Kitabı oku: «Gestionar sin estar», sayfa 5

Ser jefe a la distancia
Los distintos roles de los jefes en un concepto: rol del jefe

Los términos “jefe” y “colaborador”, en todos mis libros, están utilizados como un concepto definido; también en esta ocasión. Desde esta perspectiva, jefe es la persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica, y esa concepción involucra a todos los jefes, sin importar su nivel jerárquico. El número 1 de la organización es jefe, al igual que otros que le reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefe aquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan personas, familiares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, un ballet o un equipo deportivo.

En resumen, los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Colaborador es la persona que coopera con otra. En el ámbito de las organizaciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra/s.

Complementando las ideas anteriores, en ocasiones, el número 1 podrá ser al mismo tiempo colaborador, en una estructura internacional. Del mismo modo, un alto directivo o un funcionario encumbrado en una estructura de gobierno.

La expresión “rol del jefe”12 también se utilizará como concepto, en este caso integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales las responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, por ejemplo: seleccionar colaboradores, evaluar su desempeño, y entrenarlos, solo por nombrar algunas.

En el gráfico de la página siguiente se muestran los distintos roles de los jefes, que abarcan desde seleccionar sus colaboradores –no siempre, pero está dentro de sus roles; incluso desvincularlos, según las circunstancias–, evaluarlos, distribuir tareas, delegar, velar por la equidad interna, dar aliento, comunicar y ser entrenador.

Todos los roles de los jefes son importantes y están implícitos en las funciones de todo tipo de jefes, de todos los niveles y en cualquier clase de organización. La mayoría de estos aspectos serán puestos en juego a la hora de delegar a distancia.

El rol de cualquier jefe, como se expresa en el gráfico comienza por “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”. Es decir que, si un jefe es –por ejemplo– gerente de impuestos, será responsable de todas las cuestiones impositivas según su Descriptivo de puesto. Sin embargo, a estas responsabilidades se les adicionan otras, inherentes a su rol de jefe.

Para que cada jefe pueda “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” junto con las otras responsabilidades mencionadas, deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia, que así se lo permitan.

Realizando un análisis análogo, cada uno de sus colaboradores será, también, responsable de “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” y para ello deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia, que así se lo permitan.

La idea se expresa en la figura de la página siguiente. El puesto que ocupa el jefe implica una serie de responsabilidades y requiere un conjunto de capacidades. El ocupante del puesto –el jefe en este caso– evidencia un conjunto de capacidades. Cuando esta relación es adecuada el desempeño será exitoso. Igual análisis podrá realizarse en relación con cada uno de los colaboradores.

La adecuación persona-puesto de jefes y colaboradores es un factor clave, no debidamente analizado en un sinnúmero de ocasiones. Desde que se asume como algo dado –y no es así– hasta ser considerado como un preciosismo de los especialistas, sin ser un aspecto “tan importante” en la práctica. Ambos enfoques, equivocados, producen en organizaciones de todo tipo un sinfín de problemas y cuestiones previsibles y evitables.

En el apartado siguiente se verá una serie de conceptos indispensables a tener en cuenta, en relación con todos los temas que se incluyen en esta obra. Uno de ellos es el aquí mencionado: adecuación persona-puesto.

Conducir a otros. Presencialmente y a la distancia

Conducir a un equipo es una de las principales responsabilidades de un jefe, de cualquier nivel, e implica un conjunto de aspectos: conocimientos y competencias. También experiencia, aunque cuando cada jefe fue nombrado en este rol la primera vez no podía contar con “experiencia como jefe”.

A lo largo de los años, me han referido muchas anécdotas sobre la “primera vez como jefe”, entre simpáticas y divertidas.

En la presentación de la obra Rol del jefe me refiero a la cuestión, contando mi propia historia.

Muchos fuimos jefes por primera vez sin una preparación previa. En mi caso particular, tenía 25 años y me designaron “jefa” de cuatro profesionales, dos varones y dos mujeres, la mayoría de ellos con algunos años más que yo. Por aquellos años la característica de ser “jefa mujer” y, además, menor que sus colaboradores, era al menos poco frecuente, por no decir “extraño”. No tuve ningún tipo de entrenamiento específico para desempeñarme en esas circunstancias, y el único consejo que recibí fue: “reúnase una vez por semana con cada uno de ellos para ver el avance de los trabajos”. No fue mucho, pero sí suficiente para comenzar. A la luz de los años, admito, los errores fueron muchos.13

Una anécdota similar, en un contexto diferente.

En 1982 fui gerente por primera vez. No conocía nada sobre ser un jefe y no recibí ningún entrenamiento ni capacitación para jefes. Entonces, pensé en mis propios jefes y cómo ellos me manejaron a mí. Yo recordaba haberme sentido ignorada y librada a mi propia suerte. Ellos parecían tener una filosofía de “nadar o hundirse”. Decidí que lo haría mejor. Estaría interesada en mis subordinados. (Frase extraída del libro Tough Choices: a memoir de Carly Fiorina, publicado por Portfolio, Nueva York, 2006.)

Muchas personas, en el pasado y ahora también, fueron y son nombradas jefes sin una preparación previa y sin una evaluación de sus competencias para determinar si sus características son las más adecuadas para ocupar la posición.

Todos fueron jefes una primera vez y lo seguirán siendo en un futuro. Por lo tanto, las buenas prácticas indican que habrá que medir –en los futuros jefes– sus capacidades, en especial sus competencias, y establecer un programa de formación que incluya, por ejemplo, algún tipo de seguimiento.14

Para un mejor desempeño de los jefes, una competencia es fundamental: Conducción de personas.15 A continuación, su definición:

Conducción de personas. Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Esta definición abarca el trabajo presencial y a distancia. En este último caso, no se modifican ni los roles ni la definición mencionada. Solo cambia el entorno en el cual se llevarán a cabo las tareas, las herramientas a utilizar, tanto para realizar la labor en sí misma como para comunicarse, dar indicaciones, formular preguntas, etc.

Esta competencia es clave y forma parte de uno de los principales aspectos del rol de todo jefe. Esta capacidad de conducción incluye dos factores fundamentales a tener en cuenta: delegar tareas para luego responder por ellas.

Retomando los roles expuestos antes y en relación con esta obra, deseo enfocarme en los siguientes.16

Evaluar colaboradores. La evaluación implica mucho más que cumplimentar los procedimientos organizacionales al respecto. Implica que, además, y diariamente, deberán comunicar a sus colaboradores cómo están haciendo las cosas: lo que hacen bien y lo que deben mejorar.

Distribuir tareas. Delegar y responder. Los jefes distribuyen las tareas a realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; para ello deberán aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace responsable al receptor (de la tarea); sin embargo, también el jefe deberá responder por dicha actividad.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores. El jefe debe asumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que estos desarrollen conocimientos y competencias, sean cada día mejores en sus puestos de trabajo y puedan acceder a posiciones de mayor nivel, cuando sea oportuno.

En conjunto, los factores mencionados precedentemente permitirán a un jefe conducir a su equipo de trabajo, tanto en un esquema presencial como trabajando a distancia.

Un jefe que delega una tarea sigue siendo, de un modo u otro, “responsable” por ella. Para diferenciar esta cuestión, sugiero –al igual que en las obras mencionadas anteriormente– la utilización de dos términos:

• Ser responsable por…

• Responder por…

Cuando se delega una tarea, la persona que la asume será responsable por su ejecución. Sin embargo, el jefe (que delegó la tarea) deberá responder por la tarea delegada de la cual es responsable su colaborador.

En resumen, el jefe (directivo, número 1 y cualquier otro nivel de conducción) será responsable por el trabajo propio, así como también responderá por el de sus colaboradores. La delegación de tareas no implica un desentendimiento respecto de ellas sino un traspaso de la responsabilidad por su ejecución, siendo él, el jefe, la persona que responderá por los resultados.

En la obra Cómo delegar efectivamente en 12 pasos,17 como su nombre lo indica, se describen pasos para mejorar esta capacidad. Este recorrido de aprendizaje y desarrollo comienza con la sugerencia de analizar las tareas a su cargo (del jefe) para definir cuáles podrán ser delegadas. Luego, continúa con la evaluación de las capacidades de los colaboradores como paso previo a la delegación propiamente dicha. Para que esta sea exitosa, se suman otros factores como la comunicación, consejos sobre cómo dar indicaciones, para continuar con el aprendizaje. La retroalimentación y la evaluación de todo lo realizado permitirán iniciar una nueva etapa en el proceso de delegación.

Delegar es una competencia que puede ser desarrollada. El Método 12 pasos® es una posibilidad para el autodesarrollo, al desagregar una capacidad en partes para ir mejorando “paso a paso”.

A modo de síntesis y como un puente para el tema que se tratará a continuación, un buen jefe, para conducir a su equipo de trabajo, presencialmente o a distancia, deberá llevar adelante un proceso continuo.

Recordemos, como ya se ha dicho, que el término jefe hace referencia a todos los niveles organizacionales. Del mismo modo, podrá tratarse de un jefe recientemente designado o de uno que esté a cargo de su equipo desde hace un tiempo, quizá años.

Como se comentó en primera instancia, cada jefe deberá analizar qué tareas es posible delegar para iniciar el proceso de delegación. Comenzando la lectura del gráfico de la página siguiente, desde izquierda a derecha: el jefe conoce a sus colaboradores (puede incluir algún tipo de evaluación para conocerlos mejor), para así distribuir tareas sobre la base de sus capacidades. Continúa con entrenamiento, cuando sea necesario, y brinda las indicaciones precisas que la tarea delegada requiere, y finalmente delega. Inviste al colaborador de la responsabilidad por la tarea delegada. El ciclo finaliza y allí el jefe responde por el conjunto de las acciones mencionadas.

En la figura de la página siguiente se ve, además, que el proceso es continuo.

Cuando un colaborador ha asumido la tarea delegada de manera efectiva, el jefe puede iniciar un nuevo proceso de delegación (parte central de la figura), comenzando con la primera de las acciones mencionadas, “conocer al colaborador”.

Este proceso continuo podrá ser más o menos acelerado según quiénes sean los involucrados. Cada jefe irá evaluando los resultados para ir incrementando –o no– la cantidad y el nivel de las tareas delegadas.

En resumen, podríamos decir que se trata de un ciclo que inicia con “conocer a su colaborador”, lo cual permite distribuir tareas, y continúa con un círculo virtuo­so que podemos resumir en dos acciones sucesivas: “entrenar-delegar-entrenar -delegar-entrenar…”.

El esquema expuesto en la figura precedente es aplicable tanto al trabajo presencial como a distancia.

Conducir a otros a la distancia

Retomando un concepto expresado más arriba, la primera cuestión que habrá que considerar es si tanto el jefe como los colaboradores a su cargo poseían, antes de llevar a cabo el trabajo a distancia, un grado razonable de adecuación persona-puesto. Utilizo la calificación de “razonable” porque quizá no era una adecuación “total” al puesto, pero lo era en un grado tal que la persona podía desempeñar sus funciones dentro de límites aceptables, alcanzando los objetivos fijados.

Si por alguna razón esta adecuación es inferior a lo aceptable, tanto del jefe como de uno o más colaboradores, no parecería una buena idea incluir a estas personas en un esquema de trabajo a distancia. Retomaré esta cuestión más adelante, para centrarme en la idea principal que deseo transmitir.

El primer nivel de análisis que deberá realizarse es el grado de adecuación persona-puesto en un esquema presencial. A partir de allí, realizar un segundo nivel de análisis, considerando la posible adecuación persona-puesto dentro de un esquema de trabajo a distancia. Ahora bien, si el primer nivel de análisis no es positivo, allí hay una luz roja que deberá considerarse. Será difícil partir de una situación negativa y transformarla en positiva cuando, además, se trabaje a distancia.

La Pandemia 2020 dejó al descubierto este tipo de situaciones. Cuestiones que estaban mal o, al menos, que no estaban bien, se tornaron evidentes.

El diagnóstico sobre la adecuación persona-puesto deberá realizarse en conjunto, considerando al jefe y a los colaboradores. Unos y otros deberán llevar a cabo tareas y responsabilidades con algún grado de cambio o modificación, producto del trabajo a distancia.

En cuanto al jefe, la capacidad de conducción –como decíamos más arriba– incluye delegar tareas para luego responder por ellas. Estas dos características también deberán verificarse en el trabajo a distancia.

El proceso continuo que se expusiera se verifica durante el trabajo presencial y a distancia, indistintamente.

Delegar y entrenar. Allí está la clave

Durante la preparación de este libro y aún antes, cuando comenzó el aislamiento/confinamiento durante la Pandemia 2020 y sin el propósito de hacer un análisis histórico, analizaba y, de algún modo, recordaba cómo se gestionaba sin estar en otras épocas; los roles de los jefes y colaboradores, la forma de trabajar desde el hogar o a distancia sin la tecnología actual. También aquellos casos en los cuales los jefes debían supervisar trabajos a distancia. Épocas en que las comunicaciones no eran fluidas, entre otras características.

En muchos oficios, aún hoy, dentro de un proceso de producción las tareas se dividen en partes y un trabajador realiza la porción del trabajo a su cargo, desde el hogar. Este esquema es frecuente en talleres de costura y otras variantes artesanales, especialmente cuando son necesarias algunas subespecialidades específicas, por citar algunos ejemplos.

En otra experiencia totalmente diferente, en cuanto al tipo de tareas, cuando nacieron mis hijos y durante los períodos de licencia por maternidad, realicé algunas colaboraciones a distancia que no calificarían como “teletrabajo”, al no usar las “telecomunicaciones” en su realización. En estos casos, implicó llevar al hogar papeles, carpetas y otros elementos, con la información necesaria para realizar la tarea solicitada, que al finalizar se entregaba “en mano”, a quien correspondiera.

Otro ejemplo ilustrativo lo aportó mi esposo, Juan Carlos, socio de una firma de auditoría por muchos años. Cuando comenzó el aislamiento obligatorio durante la Pandemia 2020, haciendo una suerte de comparación, me platicaba acerca de la forma en que un senior –denominación usual para identificar al profesional a cargo de un trabajo– debía ser entrenado para que, con muy pocos días de preparación, tomara a su cargo la responsabilidad del trabajo asignado. El seguimiento por parte del socio de la firma se realizaba, en muchos casos, en forma semanal. En el transcurso de esa semana, el senior de auditoría y dos o más juniors que conformaban el equipo cumplían con sus responsabilidades con muy poca supervisión. La anécdota nos permitió realizar un paralelo con el teletrabajo/home office. Y también identificar el factor clave en aquellos años y su correspondencia con la situación presente.

Cómo entrenar y delegar un equipo que llevará a cabo una responsabilidad importante “sin estar”, sin la relación presencial habitual. La tecnología permite hoy un seguimiento mucho más frecuente que el relatado en la anécdota del párrafo anterior; observando con esta perspectiva, podemos asegurar que la tecnología está de nuestra parte.

Analizar cómo se realizaban algunas tareas y responsabilidades sin estar presentes, cómo se podía trabajar a distancia sin la tecnología actual, ayuda a pensar…

En resumen, el factor clave, en los distintos ejemplos mencionados, es la delegación con entrenamiento, como se ha expuesto en páginas previas: primero, conocer a los colaboradores, para luego desenvolverse en un círculo virtuoso: entrenar y delegar para, en un período razonable, entrenar nuevamente y realizar un nuevo proceso de delegación. Hoy, la tecnología facilita la cuestión.

La delegación y la consecución de los objetivos propuestos son aspectos que preocupan a todos los jefes

Los jefes, como vimos, tienen muchos roles a su cargo. Sin embargo, uno de ellos los preocupa en particular, y es la delegación. Se vive, incluso, emocionalmente. La mayoría de los jefes desearían delegar lo más posible, por ejemplo, para tener más tiempo libre, y al mismo tiempo no quieren delegar, por miedo a no obtener los resultados esperados. Estas dos miradas contrapuestas suelen ocasionar más problemas que soluciones.

La delegación debe ser racional, no emocional. Debe realizarse paso a paso, de manera gradual, planificada y sobre la base de cuestiones concretas.

En una obra ya mencionada, Cómo delegar efectivamente en 12 pasos,18 se guía al jefe, paso a paso, en un proceso de delegación, incluso con formularios de apoyo.

Hay que recordar, sin embargo, que no delegar puede ser tan perjudicial como la delegación en exceso.

No es un buen jefe el que delega las tareas que no debería delegar, por ejemplo, aquellas que por alguna razón debería hacer él personalmente.

No es buen jefe aquel que delega tareas a un colaborador que no posee las capacidades necesarias.

Un buen jefe solo delega tareas a un colaborador que posea las capacidades adecuadas para llevarlas a cabo exitosamente. Esto implica que sea en tiempo y forma.

En la delegación a distancia, se procede de la misma manera. Los ítems que considerar son los mismos que en la delegación presencial, sumando a todo lo anterior la circunstancia de que las tareas se llevarán a cabo de manera no presencial; el trabajador lo hará desde otro lugar.

En resumen, en un esquema de trabajo presencial o a distancia, un jefe deberá analizar si la tarea es factible de ser delegada y si el colaborador al cual se le asignará dicha tarea podrá llevarla a cabo.