Kitabı oku: «Gestionar sin estar», sayfa 2
Temas transversales
Los temas relacionados con el liderazgo y con la disciplina de Recursos Humanos en general –es decir, la mayoría de las cuestiones relacionadas con la conducción de las personas dentro del ámbito laboral–, están “atravesados” por dos elementos, difíciles de identificar y modificar: motivación y competencias.
En cualquier análisis que se desee hacer sobre el trabajo a distancia, todos y cada uno de los aspectos considerados se encuentran ligados íntimamente a la motivación de cada individuo y sus competencias, que solo podrán ser observadas en sus comportamientos reales.
Las competencias tendrán un rol protagónico en muchos de los aspectos tratados. Comenzando por el Apartado 1, donde se introduce el concepto conocimientos digitales como una competencia, más allá de los conocimientos en sí mismos. Muchas otras competencias serán contempladas a lo largo de la obra, tanto aquellas específicas de líderes y jefes, como otras puntuales para colaboradores, y otras que se estima que deben ser de todos, incluyendo a los distintos niveles organizacionales y a cada uno de nosotros, en todos los ámbitos en los cuales nos desempeñemos.
Desde hace tiempo trabajo en la inclusión de valores en los modelos de competencias. Algo tan excepcional a nivel mundial, como la Pandemia 2020, puso negro sobre blanco esta cuestión. Releyendo clásicos, hemos traído sus enseñanzas desde el pasado, para encarar el futuro.
Rutas de lectura posibles
Desde la mirada del número 1 y, también, desde la de un responsable del área de Recursos Humanos, sugerimos la lectura de todos los apartados, focalizando la atención en los tópicos que le atañen a cada uno de ellos más directamente. La organización en su conjunto depende, de un modo u otro, de su gestión. Aun antes de la tecnología actual, un número 1 debía, en la mayoría de los casos, gestionar sin estar. Quizá esto no sea nuevo para los que ocupan y han ocupado estos niveles de conducción. Sin embargo, sí puede implicar un cambio en la organización en su conjunto. Desde esta mirada, el máximo ejecutivo encontrará cuestiones de su interés.
Para un directivo o un jefe, si bien su foco de interés estará más dirigido a su área de actuación, el hecho de tener un enfoque organizacional completo le será de gran utilidad.
Los colaboradores quizá deseen concentrarse en las cuestiones que les competen más directamente. Tal vez solo aspiren a leer sobre los temas dirigidos estrictamente a ellos. No obstante, una mirada a las cuestiones relativas a sus jefes también les será de utilidad.
En resumen, como todo libro, este podrá ser leído desde el inicio hasta el final, o seguir otra ruta, guiándose por los títulos de los diversos apartados.
Los tips
Si bien no me agrada atribuirme el rol de “dar consejos”, la obra se complementa con cuatro apartados en los cuales planteo sugerencias, en algunos casos de tipo conceptual y en otros, con un detalle mayor. Se trata de los apartados 11–Tips para números 1 y dueños, 12–Tips para directivos y jefes, 13–Tips para todos, y 14–Tips para Recursos Humanos.
Cada uno de estos apartados comienza con la siguiente frase:
Tips, ideas, consejos, sugerencias y recomendaciones, para que cada uno considere los apropiados a sus circunstancias. Adicionalmente, podrá incorporar sus propias ideas y experiencias, para mejorar.
En ningún caso son todos los tips posibles y, al mismo tiempo, en algunas circunstancias podrán no ser pertinentes.
Recuerde, además, que las miradas se complementan y que las recomendaciones, en última instancia, pueden ser útiles para cualquiera que sepa interpretarlas y adaptarlas a sus necesidades específicas. Directivos, jefes y colaboradores se desenvuelven en un mismo ámbito, con problemas y circunstancias muchas veces comunes.
Gestionar sin estar. Múltiples interesados
Todas las personas, en distintos niveles organizacionales, gestionan diversas cuestiones, toman decisiones según su nivel de responsabilidad, llevan a cabo sus tareas y asumen sus responsabilidades. Desde esta perspectiva, los temas aquí tratados preocupan e interesan por igual a todos los integrantes de la organización y, en un marco más extendido, también a sus familias. Cuando una persona ocupa el puesto para el cual se siente preparada y motivada, el entorno directo se beneficia, indirectamente, de la situación. Si, además, dicha persona realiza sus tareas desde el hogar, la familia será parte del día a día laboral, sus integrantes estarán involucrados de algún modo.
Adicionalmente, el concepto de gestionar sin estar forma parte de la agenda del número 1, así como también de los responsables de Recursos Humanos.
En el gráfico precedente se desea enfatizar cuáles son las diferentes miradas posibles sobre el tema. En la parte superior de la figura se señala el interés del número 1 de la organización y del área de Recursos Humanos. Ambos, analizando la organización en su conjunto.
En la parte inferior, bajo la palabra “protagonistas”, se incluye a todos los involucrados, desde el número 1 hasta los demás integrantes de la organización, directivos de diferente nivel, jefes y colaboradores. Como se verá, estos roles muchas veces son compartidos, una misma persona puede ser, al mismo tiempo, jefe y colaborador.
A quiénes va dirigida esta obra
Diversos integrantes de la comunidad podrán manifestar interés en Gestionar sin estar. Si lo consideramos con una mirada organizacional, vemos que concierne a todas las personas, como se expuso más arriba. Adicionalmente, nos dirigimos a consultores externos (firmas de consultoría y consultores independientes) y, también, a estudiosos de diferentes ámbitos académicos, tanto profesores como alumnos.
Contenido de la obra
Esta obra, que integra la serie “Liderazgo”, está escrita en secciones cortas, que denominamos “apartados”, abordando los temas principales, los cuales podrán ser complementados con lecturas adicionales.
• Apartado 0. Un nuevo estilo de liderazgo será necesario para gestionar sin estar
• Apartado 1. Gestionar. Dirigir proyectos. Tomar decisiones
• Apartado 2. Ser jefe a la distancia
• Apartado 3. Cuestiones a tener en cuenta para trabajar a distancia
• Apartado 4. Tareas y responsabilidades al trabajar desde el hogar
• Apartado 5. Atrapado entre diferentes roles
• Apartado 6. Cambiar comportamientos, ¿sí o no?
• Apartado 7. Los líderes. Competencias necesarias
• Apartado 8. Los jefes. Competencias necesarias
• Apartado 9. Los colaboradores. Competencias necesarias
• Apartado 10. Todos nosotros. Competencias necesarias
• Apartado 11. Tips para números 1 y dueños
• Apartado 12. Tips para directivos y jefes
• Apartado 13. Tips para todos
• Apartado 14. Tips para Recursos Humanos
• Anexo I. Gestionar sin estar. Competencias necesarias por orden alfabético
• Anexo II. Competencias sugeridas para todos los integrantes de la organización
• Anexo III. Competencias específicas para niveles de conducción: números 1 y dueños; directivos; jefes
• Anexo IV. Gestionar sin estar. Competencias mencionadas en cada uno de los apartados
Como es usual, invito al lector a que nos escriba, comentando sus dudas y sugerencias, y muy especialmente si desea aportar nuevas cuestiones a tratar. Podremos estar comunicados, como siempre, a través de cualquiera de nuestras vías de participación en las redes sociales, así como escribiendo a la siguiente dirección de correo electrónico: libros@marthaalles.com
1. www.rae.es
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Un nuevo estilo de liderazgo será necesario para gestionar sin estar
Un nuevo estilo de liderazgo
Gestionar sin estar es una nueva forma de hacer las cosas, ya sea que las actividades se desarrollen en forma presencial o a distancia. En esta obra, en los catorce apartados siguientes, se verá una serie de cuestiones necesarias para gestionar sin estar, desde distintos ángulos y miradas. También se analizará el rol de los directivos de diferente nivel junto con las competencias necesarias, incluyendo esta nueva mirada sobre el liderazgo.
Para lograr el objetivo de gestionar sin estar, será necesario un nuevo estilo de liderazgo.
Al estilo tradicional se lo asocia a un perfil de relativa imposición, aunque en realidad no sea tan así. En el imaginario, un jefe es alguien que trata de imponer su forma de pensar y, por ende, es más bien individualista. Quizá un perfil así se correspondería con un líder/jefe refractario al mundo digital y a su cultura colaborativa.
Con una mirada opuesta a la anterior, podríamos situar a un líder/jefe más optimista, más confiado respecto del relacionamiento con los otros, y con capacidad para ejercer un liderazgo colaborativo. Con este enfoque, imaginamos a este segundo tipo de líder/jefe como proactivo frente a la virtualidad.
Quizá el lector –al pensar en sí mismo o al analizar a su jefe o a sus superiores– encuentre que no puede establecer una identificación con ninguno de los dos perfiles, y reconozca actitudes del liderazgo tradicional y, al mismo tiempo, algunas otras del nuevo estilo.
El paradigma de gestionar sin estar, junto con los distintos aspectos relacionados con home office, requerirá un nuevo estilo de liderazgo. Será muy difícil alcanzar resultados efectivos y perdurables sin contar con directivos de la alta conducción y líderes/jefes de los restantes niveles que compartan y lleven a la práctica los aspectos identificados como nuevo liderazgo.
Dos palabras podrían, de algún modo, sintetizar el tipo de liderazgo necesario para enfrentar los desafíos pospandemia de 2020: contar con un liderazgo más optimista y, además, más colaborativo, que podemos definir así:
• Liderazgo optimista: aquel que propende a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.
• Liderazgo colaborativo: aquel que actúa, lidera, en colaboración con otros.
¿Cuál sería el comportamiento de un líder con estas características?
Un líder más optimista
Algunos comportamientos que identifican al liderazgo optimista:
• El líder piensa que las personas harán lo correcto cuando se les dé la oportunidad.
• El líder piensa que las personas serán positivas y constructivas en sus comentarios.
• El líder piensa que al compartir información se gana más que lo que se pierde.
• El líder piensa que a los colaboradores se les puede confiar información confidencial.
• El líder piensa que los colaboradores deben tener la mayor información posible para llevar a cabo las tareas asignadas a su puesto.
• El líder piensa que puede aprender mucho de colaboradores de primera línea y clientes.
• El líder piensa que cuando alguien lo critica, es una oportunidad para aprender.
• El líder piensa que cuando se comete un error, es una oportunidad para aprender.
Un líder más colaborativo
Algunos comportamientos que identifican al liderazgo colaborativo:
• El líder atribuye gran parte de su éxito a su capacidad para colaborar con otras personas.
• El líder piensa que en los tiempos difíciles se depende de otras personas.
• El líder piensa que, para acelerar la toma de decisiones, lo mejor es involucrar a los stakeholders2 y a la mayor cantidad de gente posible.
• El líder piensa que la participación de más personas en una decisión puede mejorar el resultado final.
• El líder, cuando inicia un nuevo proyecto, en lo primero que piensa es con quién lo llevará a cabo.
• El líder piensa que el conocimiento colectivo (de un grupo) está por sobre el de un individuo: es superior, mejor, más amplio, etc.
• Este concepto también puede incluir la opinión de otras personas, es decir, valorar la opinión de un grupo por sobre la de una sola persona.
• El líder piensa que es bueno dar autoridad a las personas para que las decisiones se tomen más cerca del cliente y/o del problema a solucionar.
• El líder piensa que se pueden tomar decisiones importantes sin su participación directa.
El líder circular3 que se menciona en el Apartado 7–Los líderes. Competencias necesarias se ubica dentro de los nuevos estilos de liderazgo, así como las otras características allí planteadas.
¿Solo los líderes deberán ser optimistas y colaborativos?
No. Todos los integrantes de la organización deberán serlo. No obstante, la referencia a los líderes es relevante, dado que ellos serán siempre un ejemplo a seguir.
En el Apartado 9–Colaboradores. Competencias necesarias se incluye a la competencia Colaboración como necesaria para colaboradores de todos los niveles.
A modo de cierre del apartado
Como se expresara en la Presentación, gestionar sin estar es una filosofía de trabajo. Una forma de hacer las cosas más allá del lugar físico donde se desarrollen las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presentes en el mismo espacio, mirándose los unos a los otros.
Esta “conducción” deberá partir de una actitud distinta por parte de los líderes. La mirada tradicional que, quizá, fue efectiva por muchos años, no tiene cabida en el mundo por venir. Para las generaciones actuales y futuras, las interrelaciones entre las personas, la forma de comprar y vender… se han modificado de una manera acelerada, a una velocidad que no imaginamos antes, producto de la Pandemia 2020. Cambiaron los escenarios conocidos y hay otros, nuevos.
Este cambio de escenarios va más allá del home office, del trabajo a distancia. Implica la necesidad de un nuevo estilo de trabajo, también en las actividades presenciales.
Leer + + +
Social media y Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2012.
Comportamiento organizacional, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.
Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.
2. Stakeholders: el término hace referencia a los distintos sectores de interés en torno de una organización: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, Gobierno, bancos, organismos de control, etc. Fuente: Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.
3. Líder circular es aquella persona reconocida por otras como su guía por sus valores personales, su visión del negocio y el rol que asigna a sus equipos de trabajo. La expresión hace referencia a un estilo de liderazgo en el cual el líder se sitúa en el centro de la acción. Desde este lugar se encuentra cerca de sus colaboradores. Fuente: Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.
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Gestionar. Dirigir proyectos. Tomar decisiones
Gestionar sin estar, en un esquema tanto presencial como a distancia
En la Presentación comentaba que, cuando me propuse escribir acerca del trabajo a distancia como una de las nuevas modalidades –en realidad, no tan nuevas– de hacer las cosas, comencé pensando solo en aspectos relacionados con el teletrabajo/home office. Sin embargo, tomé conciencia de que gestionar sin estar involucraba un enfoque más amplio.
Gestionar sin estar se transformó en un concepto. Una filosofía de trabajo.
Por ejemplo, una cuestión que preocupa a muchos es ser jefe a la distancia. Si gestionar sin estar abarca mucho más que conducir teletrabajadores y se transforma en un concepto amplio, cada jefe será mejor jefe, también, en la conducción presencial; implica una forma de hacer mejor las cosas, tanto a la distancia como en el mismo ámbito físico.
Imaginemos por un momento la siguiente situación.
En un enfoque tradicional, una persona ejerce su rol de jefe a partir de observar con sus propios ojos el accionar de sus colaboradores. Desde esta perspectiva, solo podrá conducir un número reducido de personas. Si a esta misma persona la realidad la llevara a conducir grupos numerosos, distribuidos geográficamente en locaciones distantes, no podría guiar su accionar mediante pautas de liderazgo aplicables solo a la conducción presencial. Debería delegar, otorgar poder y otros principios básicos de liderazgo.
Este razonamiento, desde ya, no es nuevo.
Por lo tanto, en el ejemplo aquí descrito será necesario gestionar sin estar. La clave ha sido y será cómo conducir una organización o un grupo de trabajo sin la necesidad de estar presentes en el mismo espacio físico, mirándonos los unos a los otros.
En el contexto organizacional, la alta gerencia con frecuencia evidencia este tipo de forma de hacer las cosas, su liderazgo implica gestionar sin estar, ya que en general la presencia física no es posible. Sin embargo, bajando en los niveles jerárquicos de supervisión, la necesidad que sienten los jefes de estar presentes para dirigir al grupo a su cargo es una cuestión observable en el día a día.
Esta última afirmación es, desde ya, una generalización. Siempre podrá identificarse a altos ejecutivos proclives a la conducción presencial y, al mismo tiempo, muchos jefes intermedios que lideran a sus equipos sin necesidad de estar presentes, delegando y supervisando a sus colaboradores sin compartir el mismo espacio de trabajo.
Repasando parte de mi obra, redescubrí –por decirlo de algún modo– que muchas de las buenas prácticas en Recursos Humanos tienden a que las organizaciones se manejen siguiendo ciertos principios de la filosofía de trabajo que aquí estamos describiendo, es decir, sin la necesidad “de estar”. Por ejemplo, esto ocurre si la organización, en su conjunto, fija sus objetivos, los cuales son llevados y transmitidos a todos los puestos organizacionales, y a partir de dichos objetivos los jefes conducen los equipos a su cargo y, luego, sobre la base de todo lo anterior, se evalúa el rendimiento y el desempeño. Así se estará gestionando sin estar.
La mayoría de las buenas prácticas consideran esta circunstancia. Ir un paso más allá del día a día, proponiendo formas de hacer las cosas, sin la necesidad de un jefe cotidiana y físicamente presente. Podrá estarlo a través de indicaciones, de consejos, entrenando a sus equipos, enseñando a hacer las cosas bien, para que las personas sean autónomas en la realización de sus propias tareas. En eso consiste gestionar sin estar, aspecto necesario e ineludible para alcanzar una organización con una cultura consolidada en materia de trabajo a distancia, para llevar a la práctica de manera efectiva el home office/teletrabajo, desde la perspectiva de la organización, del jefe y del colaborador.
Esta obra, como se explicó, abordará el trabajo a distancia. No obstante, se podrá integrar gestionar sin estar a las buenas prácticas organizacionales, en esquemas de trabajo tanto a distancia como presenciales.
La experiencia vivida por todos nosotros durante la Pandemia 2020, si bien no fue positiva en muchos aspectos, ha dejado enseñanzas que podrán ser aplicadas en otros contextos sociales y personales. Haré una mención a esta cuestión, en más de un momento del libro.
Algunos de los temas que se verán a partir de este apartado y en los siguientes (cómo conducir equipos, de qué manera se puede determinar la mejor forma en que cada una de las personas podría trabajar a distancia, las competencias necesarias para cada uno de los niveles organizacionales, etc.) constituyen una nueva forma de hacer las cosas, una nueva filosofía, que podrá ser aplicable, también, en el trabajo presencial.
