Kitabı oku: «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций», sayfa 3
3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.
Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.
Очевидны и минусы организации Правил:
● Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.
● Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.
● Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.
● Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.
Успех
Этот тип организации лучше всего описывается через аналогию со спортом. Представьте себе, что вы присоединились к группе альпинистов, которая ближайшим летом собирается покорить Эльбрус. Ежедневные многочасовые забеги, время прохождения дистанции фиксируется, каждый день нужно пробежать быстрее, чем в предыдущий. Сначала вы бежите 10 км, потом 15, затем пробегаете полумарафон. Члены группы доброжелательны, поддерживают друг друга, очень радуются взаимным успехам, но, безусловно, развит и соревновательный дух: каждый стремится попасть сначала в пятерку, а потом в тройку самых быстрых, мечта – пройти полумарафон быстрее всех.
Конечно, есть обучение и всем необходимым навыкам: страховка ледорубом, работа с веревками, хождение в кошках, теория альпинизма. Много времени посвящается планированию маршрута. Никто не собирается штурмовать вершину в режиме подвига, рассчитывая на сверхмотивацию и удачу, – напротив: анализируются все отчеты о прежних восхождениях, маршрут просчитывается по часам, а где-то и по минутам, планируются запасные дни на случай непогоды.
Закупается и тщательно подгоняется все оборудование. Здесь, опять же, никакой импровизации – все должно быть готово заранее. Та же история и с едой: она рассчитывается на каждый день и на каждый прием пищи. Столь же тщательно собирается аптечка.
По многу часов вы тренируетесь, учитесь, готовитесь к маршруту, а когда работа заканчивается, весело пьете чай, болтаете, иногда смотрите фильмы про восхождение.
Альпинистский клуб, к которому относится ваша группа, создан на базе МГУ. Вы знаете, что в этот же сезон покорять Эльбрус пойдут альпинисты и других университетских альпклубов. Проводится межвузовский турнир, судьи измеряют скорость восхождения и оценивают технику. Соревновательный азарт бьет через край: вы часто обсуждаете, что хотите занять первое место. Как-то один из участников, Сергей, немного стесняясь, предлагает за недельку до выхода попить стимулятор для лучшей физической формы (известно, что допинг-проб не предусмотрено), но вся группа дружно встает на дыбы – и Сергей пристыженно умолкает. Вы собираетесь победить честно и никакой допинг принимать не намерены!
Когда другой клуб просит вас поделиться метками для карт, вы охотно выполняете просьбу, и у вас даже сомнений не возникает: соревнование соревнованием, но это же не повод скрывать информацию!
Возглавляет вашу группу Константин – знающий и умелый альпинист, который имеет опыт восхождения на семитысячники, а на Эльбрус поднимался несколько раз. Его уважают, его указания беспрекословно выполняют, но при этом называют его на «ты» и нисколько не боятся. Наблюдая за дружеским общением вечером после тренировок, внешний наблюдатель не всегда поймет, кто тут главный. Один раз Константин говорит группе, что хочет пойти в самодельных кошках, которые сам когда-то сделал, но группа высказывается против (не нужно рисковать, используя оборудование, которые не прошло стандартные испытания) – и Константин подчиняется.
Роли всех членов команды четко распределены: один – завхоз, он планирует режим питания и закупает еду; другой отвечает за снаряжение; Сергей – врач; вам поручено купить билеты.
Настает день вылета. Все чувствуют невероятный азарт и возбуждение: приближается миг, к которому группа готовилась целый год. Однако на месте все идет не так, как вы рассчитывали: сначала заболевает Коля, а потом оказывается, что заранее забронированные места в Приюте-11 (стартовой точке для восхождения) почему-то заняты. Тем не менее группа не теряет боевой дух. Колю отправляют вниз лечиться (он просит разрешения остаться, но все против: бессмысленный героизм никому не нужен). Рядом с Приютом-11 разбивают палаточный лагерь. Ужин готовить на сильном ветру очень трудно, но команда прекрасно справляется.
Вы ждете погоды. Через три дня ветер унимается, снегопад стихает – и две группы из других вузов отправляются на восхождение. Результат: дошли до вершины за 6 часов 45 минут (первая) и 6 часов 10 минут (вторая). Вечером ваша команда собирается, чтобы обсудить дальнейшие шаги. Константин принимает решение: завтра выходим, цель – подняться за 5 часов 59 минут, чтобы превзойти соперников.
Выход запланирован на два часа утра. Всю ночь вы не спите – готовитесь, перепроверяете оборудование, в сотый раз смотрите на карту. В час тридцать ночи ветер довольно сильный, но прогноз хороший. Константин отдает приказ на штурм.
Выходите минута в минуту по плану. Одновременно с вами стартуют еще три группы. Сильный встречный ветер замедляет движение, мерзнут не закрытые маской части лица. К 5:17 вы поднимаетесь на седловину. Начинается самое трудное – штурм восточной вершины, а вы уже устали… Ветер (вопреки прогнозу) усиливается. На морозе негнущимися пальцами вы застегиваете кошки – и вперед. Ветер сильно мешает. Каждый помнит цель: 5 часов 59 минут – и потому Константин сокращает привалы до пяти минут. Чувствуется высота: ноги чугунные, пульс 150. Страшно посадить сердце. Страшно сорваться вниз. Вы напрягаете все силы и лезете вверх. Ближе к вершине ветер стихает – вы ускоряетесь, хотя начинаются самые сложные с технической точки зрения скально-ледовые куски, а сил уже почти не осталось.
Мы рубим ступени… Ни шагу назад!
И от напряженья колени дрожат,
И сердце готово к вершине бежать из груди.
Еще час, еще несколько минут – и вот вы на вершине! Несмотря на ветер, вы поднялись за 5 часов 57 минут! Остальные группы, которые вышли вместе с вами, – позади.
Весь мир на ладони – ты счастлив и нем
И только немного завидуешь тем,
Другим – у которых вершина еще впереди.
Вечером после спуска вы празднуете победу и решаете на следующий год идти на Хан-Тенгри (семитысячник), а еще через год – покорить Эверест.
В этом рассказе есть все важнейшие характеристики того типа организации, которую мы будем называть организацией Успеха.
● Вся деятельность подчинена главной цели, у которой есть три важнейшие характеристики. Во-первых, цель ясна и измерима. Во-вторых, она очень трудна – на грани ваших возможностей. И в-третьих (по порядку, но вовсе не по важности), цель красива: не просто сложный поход, не просто штурм вершины, а покорение высшей точки Европы.
● Соревновательный дух. Группа (компания) соревнуется с другой группой (компанией), есть конкурентные отношения и внутри группы – но это соревнование друзей, как в спортивном поединке: соперники пожимают друг другу руки перед схваткой и обнимаются после. Информация открыта, ею делятся друг с другом.
● Борьба идет за первое место. Это своего рода «символ веры» для культуры Успеха: вы должны оказаться первым среди групп, влезть на самую высокую вершину (пусть для начала самую высокую не в мире, а в какой-то части света).
● Есть четкие, подробно прописанные правила соревнования. Никому не придет в голову их нарушать, а если кому-то и придет – он встретит всеобщее безусловное осуждение.
● Много рейтингов и цифр: все считается, все учитывается (скорость, вес, технические навыки), все стремятся попасть на высшие позиции в рейтинге.
● У каждого своя четко определенная роль, свои обязанности.
● Большое значение придается обучению и прочей подготовке.
● Есть однозначная иерархия – всем понятно, кто главный, кто отдает команды и принимает решения, но при этом дистанция власти небольшая: с командиром можно спорить, пока решение не принято, и можно даже дружить.
● Движение к цели происходит планомерно: все заранее просчитывается, чтобы минимизировать влияние непредвиденных обстоятельств и импровизацию.
Выделим внутренние ценности – убеждения, лежащие в основе этой культуры:
1. Жизнь осмысленна только тогда, когда мы стремимся к большим целям – по-настоящему большим и крутым.
2. Цель не оправдывает средства: больших целей можно и нужно достигать только разрешенными, корректными, этичными средствами. (Нельзя, например, выполнять амбициозный производственный план ценой нарушения техники безопасности.)
3. Наша жизнь – это соревнование, в котором надо быть лучшим, занимать первые места.
4. Человек должен постоянно развиваться: сегодня уметь больше, чем вчера, завтра – больше, чем сегодня.
5. Мир можно просчитать. Чем лучше подготовился, чем тщательнее спланировал, тем больше шансов достичь цели.
Культурологически это ценности буржуазии. Напрашивается цепочка исторических аналогий: патриархальная община – это Принадлежность, феодальные княжества, воюющие друг с другом, – Сила, феодальное централизованное государство – Правила, а капитализм приносит культуру Успеха.
Интересно взглянуть на этот тип культуры и глазами психолога. Организация Успеха держится на людях особого типа, у которых ведущей является мотивация достижений, – мы можем назвать их достиженцами. Их психология хорошо описана – для нее характерны несколько ключевых моментов:
1. Цель для достиженца самоценна. Он не задается вопросом о том, зачем нужно быть первым, цель – безусловный магнит, организующий всю его деятельность.
2. Трудности мобилизуют достиженца. Сталкиваясь с трудностями, он не только не опускает руки, а, напротив, наращивает усилия. Достиженцы – целеустремленные, волевые люди, готовые преодолевать трудности.
3. Самое интересное: достигнутая цель обесценивается – достиженец теряет к ней интерес. Оказавшись на вершине, он хочет попасть на следующую, более высокую вершину. В этом смысле достиженцы несчастны: они никогда не могут отдохнуть и получить удовольствие, насладившись сделанным, они всегда в погоне за очередной целью. Строки Владимира Высоцкого про зависть к тем, у кого «вершина еще впереди», очень точны.
Этот тип организации многие десятилетия воспринимался как идеал бизнес-эффективности:
● высокая управляемость (главное – поставить цель);
● колоссальная целеустремленность людей;
● при этом – ясная дисциплина и иерархия;
● готовность людей учиться, совершенствовать свои навыки;
● постоянная неудовлетворенность достигнутым: организация Успеха никогда не останавливается в своем развитии, всегда стремится к новым бизнес-свершениям.
Здесь сочетаются сильные стороны и культуры Силы (такая же драйвовость), и культуры Правил (та же точность, централизованность, способность к регулярному управлению). Если вернуться к военной метафоре, то Сила – это партизанские отряды, Правила – централизованная дисциплинированная армия, а Успех – элитное подразделение, готовое к спецоперациям. Такая культура выглядит бесспорным идеалом для бизнеса. И все же при всей невероятной эффективности культуры Успеха за последнее десятилетие стало понятно, что есть у нее с точки зрения бизнеса и минусы. Они сводятся к трем основным:
1. В погоне за первым местом и великими достижениями компании Успеха игнорируют многие «побочные» возможности, которые не ведут к цели прямо сейчас, но полезны в долгосрочной перспективе. Развивая альпинистскую аналогию, представим себе, что какой-то человек из группы начнет экспериментировать с добавками к еде (витаминами и минералами), пользуясь древними китайскими книгами. Он вряд ли найдет поддержку в группе: полезный результат, если вообще будет, покажется слишком отдаленным: «Мы в этом году хотим покорить Эльбрус – давайте сфокусируемся на цели и не будем отвлекаться на древние китайские глупости». За счет своего фокуса на цели культура Успеха может блокировать экспериментаторство, движимое человеческим любопытством, но столь нужное для инноваций с отложенным эффектом.
2. Соревновательность (даже по цивилизованным правилам) осложняет кооперацию. Представьте себе, что два альпиниста из разных клубов вместе придумают идею горного похода без восхождений – ради красивых фотографий – и объявят в своих клубах, что не пойдут на Эльбрус, а объединятся ради какого-то иного дела. Ни один из клубов это не поддержит: все-таки в культуре Успеха каждый участник команды обязан прежде всего помогать своим и работать на поставленную цель, проявляя по отношению к конкурентам лишь умеренную кооперативность. Проектные форматы, временные рабочие группы, партнерство с конкурентами по рынку в культуре Успеха приживаются плохо.
3. Люди в такой организации часто выгорают: психологически устают, надламываются от вечной гонки за очередной целью.
Возможности
Вообразите современный фестиваль – скажем, что-то вроде Burning Man. Он проходит летом, на природе, вдали от городов и цивилизации. Вы приезжаете на место и видите множество выстроенных сцен – одни вписаны в природу, другие железные, напоминают космическую ракету, третьи китчевые – яркие, кричащие, аляповатые. Вся обстановка создает ощущение эклектики и праздника. Люди сидят у костров и о чем-то болтают. Вы принимаетесь ходить от костра к костру, от сцены к сцене. Вот тут тренируются плейбэкеры в черных трико – сыгрываются для своих импровизационных представлений. А здесь группка современных художников составляет огромный коллаж, который собирается сжечь в конце фестиваля. Заметив краем глаза движение и повернув голову, вы цепенеете от неожиданности: по траве в вашу сторону ползет совершенно голая девушка, по которой, в свою очередь, ползут слизняки. Ее кожа блестит от слизи, а своими движениями она воспроизводит движения слизняков. За ней движется толпа людей с фотоаппаратами, которые снимают этот перформанс. Подойдя к следующему костру, вы попадаете в дискуссионный клуб – здесь обсуждается глобальное потепление: миф это или реальность? Чуть поодаль вы встречаете ортодоксального еврея в кипе и с пейсами, который о чем-то увлеченно разговаривает с буддийским монахом. А вот театр, у половины актеров которого синдром Дауна. Это по-своему очень мило, но вы почему-то отходите в сторону. Обойдя поляну в поисках места для палатки, вы находите прекрасную площадку, раскладываете свои пожитки – и тут же к вам подходят две девушки, которые предлагают свою помощь. Вы вместе растягиваете веревки, а девушки успевают в промежутках страстно обниматься. «Лесби», – думаете вы про себя. «Мы полиаморы, – говорят девушки вслух, поймав ваш взгляд. – Наш любимый мужчина сейчас выступает вон там», – и они показывают на театр даунов.
Вы селитесь в этом фантасмагорическом мире. К вам заходят люди и предлагают вместе создать какой-то спектакль, какой-то перформанс, какую-то скульптуру, подыграть им на барабане. Сначала вам кажется, что поляна и ее обитатели как-то сегрегированы: тут перформансисты, здесь полиаморы, а там обычные каэспэшники, которые под гитару поют Окуджаву… Но потом вы понимаете, что это броуновское движение – все со всеми перекрещиваются: полиаморы играют с плейбэкерами, художники обсуждают что-то философское с иудеями, по поляне ходят взад и вперед представители каких-то общественных организаций и социологи… Вы по десять раз на дню заполняете разные анкеты, сдаете копеечку на спасение детей в Африке, тигров на Амуре, хиппи в Непале, помогаете сделать библиотеку Высоцкого и изобрести вакцину от будущих пандемий. А еще вас все время зовут принять участие в каких-то комитетах и обсудить, как правильно обустроить жизнь на фестивале. Ходить не обязательно – но если ты не пошел, то решение будет принято без тебя. Комитеты работают по принципу вече: народ собирается на площади перед сценой и обсуждает, а затем все голосуют через телефоны. Надо ли запретить алкоголь? Нет, решили оставить. Наркотики? Травку можно, тяжелые наркотики – нет. А ЛСД? Выступают элэсдэшники и просят оставить их на фестивале. Вече соглашается. Затем следует длинная дискуссия, нужно ли держаться в стороне от политики…
Через неделю вы уже числитесь в составе полудюжины творческих групп, ходите в обнимку с иудеями и полиаморами, декламируете со сцены стихи собственного сочинения и чем дальше, тем сильнее верите, что ваш фестиваль спасет мир – сделает его более творческим, толерантным и добрым.
Прочитав это описание, вы скажете: неужели могут существовать бизнес-организации с подобной фестивальной культурой? Да, могут. Если вы до этого работали в культуре Успеха, ваши самые яркие первые впечатления от «фестивальной» компании будут примерно такими.
● Люди заняты разными вещами, а далеко не только бизнесом. Их волнуют вопросы экологии и всемирного потепления. Они занимаются благотворительностью. А еще рисуют акварелью, танцуют танго и медитируют. Вы удивляетесь: «А где же фокус на бизнес-целях? Может ли быть успешной такая компания? – спрашиваете вы себя. – Зачем нужны медитации и танго – почему бы людям не заниматься этим в свободное время? Да и рабочий ритм здесь слишком размеренный, чтобы достигать успеха…»
● Никто ни с кем не собирается соревноваться. Никаких рейтингов. Самое удивительное – нет идеи обогнать конкурентов. «Мы делаем свое дело, а вы свое». С конкурентами можно общаться, затевать совместные проекты, можно даже переходить из компании в компанию. Конечно, у каждого есть своя гордость, но она соткана из других нитей: не «Я круче всех», а «Я особенный, и мне это очень нравится. Ты тоже особенный, и это мне тоже нравится». И вы опять спрашиваете себя: «А можно ли с таким отношением победить в конкурентной борьбе?!»
● Идет множество обсуждений. Буквально по любому поводу организуется встреча. В культуре Успеха вы привыкли к быстрым четким совещаниям: отчитались об успехах, разобрали ошибки, наметили цели – «За работу, товарищи!». Здесь все происходит иначе: решили обучить продавцов техникам продажи – и теперь собираемся раз за разом, обсуждаем, какую модель выбрать, спорим, действительно ли надо задавать так много вопросов, этично ли использовать технику «закрытия» сделки – не является ли это манипуляцией… На третьем совещании договорились, что термин «продажа» вообще не стоит использовать: «Мы хотим не продавать, а консультировать». На этом дискуссии не закончились – они сменили направление: а надо ли отговаривать клиента покупать нашу продукцию, если он хочет, а мы считаем, что она ему не нужна? После долгих споров решили, что нужно включить в тренинг технику, как отговаривать клиента от ненужной ему покупки. «Совсем охренели!..» – думаете вы про себя.
● Поднимается много этических и ценностных вопросов. «Давать ли сотруднику возможность работать половину дня из дома? А что делать, если на время его работы из дома назначено совещание? Мы должны подключать его по зуму? Или человек должен все-таки прийти в офис?»
● По всем вопросам сотрудники пытаются достичь консенсуса. Это даже не демократия: большинства недостаточно – желательно, чтобы согласились все, но чтобы при этом никто не отказался от своего личного мнения. Нельзя жертвовать своей позицией ради всеобщего согласия – надо до бесконечности искать win-win-варианты, которые устроят всех.
● Руководители вроде есть, но они очень странные: держатся на равных, ничего не решают, зато задают много вопросов и организуют дискуссии.
● От разнообразия типажей просто разбегаются глаза. В культуре Успеха, к которой вы привыкли, люди были существенно больше похожи друг на друга: амбициозные, целеустремленные достиженцы, готовые много работать, очень конструктивные. А здесь есть все: и амбициозные достиженцы, и чудаковатые аутичные программисты, и феминистки, и говорливые толстяки, и марафонцы. Даже один религиозный еврей в кипе затесался: в пятницу в середине дня уходит домой готовиться к шаббату. Отношение к этому не назовешь даже терпимостью, потому что это слово все же однокоренное со словом «терпеть». Здесь же все как будто гордятся тем, как много в компании всяких чудиков. Каждой твари по паре – не компания, а Ноев ковчег какой-то…
● У компании нет одной всеобщей и всеохватной цели. Жанр «фестиваля» предполагает, что люди собрались на одной «платформе», пришли играть в свои игры в «песочницу», но не стали одним целым. Они объединены широкой ценностной рамкой и базовыми правилами взаимодействия, при этом каждый человек и группа заняты своим делом.
Какие ценности стоят за таким типом организации?
● Не жизнь для работы, а работа для жизни. Люди уверены, что не должны гробить себя, выкладываясь на работе, – напротив: на работе нужно получать удовольствие и всячески реализовывать свои творческие способности.
● Любовь к нестандартному, необычному. Геи и полиаморы вызывают искреннее восхищение – не потому, что все хотят жить так же, как они, а потому, что их смелость и готовность отличаться воспринимаются как добродетель.
● Позитив, конструктив и миролюбие. Люди по-настоящему, искренне доброжелательны ко всем, включая конкурентов, и культивируют оптимизм. Они в исключительной степени не любят агрессию, конфликты, давление и старательно их обходят. Они верят, что влияние должно быть только мягким.
● Свобода без нигилизма и разнузданности – нелюбовь к иерархии и прочим ограничениям. Люди этой культуры воспитанные и базовые правила не нарушают (они не считают их ограничениями), но в остальном стремятся быть свободными.
● Любовь к коммуникации. Люди из культуры Возможностей не только умеют хорошо общаться, но и смакуют этот процесс. Качественно фасилитируемые дискуссии, долгий и вкусный диалог о своей миссии, взаимный коучинг, яркие TED-выступления – все это очень популярно в таком сообществе.
● Вера в то, что инновации важнее усилий. Именно поэтому, думают они, творческая атмосфера дает лучший результат, чем фокусировка на бизнес-цели. Более того, излишняя фокусировка на бизнес-целях делает людей зашоренными, не позволяя увидеть явление по-новому и изобрести что-то неординарное.
Организации с такой культурой мы будем называть организациями Возможностей, потому что главной ценностью их участников является не принадлежность к традиции, не сила и власть, не порядок и даже не успех – главной ценностью является поиск, экспериментирование, свобода от ненужных ограничений, самореализация, возможность быть собой и творить в соответствии со своей повесткой. В самом широком смысле слова эта культура – про наличие возможностей во множественном числе, потому что для каждого эти возможности свои. Принадлежность – одна, это принадлежность к единой традиции. Сила – одна. Правила – одни на всех. И Успех тоже один – это успех в достижении общей цели. В «фестивальной» же культуре все хотят разного и ценят разнообразие возможностей для самореализации. Обозначать этот тип культуры мы будем зеленым цветом. В России таких компаний совсем немного – не более 5–10 %.
Организации Возможностей имеют довольно специфическую модель управления.
● Размываются стабильные организационные единицы. Большая часть работы делается в проектах. Другой вариант – матрица: человек одновременно входит, например, в продуктовый и географический дивизионы и тем самым находится в зоне ответственности двух руководителей. Еще один механизм «размытия» – обилие ротаций: экономисты становятся HR-специалистами, HR-специалисты переходят в отдел качества и т. п.
● Размывается иерархия. Один и тот же человек может быть менеджером в одном проекте и рядовым участником в другом. А если менеджер все же занимает руководящую должность, то у него существенно меняется роль: он намного реже ставит задачи и контролирует, а вместо этого выступает фасилитатором и коучем – организует дискуссии, развивает другого человека, но не как ментор, выдавая советы, а по-сократовски – через вопросы.
● Обилие площадок для дискуссий и коллегиальной выработки решений. Они могут обозначаться как комитеты или рабочие группы, приобретая постоянный статус, или оставаться просто встречами, совещаниями, стратегическими сессиями.
● Во главу угла ставится гибкость, а не стратегическая последовательность. Можно еще раз употребить слово «размывается» и сказать, что размывается классическая стратегия: она заменяется набором принципов развития. Эти принципы очерчивают территорию, на которой действует компания, задают общее ви́дение и формируют набор нежестких правил, на основе которых принимается решение, поддерживать ли новые предпринимательские проекты.
Хотя я и сказал слово «размывается», это не значит, что система управления в организации Возможностей не имеет правил и представляет собой анархию. Просто взамен классических инструментов управления – иерархии, должностей, целеполагания – возникают другие. Например, именно в организации Возможностей родился Agile-подход к управлению проектами. В этом подходе команды отказываются и от долгосрочного планирования, и от классического единоначалия, но взамен вводят жесткие процедуры составления и пересмотра планов на короткие периоды («итерации» или «спринты», которые обычно длятся одну-две недели) и сложную (сложнее, чем в иерархической структуре) модель ролей. Это дополняется довольно подробными процедурами групповых обсуждений, коллегиального принятия решений и постоянной обратной связи на всех уровнях.
Обсудим эффективность таких компаний. Начну с минусов (они очевидны): нет фокуса на цели, слишком много бесплодной болтовни и излишний популизм – ориентация не на интересы дела, а на удовлетворенность сотрудника. Все это, безусловно, делает компанию Возможностей недостаточно бизнес-ориентированной, расфокусированной и даже, если так можно выразиться, ленивой. Однако есть и соображения в пользу эффективности таких организаций.
● Современный технологический бизнес невозможен без талантов. Организация Возможностей легче привлекает к себе и удерживает нестандартных людей – а именно талантливые люди часто оказываются нестандартными. К тому же культура Возможностей лучше прочих соответствует запросам поколения игрек (1982–2002 годов рождения): «игреки» по своим ценностям реже являются достиженцами и чаще желают наслаждаться процессом. А это значит, что организации Возможностей выигрывают не просто войну за таланты, а войну за молодые таланты.
● Именно в дискуссиях могут родиться инновационные решения. Пусть большая часть дискуссий окажется бесплодной, но где-то промелькнет гениальная идея, которая иначе бы не родилась.
● Атмосфера своего рода лени, расфокусированности вместе с культом разнообразия способствуют экспериментированию. В такой организации людям дозволяется ошибаться, и потому они пробуют много и вдохновенно. А ведь только экспериментирование с негарантированным результатом открывает путь к инновационным технологическим решениям и предпринимательству.
