Kitabı oku: «Das St. Galler Management-Modell», sayfa 3
2.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management
Jede organisationale Wertschöpfung muss sich in einer komplexen Welt «einspielen», um dann mit einer gewissen Selbstverständlichkeit stattfinden zu können. Aufgrund sich ändernder Möglichkeiten und Erwartungen der Umwelt und daraus resultierenden neuen Anforderungen muss sie laufend hinterfragt, reflektiert und weiterentwickelt werden. Genau dies ist Aufgabe von Management. Entsprechend definiert das SGMM Management als reflexive Gestaltungspraxis.
Management hat somit immer einen doppelten Gestaltungs- und Entwicklungsfokus, der beides umfasst: die Ko-Evolution von Organisation und Umwelt – mit dem Ziel, eine nachhaltig nutzenstiftende Wertschöpfung zu realisieren (siehe Abbildung 5). [37]
Abbildung 5: Organisationale Wertschöpfung, Umwelt, Organisation und Management
Dieser Anspruch einer reflexiven Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung muss Management selbst einschliessen, zumal Management aus gesellschaftlicher Sicht an Bedeutung gewinnt, gleichzeitig aber immer anspruchsvoller wird und einer zunehmend kontroversen Diskussion ausgesetzt ist. Vor diesem Hintergrund ist es für jede Organisation und genauso für die Wissenschaft unerlässlich, ein differenziertes Verständnis dessen zu entwickeln, was wirkungsvolles und verantwortungsbewusstes Management ausmacht.
Das SGMM greift diese Forderung auf, indem es Management sprachlich und visuell in seinen vielfältigen Facetten und Wirkungsvoraussetzungen differenziert beschreibt und damit die Möglichkeit schafft, dass die Management-Verantwortlichen ihre eigene Management-Praxis gemeinsam sorgfältig reflektieren können. [38]
3 Das St. Galler Management-Modell
3.1 Wozu dienen Modelle?
Modelle werden dort entwickelt, wo Zusammenhänge nicht offensichtlich oder sehr komplex sind und wo ein solides Verständnis nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern zum Gegenstand einer expliziten gemeinschaftlichen Reflexion und Orientierung werden soll. Modelle dienen dem besseren Verstehen komplexer Zusammenhänge und zugleich der Simulation von zukünftigen Möglichkeiten. Sie unterstützen die Antizipation oder Rekonstruktion von möglichen Entwicklungen durch gezieltes Abstrahieren und Vereinfachen und stehen damit im Dienste der Stärkung unserer Vorstellungskraft.
Ein Geländemodell beispielsweise kann dazu dienen, sich mit den akustischen und verkehrstechnischen Wirkungen einer neuen Autobahn vertraut zu machen, bevor sie tatsächlich gebaut wird. Ein Architekturmodell dient dazu, die ästhetische und funktionale Qualität eines Gebäudes einzuschätzen, bevor das Gebäude realisiert wird. Ähnliches gilt für Flugzeugmodelle. Ein formales ökonometrisches Modell dient dazu, die Wirkung wirtschaftspolitischer Massnahmen abzuschätzen, bevor diese Interventionen real erfolgen. Chemisch-physikalische Modelle dienen dazu, die Funktionsweise und Wirkungsdynamiken neuartiger Substanzen abzuschätzen, bevor diese konkret hergestellt und eingesetzt werden.
Modelle dienen somit der gemeinsamen Erarbeitung eines besseren Verständnisses von komplexen Zusammenhängen. Zugleich arbeiten sie mit Vereinfachung und mit Abstraktion, um wichtige Bezüge und Abhängigkeiten deutlich zu machen. In diesem Sinne ist auch das SGMM zu verstehen. Es repräsentiert einen Bezugsrahmen mit hilfreichen Beschreibungskategorien, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (Ulrich & Krieg, 1972). Das SGMM dient dazu, das Zusammenwirken von Management-Praxis und organisationaler Wertschöpfung für eine dynamische Umwelt einer fundierten Auseinandersetzung zugänglich zu machen, sei dies in der Management-Praxis durch die Management-Verantwortlichen oder in der Lehre im Dialog zwischen Lehrenden und Lernenden. [39]
3.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell?
Das SGMM bildet nicht eine idealisierte unternehmerische Realität ab, sondern stärkt das kollektive Vorstellungsvermögen derjenigen Verantwortlichen, die sich mit Management-Herausforderungen beschäftigen müssen. Es soll dazu beitragen, gemeinsam neue Wirkungsdynamiken und Möglichkeiten zu erkennen, indem es eine sorgfältige Reflexion und Antizipation von schwer durchschaubaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ermöglicht. In diesem Sinne soll das SGMM im Hinblick auf die Wirksamkeit von Management durch bewusste Selektion und Vereinfachung dazu beitragen, Wesentliches in den Horizont unserer knappen Aufmerksamkeit zu rücken. In diesem Sinne kann das SGMM nicht «implementiert» werden. Es ist vielmehr als Perspektive und Denkform zu verstehen, welche die Gestaltungsund Entwicklungsarbeit einer Organisation unterstützt.
Zudem versteht sich das SGMM auch als Sprache zur Verständigung und zur (gemeinsamen) Reflexion, die dazu beiträgt, Management – zum einen ganz allgemein, zum anderen aber auch in ganz bestimmten Situationen – in seiner Komplexität angemessen zu begreifen und verantwortungsbewusst zu praktizieren.
Das SGMM beschreibt grundlegende Aspekte von Management, d.h. sprachlich ausformulierte und visuell unterstützte Perspektiven auf Management in seinem Wirkungszusammenhang. Es schafft Möglichkeiten, eine konkret erlebte Management-Praxis selbst sorgfältig in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Damit ist das SGMM eines der wenigen Management-Modelle, die Management als solches explizit zu einem Reflexionsgegenstand machen. Das SGMM versteht diese Reflexion als wesentliche Voraussetzung für eine wirksame und verantwortungsbewusste Gestaltung von organisationaler Wertschöpfung.
Demzufolge kommt dem SGMM nebst einer Beschreibungsfunktion immer auch eine Reflexions- und eine Gestaltungsfunktion zu. Es soll dazu beitragen, dass eine Management-Praxis kritisch-konstruktiv reflektiert und weiterentwickelt werden kann. Dies mit dem Ziel, das Repertoire von unternehmerischen Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation und der dafür verantwortlichen Management-Praxis wirkungsvoll und verantwortungsbewusst zu erweitern. [40]
3.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell
Der zentrale Bezugspunkt von Management ist aus Sicht des SGMM die Gestaltung und Weiterentwicklung von organisationaler Wertschöpfung. Diese Wertschöpfung entsteht im Zusammenspiel (Ko-Evolution) einer Organisation mit ihrer Umwelt – einschliesslich der Vermeidung unerwünschter Nebenwirkungen wie Stress oder Umweltbelastungen. Für die Gestaltung und Weiterentwicklung organisationaler Wertschöpfung bedarf es je nach Entstehungsgeschichte, Umwelteinbettung und Wertschöpfung einer Organisation einer ganz spezifischen Management-Praxis.
Im SGMM werden zwei Perspektiven auf organisationale Wertschöpfung unterschieden, die mit der historischen Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre bzw. der Managementwissenschaft zu tun haben: eine Aufgabenperspektive und eine Praxisperspektive.
Der Aufgabenperspektive liegt die Annahme zugrunde, dass das, was eine Organisation im Kern ausmacht, d.h. das arbeitsteilige aufgabenzentrierte Zusammenwirken von Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Bildungshintergründen und Berufszugehörigkeiten, selbstverständlich funktioniert. Es wird weiter davon ausgegangen, dass von aussen problemlos auf eine organisationale Wertschöpfung und ihre Weiterentwicklung eingewirkt werden kann. Der Begründer der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre, Erich Gutenberg, hat dies in seiner wegweisenden Habilitationsschrift wie folgt formuliert (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):
«Die Unternehmung als Objekt betriebswirtschaftlicher Theorie kann also nicht unmittelbar die empirische Unternehmung sein. Es muss für sie die Annahme gemacht werden, dass die Organisation der Unternehmung vollkommen funktioniert. Durch diese Annahme wird die Organisation als Quelle eigener Probleme ausgeschaltet und soweit aus ihrer wissenschaftlich und praktisch bedeutsamen Stellung entfernt, dass aus ihr keine Schwierigkeiten mehr für die theoretischen Gedankengänge entstehen können.»
Dabei dominiert in vielen betriebswirtschaftlichen Modellen, Konzepten und Frameworks eine ökonomische Betrachtungsweise von Organisationen. Diese legt einen starken Fokus auf Effizienz, d.h. auf Kosten- und Nutzenüberlegungen. [41]
Aus einer Aufgabenperspektive verkörpern Organisationen klar identifizierbare Gebilde von Aufgaben- und Problemstellungen, die systematisch analytisch erfasst und rational abgearbeitet werden können. Dabei wird suggeriert, dass Konzepte und «Instrumente», wie z.B. der Marketing-Mix, die Five-Forces-Analyse oder finanzwirtschaftliche Kennzahlenanalysen, wenn sie durch die verantwortlichen Mitarbeitenden richtig verstanden und angewandt werden, zu guten Entscheidungen und damit nachhaltig zum Erfolg einer Organisation beitragen. In der Aufgabenperspektive wird somit auf die unproblematische Möglichkeit rationaler Gestaltbarkeit und Steuerbarkeit von Organisationen vertraut. Die anspruchsvollen Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management bilden gewissermassen einen blinden Fleck dieser Perspektive.
Allerdings war sich schon Erich Gutenberg völlig bewusst, dass eine solche Sichtweise nicht ausreicht (Gutenberg, 1929: 26; kursive Hervorhebung durch die Autoren):
«Die Annahme einer solchen eingestimmten, den reibungslosen Vollzug der betriebswirtschaftlichen Grundprozesse gewährleistenden Organisation bedeutet nicht eine Negation, sondern lediglich eine Neutralisierung der Probleme der Organisation. Gerade aus der hier vorzutreibenden Einstellung heraus wird sich eine Fülle von Argumenten für die wissenschaftliche Bevorzugung organisatorischer Fragen ergeben.»
Was Erich Gutenberg in diesem Zitat fordert, wird durch die Praxisperspektive des SGMM aufgegriffen. In der Praxisperspektive steht genau das im Zentrum, was bei einer Aufgabenperspektive weitgehend als unproblematisch funktionierend ausgeblendet wird: die komplexen soziokulturellen Voraussetzungen und Praktiken arbeitsteiligen Zusammenwirkens. Konkret: Dass Kommunikation gelingt, dass immer wieder zeitgerecht tragfähige Entscheidungen zustande kommen und im Alltagsgeschehen tatsächlich Wirksamkeit entfalten, dass sich Organisationen innovativ verändern und unternehmerisch weiterentwickeln können, ist alles andere als selbstverständlich. Vielmehr bedarf dies besonderer Reflexions- und Kommunikationsanstrengungen unter Anwendung einer präzisen Perspektive auf das komplexe, flüchtige, unübersichtliche und vordergründig oft auch unverständliche Geschehen in Organisationen.
Beide Perspektiven, die Aufgaben- und die Praxisperspektive, blicken auf unterschiedliche Weise auf Umwelt, Organisation und Management. Dies hat zur Konsequenz, dass gewisse Modellkategorien in beiden [42] Perspektiven auftauchen, bisweilen in leicht unterschiedlicher Bedeutung – genauso, wie wenn man von unterschiedlichen Seiten auf den gleichen Gegenstand schaut.
• Die Aufgabenperspektive trägt einerseits dazu bei, in einem sachlich und inhaltlich fokussierten Analyse- und Gestaltungsprozess ein differenziertes Bild von Möglichkeiten zu erarbeiten, wie die bestehende organisationale Wertschöpfung unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren und Wirkmomenten erfolgreich weiterentwickelt werden kann. In diesem Analyse- und Gestaltungsprozess können die unterschiedlichsten betriebswirtschaftlichen Konzepte und Frameworks eingesetzt werden.
• Die Praxisperspektive trägt andererseits dazu bei, die vielfältigen ressourcenbezogenen und kulturellen Voraussetzungen für eine wirksame Realisation von inhaltlich überzeugenden Gestaltungsoptionen kritisch zu reflektieren. Dadurch lassen sich Wege entwickeln, wie in einem überlegten Prozess mit möglichst hoher Wirksamkeit gleichzeitig an den erforderlichen Voraussetzungen und an den Realisationsmöglichkeiten der Gestaltungsoptionen gearbeitet werden kann.
Abbildung 6: Das wechselseitige Zusammenspiel von Aufgaben- und Praxisperspektive (M.C. Escher’s «Drawing Hands» © 2020 The M.C. Escher Company-The Netherlands. All rights reserved. www.mcescher.com) [43]
Diese Gegenüberstellung von Aufgaben- und Praxisperspektive soll im Sinne von Abbildung 6 verdeutlichen, dass beide Perspektiven gleichermassen wichtig sind und sich komplementär ergänzen. Bei konkreten unternehmerischen Herausforderungen ist es unerlässlich, bei deren Bearbeitung beide Perspektiven systematisch einzusetzen. Deshalb adressiert das SGMM Umwelt, Organisation und Management aus beiden Perspektiven und setzt diese Perspektiven konstruktiv zueinander in Beziehung. Unsere langjährigen Beobachtungen in der Management-Forschung, Executive Education und in der Management-Praxis selbst zeigen unmissverständlich, wie unerlässlich es ist, dass eine wirksame und verantwortungsbewusste Management-Praxis immer wieder zwischen diesen beiden Perspektiven oszilliert und beide produktiv aufeinander bezieht.
3.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells
Vor mehr als fünfzig Jahren initiierte eine Gruppe von Professoren und Dozenten der Hochschule St. Gallen (HSG) unter der Leitung von Hans Ulrich eine grundlegende Weiterentwicklung der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre zu einer integrativen Managementlehre (Ulrich, 1984). Diesem wissenschaftlichen Vorhaben lag das Anliegen zugrunde, Führungsverantwortlichen und Studierenden im Kontext einer fortschreitenden disziplinären Auffächerung der Betriebswirtschaftslehre einen integrativen Bezugsrahmen zur Verfügung zu stellen. Dieser Bezugsrahmen sollte es ihnen erlauben, komplexe Probleme in ihrem Gesamtzusammenhang wahrzunehmen und aus einem möglichst ganzheitlichen Blickwinkel wirksam zu bearbeiten. Mit dem Verständnis von Management als Gestalten, Lenken und Entwickeln zweckorientierter sozialer Institutionen (Ulrich, 1984) sollte einer Reduktion von Management auf eine Aggregation von Einzeldisziplinen unter dem Primat der Gewinnmaximierung entgegengewirkt werden.
Weiter ist Hans Ulrich davon ausgegangen, dass Management vor allem Komplexitätsbewältigung bedeutet. Aus diesem Blickwinkel wurden Fragestellungen der Management-Praxis und Managementwissenschaft ganz ungewohnt und innovativ aus einer systemtheoretischen und kybernetischen Perspektive beleuchtet (Ulrich, 1968). Dabei werden Organisationen als komplexe Systeme betrachtet, die mit einer ebenso komplexen Umwelt zurechtkommen müssen. Auf dieser theoretischen Grundlage wurde das damalige «St. Galler Management-Modell» (Ulrich & Krieg, 1972; Malik, 1981; Ulrich, 2001) erarbeitet. Dieses SGMM der 1. Generation sollte dazu beitragen, komplexe Management-Herausforderungen in ihrem Gesamtzusammenhang und in ihrer dynamischen Vernetzung angemessen erfassen und wirksam bearbeiten zu können. [44]
Dieses Anliegen hat bis heute nichts von seiner Relevanz eingebüsst, denn wirksames Management wird laufend anspruchsvoller, voraussetzungsreicher und kontroverser. Deshalb dient auch diese aktuellste Fassung des SGMM unverändert dazu, für die Bearbeitung der Komplexität, mit der sich die Management-Praxis heute konfrontiert sieht, eine Sprache und einen Ordnungsrahmen bereitzustellen, die für Management-Verantwortliche genauso wie für Studierende hilfreich sind.
Das heutige SGMM teilt mit dem SGMM der 1. Generation (Ulrich & Krieg, 1972) eine systemorientierte und unternehmerische Ausrichtung. Es vertieft die explizite Differenzierung von Management in operative, strategische und normative Aspekte, die in der 2. Generation (Bleicher, 1991) entwickelt wurde. Zugleich zeigt es gemeinsam mit der 3. Generation (Rüegg-Stürm, 2003), dass organisationale Wertschöpfung in dynamischer Interaktion mit einer vielfältigen Umwelt und in einem anspruchsvollen Zusammenspiel von Prozessen erbracht wird. Neu konzeptualisiert die 4. Generation Management als reflexive Gestaltungspraxis, welche die organisationale Wertschöpfung im Zusammenspiel mit einer dynamischen Umwelt durch regelmässige reflexive Distanznahme fortlaufend weiterentwickeln muss (Rüegg-Stürm & Grand, 2017). Zentrale Aspekte der systemorientierten Ausrichtung des SGMM werden im Folgenden erläutert.
3.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht
3.5.1 Was ist ein System?
Aus einer systemorientierten Sichtweise wird eine Organisation als komplexes System verstanden (Ulrich, 1968; Ulrich & Probst, 1988; Gomez, 1981; Gomez & Probst, 1999), das mit Bezug auf eine spezifische Umwelt eine spezifische Wertschöpfung erbringt.
Ein System ist dabei eine eigenständige Einheit, die sich von einer Umwelt abgrenzt und die aus verschiedenen Elementen besteht (Erk, 2016). Die Elemente eines Systems können – je nach Beobachtungsperspektive und Erkenntnisinteresse – sehr unterschiedlich beschaffen sein.
• Wenn man aus einer materiell-technischen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als technisches System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Gebäude, Standorte, Infrastrukturen, Technologien und Artefakte aller Art als Systemelemente. [45]
• Wenn man aus einer kommunikativen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als soziales System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Handlungen, Kommunikationen, Entscheidungen und Beziehungen als wesentliche Systemelemente.
• Wenn man aus einer ökonomischen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als ökonomisches System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Anreize, Verrechnungspreise, finanzielle Ressourcen und ihre Allokation als Systemelemente.
• Wenn man aus einer rechtlichen Perspektive auf eine Organisation blickt und eine Organisation als rechtliches System (als «juristische Person») interpretiert, dann betrachtet man z.B. Festlegungen wie Statuten, Kompetenzordnung, Reglemente mit Rechten und Pflichten sowie Verträge als Systemelemente.
• Wenn man aus einer menschenzentrierten Perspektive auf eine Organisation blickt und diese als humanes System interpretiert, dann betrachtet man z.B. Individuen, Emotionen, Haltungen, Fertigkeiten und Wissen als Systemelemente.
Kennzeichnend für ein System ist, dass zwischen seinen Elementen vielfältige Interaktionen und wechselseitige Bezugnahmen stattfinden. Diese laufen nicht völlig zufällig, sondern geordnet im Sinne eines Interaktionsmusters ab. Diese Muster geben einem System ein charakteristisches Gepräge. Darin kommt die grundlegende Struktur eines Systems zum Ausdruck. Wenn sich diese Struktur weiterentwickelt, sprechen wir von einem dynamischen System.
Ein System ist komplex, wenn das jeweilige Systemverhalten weder vollständig durchschaut noch eindeutig vorhergesagt werden kann. So betrachtet kann beispielsweise ein Fussballspiel als System interpretiert werden. Es grenzt sich als Spiel ab vom normalen Alltagsgeschehen, es bildet eine dynamische Einheit, die typischerweise 90 Minuten dauert. Dieses System konstituiert sich aus Interaktionen (Spielzüge als Systemelemente), auf die durch die Fussballspieler fortlaufend Bezug genommen wird und aus denen fortlaufend neue Spielzüge generiert werden. Das Spielgeschehen läuft aber nicht beliebig ab. Die Spielregeln (und der Schiedsrichter, der diese durchsetzt) strukturieren dieses System. Diese Regeln determinieren das Spielgeschehen nicht, sie schaffen nur den Rahmen, in dem sich die spielerische Kreativität und Selbstorganisationskraft der Teams entfalten kann. Im Verlaufe des Spiels kristallisieren sich bestimmte Spielmuster heraus, die sich laufend verändern und weiterentwickeln können. Dies ist [46]Ausdruck der dynamischen Struktur eines Fussballspiels. Ein Fussballspiel ist komplex, weil das jeweilige Geschehen und dessen Entwicklung weder vollständig durchschaut noch eindeutig vorhergesagt werden können.
