessen, Normen und Werte sowie Ressourcen. Bei den Interaktionsthemen handelt es sich einerseits um thematische Bezugspunkte der Auseinandersetzung und andererseits um handelbare Güter und Rechte.

• Die arbeitsteiligen Wertschöpfungsaktivitäten einer Organisation laufen räumlich und zeitlich verteilt ab. Zu ihrer Strukturierung braucht es Prozesse. Prozesse sind sequentielle Aktivitätsmuster, die sich systematisch aufeinander beziehen und durch ihre sachliche und zeitliche Logik charakterisiert werden können. Die organisationale Wertschöpfung ist insgesamt als ein verwobenes Zusammenspiel von Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen zu verstehen. All diese Prozesse bedürfen einer sorgfältigen Gestaltung, Ausrichtung und Integration in einem kreativen und stimmigen Geschäftsmodell.

• Die Strukturierung des organisationalen Geschehens wird mit Hilfe von verschiedenen Ordnungsmomenten sichergestellt. Sie tragen dazu bei, dass das organisationale Alltagsgeschehen eine kohärente Form aufweist und Prozesse die angestrebten Wirkungen und Ergebnisse für die [54] Wertschöpfungsadressaten erbringen können. Die Governance dient der Festlegung und Strukturierung von Zweck, Identität, Vision, Mission und normativer Ausrichtung einer Organisation mit grundlegenden Regelungen zu den Rollen, Rechten und Pflichten der Management-Verantwortlichen. Die Strategie artikuliert die wettbewerbsbezogene Positionierung, Differenzierung und langfristige Entwicklungsstossrichtung einer Organisation. Die Struktur verkörpert den arbeitsteiligen Aufbau, d.h. die Organisationskonfiguration. Und in der Kultur kommen die verhaltensprägenden Grundannahmen, Hintergrundüberzeugungen, Regeln, Werte, Normen und Grundhaltungen einer Organisation zum Ausdruck. Mit dem Begriff Ordnungsmoment ist die Vorstellung verbunden, dass Governance, Strategie, Struktur und Kultur eine orientierende, strukturierende und motivierende Kraft, ein «Wirkmoment» auf die Prozesse ausüben, nicht aber eine deterministische, linear-kausale Bestimmung des Alltagsgeschehens einer Organisation garantieren.

• Die Umweltdynamik, die sich aus dem Zusammenspiel von Kreativität, Erkenntnisfortschritt, unternehmerischen Initiativen und innovativen Organisationen ergibt, die aber auch durch politische Umbrüche und gesellschaftliche Krisen geprägt ist, erfordert von jeder Organisation eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Entwicklungsmodi beschreiben grundlegende Muster, wie sich Organisationen in einer dynamischen Umwelt weiterentwickeln können. Bei Anstrengungen der Optimierung werden wesentliche Festlegungen, Gestaltungsentscheidungen und Rahmenbedingungen als gegeben betrachtet und im Rahmen dieser Setzungen Optimierungen des Alltagsgeschehens vorgenommen. Anstrengungen der Erneuerung zielen demgegenüber auf einen fundamentalen Wandel, der grundlegende Änderungen von Teilen der organisationalen Wertschöpfung nach sich ziehen, ja sogar eine «Neuerfindung» der gesamten Wertschöpfung und der Umwelteinbettung beinhalten kann.

Über die Orchestrierung eines geschickten Zusammenspiels von Optimierung und Erneuerung ist eine dynamische Stabilisierung der Entwicklung einer Organisation anzustreben. Jede erfolgreiche Weiterentwicklung einer Organisation ist auf kontinuierliche Stabilisierungsanstrengungen angewiesen.

In den folgenden Kapiteln werden die sechs Schlüsselkategorien der Aufgabenperspektive einzeln vorgestellt. Dabei ist es aus einer systemorientierten Perspektive wichtig, diese Schlüsselkategorien immer in ihren wechselseitigen Bezügen und in ihrem Zusammenwirken zu betrachten. [55]

1 Umweltsphären

Umweltsphären sind als zentrale Kontexte der organisationalen Wertschöpfung zu verstehen. Die Aufgabenperspektive des SGMM unterscheidet exemplarisch vier wichtige Umweltsphären: Wirtschaft, Technologie, Natur und Gesellschaft. Mit einer Fokussierung auf diese vier Umweltsphären sollen beispielhaft wichtige Aspekte organisationaler Wertschöpfung verdeutlicht werden.

Heutige Wertschöpfung ist voraussetzungsreich und ressourcenintensiv. Dies betrifft materielle genauso wie immaterielle Ressourcen. In der Wirtschaft als spezifischem Handlungs- und Kommunikationsraum werden solche Ressourcen hergestellt und gehandelt. Die Wirtschaft kann als «Koordinationsmechanismus» zur effizienten Entwicklung, Erbringung und Allokation knapper Ressourcen verstanden werden. Für Unternehmungen stellt die Wirtschaft den existenzrelevanten Überlebensraum dar.

Heutige Wertschöpfung ist (als Ergebnis und als Prozess) durch vielfältigen Technologieeinsatz geprägt. Technologieinnovation ist ein grundlegender Fortschrittstreiber von organisationaler Wertschöpfung. Deshalb verdienen Technologieentwicklungen, wie die aktuell zu beobachtende Digitalisierung von organisationaler Wertschöpfung demonstriert, besondere Beachtung.

Der grundlegendste Ressourcenlieferant, Lebens- und Überlebensraum menschlicher Existenz und organisationalen Wirkens ist die Natur. Sie verdient, wie die aktuellen Kontroversen zum Klimawandel und zu ökologischer (genauso wie zu sozialer) Nachhaltigkeit zeigen, systematische Aufmerksamkeit. Darauf weist das SGMM seit den Anfängen in den siebziger Jahren hin.

Wie Wirtschaft, Technologie und Natur zeit- und kulturabhängig interpretiert und gehandhabt werden, vermittelt die Gesellschaft – als umfassendster Kommunikationsraum des Zusammenlebens von Menschen. Die Gesellschaft wird im SGMM als zentrale kommunikative Vermittlungsund Bewertungsinstanz ökonomischer, technologischer und ökologischer Entwicklungen betrachtet. [56] Es ist heute eine zentrale Managementaufgabe, Voraussetzungen zu schaffen, dass grundlegende Entwicklungstrends und Kontroversen mit Bezug auf diese Umweltsphären frühzeitig erkannt und in ihrer konkreten Bedeutung für die eigene Organisation sorgfältig analysiert werden.

1.1 Wirtschaft

Die Umweltsphäre Wirtschaft mit vielfältigen Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten ist das «Biotop» bzw. der «Nährboden» von Unternehmungen und deren Wertschöpfung. Die Wirtschaft hat die Aufgabe, eine Gesellschaft bedürfnisorientiert und effizient mit Gütern und Dienstleistungen, aber auch Ressourcen zu versorgen. Das Geschehen in der Umweltsphäre Wirtschaft ist deshalb auf eine effiziente Allokation knapper Ressourcen ausgerichtet. Auf diese Weise sollen in einer Gesellschaft die wertschöpfenden Aktivitäten möglichst wirksam auf die Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung ausgerichtet und damit der gesellschaftliche Wohlstand optimiert werden.

Die Umweltsphäre Wirtschaft ist dabei nicht nur für privatwirtschaftliche Unternehmungen relevant, sondern für viele andere Organisationen, die z.B. auf die Beschaffung von günstigem Kapital angewiesen sind, die sich um qualifizierte Arbeitskräfte bemühen oder die von Steuergeldern oder Spenden abhängen. Aus Sicht einer spezifischen Organisation können bei der Umweltsphäre Wirtschaft exemplarisch folgende Aspekte von grosser Bedeutung sein:

• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen

• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten

• Regulationen der Märkte

• Effizienz von Güter-, Arbeits- und Finanzmärkten

• Verfügbarkeit von Kapital

• Anbieter- und Abnehmerkonzentrationen

• Verkehrsinfrastrukturen

• Telekommunikationsinfrastrukturen

• ... [57]

Diese Beispiele machen deutlich, dass die Umweltsphäre Wirtschaft nicht isoliert betrachtet werden kann. So hängt beispielsweise die Innovationskraft einer Wirtschaft stark von Entwicklungen in den drei weiteren Umweltsphären Technologie, Natur und Gesellschaft ab.

1.2 Technologie

Die Umweltsphäre Technologie ist eng mit der Dynamik der Umweltsphäre Wirtschaft verbunden. Technologieinnovation entsteht oft aus dem Zusammenwirken von Unternehmungen und öffentlichen Forschungs- und Bildungseinrichtungen wie Fachhochschulen und Universitäten. Aus innovativen Technologien können neue Produkte und Dienstleistungen, neue Bedürfnisse und neue Marktpotentiale hervorgehen. Umgekehrt ist technologische Innovation von Investitionen der Wirtschaft abhängig. Für eine Organisation bedeutsam können Technologie-Entwicklungen in den folgenden Bereichen sein:

• Kommunikations- und Informationstechnologie

• Digitalisierung

• Bio- und Gentechnologie

• Verfahrenstechnologien

• Materialtechnologien

• Energiegewinnungstechnologien

• Mobilitätstechnologien

• …

Wichtig ist ein sorgfältiger Blick auf förderliche und hinderliche Rahmenbedingungen der Technologieinnovation und der Technologiediffusion. Dazu gehören z.B. die Ausgestaltung von Bewilligungsverfahren für innovative Experimente und des Immaterialgüterrechts. Relevant ist aber auch die allgemeine Standortattraktivität für innovative Organisationen. So gibt es Gebiete wie das Silicon Valley im Bereich der Halbleitertechnologie oder Boston (USA), Cambridge (UK) und Basel (CH) im Bereich der Bio- und Gentechnologie, die aufgrund der Nähe und Dichte von Entwicklungszentren und entsprechenden Verbundeffekten eigentliche Sauerteige für eine hohe Entwicklungsdynamik darstellen.

Für Organisationen kann es wichtig sein, nicht nur der Technologie-Entwicklung eine hohe Aufmerksamkeit zu schenken, sondern auch der Bildung von standortbezogenen Technologie-Clustern oder von Innovationsökosystemen. Zugleich erlauben es heutige Technologien, standortunabhängig eine globale Vernetzung zu realisieren. [58]

Diese Überlegungen zeigen, dass die Umweltsphäre Technologie, was z.B. die Risikowahrnehmung und Risikoakzeptanz betrifft, ihrerseits stark von gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen geprägt ist.