Kitabı oku: «Gestionar sin estar», sayfa 3
Trabajo presencial y a distancia en una misma organización
En muy pocas actividades o escasos negocios será factible adoptar el trabajo a distancia para la organización en su totalidad. El esquema más frecuente se expresa en la figura de la página siguiente. Se trata de organizaciones con áreas que realizan sus labores de manera presencial (por ejemplo, fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de productos, solo por citar unos pocos casos) y que, al mismo tiempo, podrán contar con áreas o sectores donde es factible el trabajo a distancia. También se señala en este gráfico la posibilidad de que existan áreas o sectores que implementen un esquema combinado de ambas modalidades.
Frente a una realidad como la que se expone en el gráfico, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopte y comprenda la filosofía que hemos denominado gestionar sin estar.
El lector podrá preguntarse las razones de esta afirmación.
Imaginemos un sector dentro de una fábrica cuyas tareas son, básicamente, de tipo presencial. Los jefes podrán dirigir a sus equipos aplicando las buenas prácticas descritas para el trabajo a distancia. Sus colaboradores, en el esquema presencial, se verán beneficiados por un jefe que delega y entrena. Al mismo tiempo, estos colaboradores comprenderán que sus colegas que realizan home office comparten los mismos principios, solo que en otra modalidad de trabajo (a distancia).
Aunar la organización en una nueva filosofía de trabajo será beneficioso para todos los involucrados. Retomaremos esta cuestión en el Apartado 11–Tips para números 1 y dueños.
Gestionar. Dirigir. Tomar decisiones. Viejos retos. Nuevos retos
Propósito a corto, mediano y largo plazo: alcanzar un cambio cultural
Trabajar a distancia implica modificar comportamientos individuales y organizacionales, y para lograr dicho propósito es necesario hacer un cambio que permita alcanzar una nueva cultura organizacional.
Comportamiento organizacional (CO) es una disciplina que estudia el comportamiento de las personas en el marco de una organización. El mismo está compuesto por el comportamiento de sus directivos y jefes y el de los colaboradores en general. El resultado visible del comportamiento –en conjunto– de todos los integrantes de una organización será posible observarlo en determinados patrones –de comportamiento– que representan e identifican su cultura. Por ejemplo: lenguaje, rutinas, rituales, formas de hacer las cosas, propios de una organización.
La expresión “cultura organizacional” hace referencia al conjunto de valores esenciales compartidos por los integrantes de la organización, los cuales proveen información implícita y/o explícita acerca de los comportamientos preferidos en ella. Implica ciertos supuestos, creencias aceptadas, percepciones y sentimientos.
En el marco de este trabajo, el cambio cultural deseado será pasar de una baja cultura organizacional orientada al trabajo a distancia a una alta cultura organizacional orientada al trabajo a distancia. La idea se expone en la figura siguiente.
Esta idea central estará presente al abordar todos los temas que se ven en esta obra.
Perdurable y sostenible. Circunstancial y temporal
La primera cuestión que deberemos analizar y responder se refiere al carácter transitorio o duradero de la orientación de la organización al trabajo a distancia. Cuando se hace referencia al home office, ¿se está pensando en una solución a un problema circunstancial y temporal o, por el contrario, en una nueva concepción de la administración de la organización? Ninguna postura es buena o mala por sí misma. Sin embargo, es un análisis que se deberá realizar para diseñar cursos de acción adecuados a los distintos enfoques.
Durante la Pandemia 2020, la mayoría de las personas llevó a cabo una serie de tareas de manera diferente. El trabajo a distancia fue, por supuesto, una de las modalidades más implementadas para enfrentar la situación.
Muchas de las tareas que se realizaron en ese período han sido de tipo circunstancial/temporal. Veamos ejemplos de la vida cotidiana.
Tomemos el caso de una familia compuesta por dos adultos. Ambos, habitualmente, concurrían diariamente a sus respectivos trabajos y contaban con la ayuda de un asistente externo para la realización de algunas tareas en el hogar. Durante el período de aislamiento obligatorio/confinamiento no se contó con dicha asistencia y ellos mismos llevaron a cabo tareas no habituales, por ejemplo, limpieza, lavado de ropa, etc. Finalizado el aislamiento obligatorio, el esquema de funcionamiento volvió al anterior. El ejemplo dado también aplica a personas que vivían solas y casos similares.
Continuando con el ejemplo anterior, imaginemos ahora que dos niños eran parte de la familia. Dichos niños no asistieron a sus colegios en ese período, recibieron clases on line, requirieron por esta circunstancia un mayor apoyo y acompañamiento de alguno de sus padres y/o hermanos mayores, en la realización de las tareas correspondientes. Finalizado el aislamiento obligatorio, los niños regresaron a sus clases presenciales y el esquema de funcionamiento volvió al anterior.
Del mismo modo, podríamos describir la asistencia a clases de gimnasia, al estudio de un idioma y tantas otras actividades que, temporalmente, se realizaron de manera virtual.
En el ámbito laboral organizacional, los ejemplos son similares. De manera imprevista, casi sin tiempo para prepararse, organizaciones, jefes, colaboradores, clientes y proveedores debieron cumplir con el aislamiento obligatorio y, si resultaba posible, trabajar a distancia.
Durante este período escuché muchas veces y en ámbitos diversos que la experiencia demostró que no siempre es necesario reunirse personalmente, que quizá no era “tan necesaria” la concurrencia presencial diaria a los lugares de trabajo, y otros comentarios similares. Muchas de estas afirmaciones se transformaron en realidad, otras no, eran solo expresiones del momento.
Dejemos fuera el concepto “obligación”. Analicemos el trabajo a distancia más allá de un contexto en el cual las autoridades “nos obligaron” a adaptarnos a algo llamado “aislamiento social/ confinamiento”, con la prohibición de realizar ciertas actividades, con comercios cerrados, fábricas cerradas, etc.
La idea será reflexionar acerca de si la organización desea implementar un esquema transitorio o permanente, en materia de trabajo a distancia.
Antes de la Pandemia 2020, las organizaciones –en mayor o menor medida– preveían esquemas de teletrabajo, generalmente temporal o parcial. Veamos algunos ejemplos frecuentes.
Teletrabajo temporal. Para mamás (también papás, aunque en este caso se trata de una medida menos habitual) por períodos cortos, algunos meses, en los cuales el/la colaborador/a realiza sus tareas desde el hogar. Con una cierta frecuencia, el esquema de trabajo considera reuniones presenciales esporádicas para tratar algunas cuestiones, participar de reuniones de equipo, etc.
El teletrabajo temporal también se utiliza en el caso de colaboradores con un familiar enfermo. Y además, cuando el propio colaborador, sin sufrir una enfermedad grave, quizá aún en período de recuperación, realiza sus funciones trabajando transitoriamente desde el hogar.
Teletrabajo parcial. Al igual que en el teletrabajo temporal, se ofrece al colaborador, a modo de beneficio, trabajar desde el hogar, por ejemplo, un día a la semana. En estos esquemas, usualmente, se coordina con otros integrantes del equipo, para no resentir el logro de objetivos comunes.
Con un enfoque amplio, apuntando a lograr una alta cultura orientada al trabajo a distancia, la organización podría determinar los puestos de trabajo factibles de ser desempeñados desde el hogar, junto con una evaluación de las capacidades de sus colaboradores, incluyendo la motivación, y así determinar quiénes son proclives al trabajo a distancia, quienes no lo son y, quizá, quiénes lo son en menor medida.
El trabajo a distancia perdurable y sostenible implica el cambio de comportamientos
Al analizar las implicancias del trabajo a distancia, invariablemente surge la cuestión del equipamiento, el software necesario, la formación en conocimientos para la operación de los recursos tecnológicos involucrados. En menor medida se considera la importancia de modificar métodos y procedimientos y se considera casi como una consecuencia “natural” la adaptación –o no– de las personas a la nueva situación.
El párrafo anterior contiene un conjunto de afirmaciones con las que concuerdo en su totalidad, menos en una cuestión. Para lograr un esquema de trabajo a distancia realmente efectivo se deberá alcanzar una cultura orientada al trabajo a distancia que hemos calificado como “alta”, en páginas anteriores.
En el caso de que una organización desee implementar trabajo a distancia solo en situaciones que podrían considerarse coyunturales o circunstanciales, quizá no sea indispensable lograr el cambio de cultura al cual me voy a referir a continuación.
Veamos el gráfico de la página siguiente, donde se observa que una organización define los equipos tecnológicos y el software necesarios para implementar el trabajo a distancia. Luego debe diseñar y/o modificar métodos y procedimientos de trabajo. (Nos referiremos a esta última cuestión en otros apartados.)
Para operar los recursos tecnológicos y llevar a la práctica los métodos y procedimientos requeridos la organización contará con las personas que la integran, en sus diferentes niveles: directivos, jefes y colaboradores.
La cultura deseada se alcanzará solo si las personas que integran la organización cambian sus comportamientos.
Continuando con el análisis de la figura, el cambio de comportamientos no se logrará solamente porque una persona, a partir de un determinado momento, utilice un nuevo equipo, aprenda a trabajar con un nuevo software, o deba observar el cumplimiento de un nuevo procedimiento. Quizá realice todo lo anterior, pero sin modificar sus comportamientos.
Para modificar comportamientos será necesario identificar las competencias que la nueva cultura requiere e incluirlas primero en los descriptivos de puesto para, a partir de ellos, desplegar estas nuevas características necesarias en las personas, en los distintos subsistemas de Recursos Humanos.
A cada una de estas cuestiones nos referiremos en esta obra. Los directivos deberán modificar comportamientos y, del mismo modo, los jefes y colaboradores en general.
Viejos retos. Nuevos retos
Estar al frente de una organización, un proyecto, un grupo de trabajo de cualquier índole, siempre representó un reto para las personas. En el pasado, en el presente, y lo será también en el futuro. Aun cuando no conozcamos hoy las características de ese futuro.
En la Presentación hice una breve referencia a la elección del término “gestionar” para el título de la obra. Retomemos aquellos conceptos. Gestionar, según la definición de la Real Academia4 en sus tres acepciones, describe las distintas cuestiones que deseo compartir con los lectores.
• Dirigir un proyecto, llevarlo adelante.
• Administrar una organización de cualquier tipo y tamaño. El término “administración”5 hace referencia a la dirección de una organización, lo cual implica organizar y planificar sus actividades para alcanzar un objetivo determinado.
• Conducir a buen puerto una situación problemática que requiera una solución y/o alguna acción, para alcanzar los resultados esperados. Las circunstancias, a su vez, podrán ser de diferente nivel de importancia.
Para lograr todo lo anterior, habrá que tomar decisiones, elegir entre opciones y tantas otras cuestiones que componen el accionar cotidiano de la mayoría de las personas en sus ámbitos laborales –de mayor o menor relevancia, según cada caso en particular–.
Directivos, gerentes y colaboradores de diferente nivel realizan a diario las acciones que le dieron título a este primer apartado. En el contexto actual, realizar cualquiera de estas actividades, gestionar, dirigir, tomar decisiones, implica un conjunto de capacidades que deberán ser desplegadas en simultáneo, casi sin darnos cuenta.
Con frecuencia son necesarios conocimientos multidisciplinarios y competencias, los cuales se usan en forma combinada. La experiencia también juega un rol, usualmente muy relevante, brindando soporte a las dos características mencionadas (conocimientos y competencias). Por último, pero primeros en importancia, también se incluyen los valores.
En varios apartados nos referimos a todos los ítems mencionados, con mayor detalle.
En la figura de la página siguiente se muestra que los diferentes elementos se suman, siendo todos necesarios para gestionar, dirigir proyectos y tomar decisiones.
El desafío adicional será realizar estas acciones, complejas de por sí, trabajando a distancia.
Aspectos a tener en cuenta para la realización de actividades a distancia
Para llevar a cabo actividades a distancia, las descritas más arriba u otras, habrá que considerar algunos aspectos relevantes que pueden sintetizarse en dos grandes categorías: recursos tecnológicos de diversa índole, junto con personas adecuadamente formadas.
El foco de esta obra estará puesto en el análisis de los distintos aspectos relacionados con la gestión y las personas que integran una organización.
El trabajo a distancia requiere conocimientos digitales
Si una organización debe transitar un camino para transformar su cultura con baja orientación al trabajo a distancia en una cultura con alta orientación al trabajo a distancia, deberá resolver –en ese recorrido– cuestiones de diferente índole, desde adquirir e instalar el equipamiento necesario hasta desarrollar a su personal.
Para un desarrollo efectivo de los integrantes de la organización, la primera acción será identificar conocimientos y competencias.
Recordemos conceptos:
• Competencia. Características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
• Conocimientos. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, una materia o disciplina.
No es mi propósito hacer un juego de palabras alrededor de las definiciones. Muchos podrán afirmar, acertadamente, que “las competencias son esenciales para adquirir conocimientos”. No obstante, es importante desglosar las capacidades necesarias de esta forma.
En cuanto al tema que nos ocupa, para desarrollar actividades en el mundo digital será necesario contar con algunos/muchos conocimientos, según corresponda.
Por otra parte, en algunas organizaciones la mayoría de los puestos de trabajo requerirá conocimientos digitales, mientras que en otras estos conocimientos podrán ser menos necesarios.
Aspectos tecnológicos a tener en cuenta
En primer lugar, habrá que considerar el grado de digitalización de la organización en equipos, software, disponibilidad para almacenar información en la nube, métodos y procedimientos de trabajo, entre otros. Con frecuencia se debe consultar a especialistas para arribar a un diagnóstico y evaluar las necesidades.
Los aspectos directamente relacionados con la tecnología implican, por un lado, inversión económica, y por otro, formación, en mayor o menor medida según las circunstancias de cada organización.
En cuanto a este último aspecto, según el grado de desarrollo de las personas, podrá ser difícil identificar las necesidades en detalle, pero es necesario hacerlo para luego cuantificarlas.
Necesidad de nuevos conocimientos
Asumiendo el riesgo de una extrema simplificación, me permito dividir la necesidad de conocimientos en dos grandes grupos de destinatarios.
• Desarrolladores de herramientas, métodos y procedimientos de trabajo.
• Personas que utilizarán las aplicaciones tecnológicas.
Esta división simplificada en dos partes, que en algunos casos podría no reflejar la realidad –en una organización podrán identificarse personas en alguna posición intermedia entre las dos mencionadas–, me resulta de utilidad para presentar el tema. En ambos grupos será posible identificar aspectos positivos y negativos, fortalezas y debilidades.
En primer lugar, los desarrolladores deberán tener un nivel de conocimiento más alto que los restantes involucrados.
Por su parte, las personas que deban utilizar las aplicaciones solo tendrán que aprender a usarlas; las explicaciones necesarias para ello serán relativamente sencillas. En la mayoría de los casos, usar las nuevas aplicaciones implica “perder el miedo y adquirir confianza”, y el problema no radica tanto en la complejidad de la herramienta en cuestión.
En el primer grupo –desarrolladores– la fortaleza/aspecto positivo es que, con frecuencia, se sienten altamente motivados para aprender e incorporar los nuevos saberes. El aspecto negativo –por calificarlo de algún modo– será que, en algunos casos, se deberá incorporar una amplia gama de nuevos conocimientos.
En cuanto al segundo grupo, aquellos que usarán las aplicaciones, el aspecto positivo es que deberán incorporar un menor número de conocimientos, la mayoría sencillos o que ya los aplican/utilizan en otro ámbito –por ejemplo, su vida personal–. El aspecto desfavorable, en muchos casos, es una mayor resistencia al cambio –un cambio que resulta necesario para incorporar las nuevas tendencias–. Esta “resistencia” no es solo una cuestión generacional. La baja adaptabilidad al cambio también se verifica en generaciones jóvenes, quizá en menor medida, pero, del mismo modo, allí podrá encontrarse alguna dificultad.
En resumen, para trabajar a distancia habrá que considerar las capacidades necesarias de todos los colaboradores y así lograr un desarrollo amplio de esas características fundamentales.
Un diagnóstico preliminar, en todos los casos, deberá incluir tanto aspectos relacionados con tecnología, equipos y software necesarios como, y muy especialmente, el desarrollo de personas. Ambos factores interactúan entre sí.
Una competencia clave para desempeñarse exitosamente en el mundo digital
En párrafos previos, hemos señalado la diferencia entre conocimientos y competencias. El teletrabajo, el trabajo a distancia, usualmente requiere conocimientos digitales.
Hace unos pocos años, al preparar los tres tomos que hemos denominado La trilogía, se eligió un grupo de competencias que, según entendíamos, eran las más utilizadas por un número significativo de organizaciones, de acuerdo con sus respectivas visiones del futuro. Una de ellas se denomina Conocimientos técnicos. Esta competencia, muy utilizada en los modelos que diseñamos para nuestros clientes, hace referencia a la capacidad de adquirir, mantener y actualizar todo tipo de conocimientos que una organización o actividad profesional pueda requerir. Si el conocimiento necesario fuese digital, la competencia también lo incluiría.
Los conocimientos de todas las especialidades cambian, se modifican, se actualizan. Si una persona se limita a aprender lo que se le enseña en una actividad formativa, podrá adquirir un conocimiento necesariamente circunscripto a ese aprendizaje puntual. Si esa misma persona, además de aprender lo que se le enseña en un momento dado, encuentra por sí misma una vía, un camino, para acrecentar dichos conocimientos, cada día su nivel de capacidad será más elevado.
En el mundo digital, donde los cambios se producen en forma acelerada, poseer esta competencia es imprescindible. Es decir, si un puesto de trabajo, cualquiera sea su nivel, requiere que su ocupante posea conocimientos digitales, no será suficiente que posea los conocimientos disponibles en el momento en que haya recibido una actividad formativa.
Por el contrario, además de los conocimientos que, eventualmente, reciba en un momento de formación, será necesario que posea, en algún grado, la competencia Conocimientos digitales, la cual le permitirá “mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios”.
La definición de la competencia mencionada sería la siguiente.
Conocimientos digitales. Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se requieran, para desenvolverse en un mundo digital, cambiante y dinámico, mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.
Una competencia como la aquí mencionada será esencial para adquirir conocimientos, es decir, si una persona evidencia comportamientos relacionados con la competencia Conocimientos digitales, serán estos comportamientos los que le permitirán obtener el nivel de conocimientos deseado.
En una breve síntesis, es posible afirmar que no es lo mismo contar con competencias digitales que solo poseer conocimientos digitales. La competencia apunta a una capacidad en movimiento y el mero conocimiento digital es algo estático.
Cuando una organización se plantea un cambio de cultura, en relación con la orientación al trabajo a distancia, mirando al futuro, debería considerar la competencia Conocimientos digitales dentro de su modelo de competencias.
