Kitabı oku: «Sozialraumorientierung 4.0», sayfa 2
–Der nur mühsam in schriftliche Form verpackte Ärger von Kessl/ Reutlinger darüber, dass insbesondere das Fachkonzept Sozialraumorientierung in zahlreichen Gebietskörperschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz engagiert, mit Hochs und Tiefs, inhaltlich gesteuert und ökonomisch fundiert, viel diskutiert und beachtet sowie mit gut dokumentierten erfreulichen Folgen für den Umbau von Strukturen und Finanzierungsformen umgesetzt wird, führt zu abstrusen Kommentaren wie: „Insofern ist die feststellbare Etablierung der Sozialraumorientierung (immerhin! W.H.) im Feld der Kinder- und Jugendhilfe nicht mit der Etablierung eines bestimmten Niveaus der Reform der bundesdeutschen Kinder- und Jugendhilfe zu verwechseln, sondern – zumindest in ihrer vorherrschenden Form – eher als Etablierung bestimmter dominierender Beraterprogramme.“ (2018, S. 1079). Sie meinen wohl: Das Konzept wird umgesetzt, die Nachfrage der Akteure/innen in den Gebietskörperschaften (also der Expert/innen) ist groß, viele Profis arbeiten mit diesem Ansatz, aber es sind ja nur „Beraterprogramme“ (S. 1079) oder „Heilsversprechen“ (S. 1080) oder all das beruht auf einer „Esoterik der Ganzheitlichkeit“ (S. 1081). Und sie weisen auf die unbestrittene Tatsache hin, dass auch mit diesem Konzept längst nicht der Stein der Weisen gefunden ist, sondern bedeutsame Dinge damit nicht bearbeitet wurden, die auf dieser Flughöhe formuliert werden: „Fragen, wie die sozialraumorientierte Dezentralisierungsstrategie im konkreten urbanen Kontext zu beobachtbaren Auf- und Abwertungstendenzen (Gentrifizierung) in Beziehung gesetzt werden kann und sollte oder wie Aktivierungsstrategien angesichts der zunehmenden Legitimation der neuen Klassengesellschaft durch das bürgerschaftliche Engagement in der Mitleidsökonomie … zu problematisieren und neu zu justieren sind … bleiben dann unbeantwortet“ (S. 1081). Ja, da haben sie wirklich recht: Diese Fragen sind tatsächlich nicht beantwortet, ebenso wie Fragen danach, wie man endlich eine Gleichstellung der Geschlechter erreicht, die Welt friedlicher gestaltet, die Genderfrage endgültig klärt und wie man Professorenstellen für Sozialarbeit an Universitäten so besetzt, dass Studierende anschließend gut ausgebildet werden. In der Tat werden diese und viele andere Fragen durch die Realisierung des Fachkonzepts Sozialraumorientierung in Städten, Landkreisen, Kantonen und Bezirkshauptmannschaften nicht beantwortet – doch genau das hat auch niemand behauptet.
–Und regelmäßig wird (entweder frech oder kenntnislos) auf die vermeintlich „fehlenden externen Evaluationen“ (S. 1079) verwiesen. Die trotz dieser Behauptungen vorhandenen und nachlesbaren Arbeiten (etwa Noack 2017) sowie meine diesbezüglich immer wieder gern publizierten aufklärenden Anmerkungen (etwa Hinte/ Noack 2017) werden schlichtweg nicht wahrgenommen. Weiterer Bemerkungen dazu bedarf es nicht.
Wer sich seinen Gegenstand so zurechtschreibt, wird geradezu umweht vom Generalverdacht der Sucherei nach einem Haar in einer Suppe, die man meint, aus der Ferne nach ihrem Duft beurteilen zu können. Unterm Strich: Von „Sozialraumorientierung“ schreiben viele – doch das Fachkonzept ist das Original, die anderen machen Karaoke.
1.„Sozialraumorientierung umsetzen?“
Angesichts der Konjunktur von „Sozialraumorientierung“ überrascht es nicht – auch wenn es hier und da zwiespältige Gefühle hinterlässt –, dass immer mehr öffentliche und freie Träger, insbesondere der Kinder- und Jugendhilfe, der Altenhilfe sowie der Behindertenhilfe, in Fachaufsätzen und/ oder in Werbematerialien darüber informieren, dass sie „Sozialraumorientierung umsetzen“. Eine solche Formulierung mutet schon sprachlich merkwürdig an, doch vor allen Dingen zeigt sie, dass die für sich werbende Institution konzeptionell (vielleicht auch nur sprachlich) noch nicht Tritt gefasst hat. Zumindest das hier vertretene „Fachkonzept Sozialraumorientierung“ kann man nicht „umsetzen“, aber man kann es als konzeptionelle Leitlinie für professionelles Handeln nutzen. Damit diese konzeptionelle Folie nachhaltige Konsequenzen für das alltägliche Handeln der Professionellen zeitigt, hat es sich zum einen bewährt, das Personal durch systematische (verpflichtende) Qualifizierungen zu unterstützen. Zum anderen aber (und das ist gelegentlich mit „Umsetzung“ gemeint) sind bestimmte organisatorische Strukturen, Abläufe, Finanzierungs- und Kooperationsstrukturen hilfreich, damit die Prinzipien des Fachkonzeptes ihre Wirkung entfalten können.
Die fünf Prinzipien sowie die daraus folgenden Hinweise für Methodik, Struktur und Finanzierung als Orientierung zu wählen, liegt natürlich auf der Hand. Die aktuellen Herausforderungen, die sich in zahlreichen Prozessen in den Gebietskörperschaften stellen, beziehen sich auf Arbeitsfelder, die durch Rechtsansprüche aus verschiedenen Sozialgesetzbüchern, die sich fast ausschließlich auf Einzelansprüche beziehen, gerahmt werden. In diesen häufig traditionell geprägten, gelegentlich sogar stärker juristisch als sozialarbeiterisch beeinflussten Prozessen des Leistungsgeschehens sich konsequent an den Prinzipien des Fachkonzepts auszurichten, ist angesichts der tradierten Prägungen in vielerlei Hinsicht schwierig (anders etwa als im Arbeitsfeld Gemeinwesenarbeit – s. dazu Hinte 2018). Leistungsfelder, die überhaupt nur deshalb existieren, weil Menschen als bedürftig, notleidend, belastet, gehandicapt usw. etikettiert werden müssen, sperren sich naturgemäß solchen Ansätzen, die die Ressourcen und Potentiale, den Willen und die Ziele sowie die eigenen Kräfte der Menschen in den Fokus stellen und damit so manche korrekte Leistungsfeststeller/in ins Schwitzen bringen. Feststellung, Rahmung und Erbringung der gesetzlich verbrieften Leistungen bieten einige Herausforderungen, wenn man die Prinzipien der Sozialraumorientierung ernst nimmt.
Beispiele dafür:
–Wenn der Wille der leistungsberechtigten Menschen eine wesentliche Grundlage professionellen Handelns im gesamten Hilfeverlauf darstellt, dann muss insbesondere die Phase der Leistungsfeststellung („Falleingangsphase“) so gestaltet werden, dass die Fachkräfte methodisch und zeitlich in der Lage sind, mit den betroffenen Menschen deren Willen herauszufinden (und evtl. daraus folgende Ziele mit ihnen zu formulieren). Methodisch hat das zur Folge, dass eine „kundenorientierte Haltung“ mit einer Frage wie: „Was kann ich für Sie tun?“ weniger angezeigt ist als eine Haltung, aus der heraus systematisch die Interessen und der Willen der betroffenen Menschen erkundet werden. Hohe Klarheit seitens der beteiligten Akteure/innen über den Willen der leistungsberechtigten Menschen führt häufig zu ganz anderen als den gerade vorhandenen und institutionell standardisierten Leistungen. Grundsätzlich gilt: Leistungsumfang und Leistungserbringung müssen (natürlich auf der Grundlage gesetzlicher Regelungen) dem Willen und den Zielen der Menschen folgen und nicht umgekehrt. Somit ist die Frage danach, was den Menschen auf der Grundlage eines Katalogs versäulter Angebote „zusteht“, oftmals irreführend: Sie verführt die Akteure/innen dazu, die Menschen der Logik des Systems anzupassen anstatt das System herauszufordern, sich auf den Eigensinn der Menschen mit einer flexiblen Angebotsstruktur einzulassen.
Grundlage jedweder Leistung sind die gesetzlichen Bestimmungen in den jeweiligen Gesetzeskreisen. Das ist selbstverständlich. Doch während derzeit immer noch relativ eng und standardisiert danach geschaut wird, was dem leistungsberechtigten Menschen zusteht bzw. was ihm nicht zusteht, wird diese Frage mit einem sozialraumorientierten Blick gerahmt durch die am Anfang des Leistungsgeschehens zu stellende Frage, was der (möglicherweise) leistungsberechtigte Mensch in seiner jeweiligen Situation erreichen will, was für ihn in seinem Leben wichtig ist, welche (realistischen) Perspektiven ihn leiten und welche Lebenszusammenhänge für ihn Relevanz besitzen. Damit wird die Konzentration auf zahlreiche andere Ausschnitte seiner Lebenswirklichkeit gelenkt als ausschließlich auf die zu diagnostizierende bzw. empfundene Bedürftigkeit: Nicht das, was der Mensch „braucht“, steht im Mittelpunkt, sondern das, was er will. Damit wird bereits zum Beginn des Leistungsgeschehens fokussiert auf seine eigene Energie, seine Lebenserfahrungen, sein eigenes Radar und seinen Lebensentwurf. Erst auf dieser Grundlage wird darüber nachgedacht, wie die in dem jeweiligen Gesetz zur Verfügung stehenden sozialstaatlich garantierten Ressourcen genutzt werden zur gemeinsamen mit den betroffenen Menschen vorzunehmenden Gestaltung eines Hilfearrangements. Dieses setzt sich aus personellen und sachlichen Leistungen des professionellen Systems wie auch aus zahlreichen anderen Mosaiksteinen zusammen, die u. a. aus lebensweltlichen Ressourcen jedweder Art bestehen. Diese schon in der Anfangsphase des Leistungsgeschehens zu gestaltende Kombination von Bürokratie und Lebenswelt, von sozialstaatlich garantierten und professionell geleisteten Elementen sowie durch vorhandene Netze erbrachte Unterstützungsleistungen zieht sich dann wie ein roter Faden durch das gesamte Leistungsgeschehen.
–Wenn man konsequent verfolgt, die Ressourcen und die eigene Aktivität der Menschen als wesentlichen Bestandteil der Leistungserbringung anzusehen, muss sich der Fokus in der Falleingangsphase genau darauf richten und nicht auf die häufig im Vordergrund stehende „Bedürftigkeit“, die zu Gesprächssequenzen folgt, die eher eine Problemtrance befördern, bei der die demoralisierenden Erfahrungen, Niederlagen und Misserfolge der Menschen im Vordergrund stehen. Somit ist klar, dass etwa das Formularwesen in einer Institution die Professionellen darauf orientieren muss, möglichst diejenigen Tatsachen zu dokumentieren, die Aufschluss geben über die Stärken der Menschen, ihre bisherigen Bewältigungsstrategien sowie die zahlreichen kleineren und größeren Kraftquellen, aus denen sie bislang geschöpft und mit denen sie so manche schwierige Situation mehr oder weniger gut überstanden haben.
–Leistungsrahmung: Die derzeit geradezu reflexartig gestellte Frage seitens der Leistungsträger: „Wer nimmt bzw. wer kriegt den Fall?“ oder: „Wo kriegen wir ihn unter?“ wird abgelöst von der gemeinsam mit den Leistungserbringern vorzunehmenden Suche nach einem passgenauen Arrangement, bei dem der professionelle Anteil durchaus auch in Kooperation von mehreren Leistungserbringern erbracht werden kann.
Wenn der Wille und die Ziele der Menschen im gesamten „Fallverlauf“ im Vordergrund stehen, braucht es möglichst regional aufgestellte Einrichtungen, die allenfalls einen geringen Grad an Standardisierung und Versäulung aufweisen und stattdessen konsequent darum bemüht sind, mit Blick auf die jeweilige individuelle Situation eine „passgenaue Maßnahme“, die sich im Extremfall ständig ändern kann, zu kreieren. Es braucht also ein Hilfearrangement, das in seinen Einzelaspekten die Stärken und Potentiale des leistungsberechtigten Menschen ergänzt und unterstützt, neue Ressourcen und Optionen schafft und einen Mix darstellt aus professioneller Tätigkeit, sozialräumlichen, materiellen wie personellen Ressourcen, technischen Hilfsmitteln und eigener Aktivität des leistungsberechtigten Menschen, der letztlich immer wieder selbst darüber befinden muss, ob das vereinbarte Arrangement ihn in guter Weise unterstützt.
–Das wiederum hat Konsequenzen sowohl für die Leistungserbringung als auch die Finanzierung der gewährten Leistungen. Fachleistungsstunden, Tagessätze und Pflegesätze sind nur selten unterstützend für passgenaue Hilfearrangements, weil sie der in Geld gegossene Ausdruck einer vorgehaltenen, standardisierten und unabhängig von der jeweils leistungsberechtigten Person entwickelten Hilfeform sind, die häufig die Menschen an die vorhandene Struktur anpasst und sich nicht an ihrer Individualität ausrichtet. Flexible Leistungserbringer, die passgenau und nicht auf der Grundlage festgelegter Stundensätze oder Betreuungsdetails eine flexible Hilfe durchführen, benötigen Pauschalfinanzierungen in Form von Pools, Budgets oder anderen stundenunabhängigen Finanzierungsvarianten, die viel Freiheit lassen für nicht vorhersehbar auftauchende Entwicklungen, die nicht vorab prognostiziert, geschweige denn in Stundenaufwänden prospektiv beschrieben werden können. Auf der Grundlage des in der Phase der Leistungsrahmung vereinbarten Arrangements wird dann ein flexibles Hilfesetting erbracht, das ständig geändert werden kann. Völlig deplatziert sind also im Vorhinein fest vereinbarte Stundenkontingente oder immer wieder neu zu „verschreibende“ vorgehaltene Leistungen, die dann, koste es, was es wolle, auf jeden Fall erbracht oder „an die Person“ gebracht werden müssen.
So weit einige Beispiele dafür, was es heißt, wenn man die inhaltlichen Aspekte des Fachkonzeptes konsequent zu Ende denkt und entsprechende Konsequenzen für Struktur und Finanzierung zieht.
2.Bewährte Strukturelemente
Die Implementation des Fachkonzepts Sozialraumorientierung – in welche Institution auch immer – hat nicht unbedingt zur Voraussetzung, dass konsequent regionalisiert wird, Sozialraumteams eingerichtet werden, mit einem Budget gearbeitet wird, fallunspezifische Arbeit möglich ist oder das Verhältnis zwischen Leistungsträgern und Leistungserbringer neu justiert wird. Zahlreiche Elemente aus den fünf Prinzipien können als aufklärende und wegweisende Anregung dienen, den eigenen professionellen Alltag zu hinterfragen und zu verändern, auch unter nicht immer günstigen Bedingungen. Dennoch haben wir nach mittlerweile 30 Jahren Erfahrung in der (kürzeren und längeren) Begleitung von Organisationen gelernt, dass sich bestimmte Strukturelemente an den meisten Orten als Organisations- und Finanzierungsrahmen bewähren, der es den Fachkräften erleichtert, nach dem hier vertretenen Konzept zu arbeiten. Dazu zählen
–Finanzierungsformen, die ausdrücklich diejenigen Leistungserbringer „belohnen“, die bereits frühzeitig („präventiv“) ins Leistungsgeschehen einsteigen und während der Leistungserbringung den Fokus darauf richten, Verselbstständigungsprozesse zu unterstützen und zu diesem Zweck die jeweiligen Lebenswelten zu stärken;
–Kooperationsvarianten zwischen Leistungsträger und Leistungserbringer sowie zwischen den Leistungserbringern untereinander, bei denen das Leistungsgeschehen als gemeinsame Aufgabe betrachtet wird, die auf der Grundlage einer gemeinsamen Fachlichkeit erfüllt wird und nicht dem klassischen Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis entspricht;
–die Bildung von regionalen Steuerungseinheiten, die für alle beteiligten Organisationen (also auch für den öffentlichen Träger) gelten und somit die Grundlage darstellen für die regionale Konzentration von finanziellen und personellen Ressourcen zur Unterstützung von nahräumlichen Arrangements innerhalb der Lebensräume der Menschen;
–eine Aufbauorganisation, die den sozialen Raum zumindest als gleichberechtigte Steuerungsgröße (neben der Steuerung über Fachabteilungen, Immobilien oder Einzelfälle) abbildet und diesbezüglich klare Zuständigkeiten für Leitungsfunktionen beinhaltet.
3.Zur Gestaltung von Reformprozessen
Die seit Ende der 1990er Jahre gewonnenen Erfahrungen aus Reformprozessen in kommunalen Gebietskörperschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigen, dass u. a. folgende Bedingungen hilfreich sind für eine erfolgreiche SRO-Implementierung:
–Grundlage für die Innovation muss ein durchdachtes und überzeugendes Konzept („Vision“) sein, das von glaubwürdigen und engagierten Personen getragen wird, am besten von solchen, die zentrale Entscheidungsträger/innen sind oder die nachhaltigen Einfluss auf solche Entscheidungsträger/innen ausüben können.
–Durch vielfältige öffentliche Diskussionen muss ein unterstützendes fachliches Umfeld geschaffen werden, das den inhaltlichen Rahmen für die Reform bildet. Wer sich dieser fachlichen Debatte entzieht, muss unter starken öffentlichen Begründungsdruck kommen.
–Innovationen funktionieren nicht als Solonummer einzelner Personen, sondern über Allianzen – etwa zwischen Führungskräften und Personalvertretungen, Geschäftsführungen von Verbänden und Politiker/innen, engagierten Fachkräften und Verwaltungsspitzen usw. Derlei Koalitionen werden häufig informell geschmiedet, müssen aber ab einem bestimmten Zeitpunkt öffentlich agieren und eindeutig „Flagge zeigen“.
–Reformprozesse müssen transparent ablaufen. Lenkungsgruppen müssen öffentlich tagen bzw. ihre Beschlüsse zeitnah veröffentlichen, finanzielle Rahmenbedingungen müssen klar benannt und nicht in ein fachliches Mäntelchen gehüllt werden, temporäres Chaos im Prozess (ist kaum vermeidbar!) darf nicht schöngeredet, sondern muss offensiv gemanagt werden, Umwege und evtl. notwendige Kompromisse müssen zeitnah kommuniziert werden.
–Gestützt werden muss eine regionale Reform von politischen Beschlüssen, die möglichst von allen Parteien getragen werden. Eine Reform darf nicht das Anliegen oder gar das Vorzeigestück einer einzigen Partei sein, sondern muss – angesichts regelmäßig wechselnder politischer Mehrheiten – über Parteigrenzen hinweg gemeinsames Anliegen möglichst aller Politiker/innen sein.
–Gerade in größeren Systemen benötigen durchgreifende Reformen klare Kontrakte zwischen den beteiligten Instanzen. Vertrauen ist gut, Kontrakte sind besser. Geschäftsordnungen, Controlling-Verfahren, Prozessvereinbarungen und Zeit-Ziel-Planungen müssen ausgehandelt und schriftlich fixiert werden, sodass sie überprüfbar, korrigierbar und orientierend sind.
–Gezielter externer Einfluss durch Beratungs- und Qualifizierungsinstanzen ist in unterschiedlichem Ausmaß notwendig. Externe Berater/innen, aber insbesondere Qualifizierungsinstanzen sind notwendig für Coaching, Prozessberatung, Vergewisserungsschleifen sowie kritisches Feedback an zentralen Prozesspunkten – dies indes in sehr unterschiedlicher Dichte und Tiefe, je nach in der Institution vorhandenem Know-how. Grundsätzlich gilt: Externe Instanzen dürfen konsequent nur solche Funktionen erfüllen, die innerhalb der Institution noch nicht eigenständig leistbar sind, und dies immer mit dem Ziel, das implementierte Wissen innerhalb der Institution möglichst dauerhaft zu verankern. Externe sollten deshalb sparsam, aber gezielt je nach Bedarf eingesetzt werden.
Anachronistisch, allenfalls gelegentlich recht niedlich, letztlich indes jegliche Innovation verhindernd sind immer wieder vorfindbare Orientierungen wie etwa:
–Bei Führungskräften des Leistungsträgers: „Wer die Musik bezahlt, bestimmt auch, was gespielt wird: Wir handeln erstmal die Tagessätze/Fachleistungsstunden runter, und dann sehen wir weiter.“
–Bei Geschäftsführungen von Leistungserbringern: „Wir machen jeden Trend mit, den man uns vorgibt, und bieten das an, was der Markt verlangt und bezahlt wird.“
–Auf Seiten der Fachkräfte: „Wir sitzen jede Welle aus und haben bisher noch jeden Trend unbeschadet überstanden.“
Derlei Einstellungen degradieren jedwede Innovation zum Schneeball in der Hölle; da helfen kein Vortrag, kein Kongress und keine Fachpublikation. Um den Kreislauf der wechselseitigen Borniertheitszuweisungen und Innovationsverhinderungen zu durchbrechen, sind nach meinen Erfahrungen u. a. folgende Einstiege für ein Reformvorhaben erfolgversprechend:
–Der öffentliche Träger geht mit einem Konzept in die Offensive, garantiert den Leistungserbringern Bestandssicherung, fordert aber von ihnen fachliche Innovation im Sinne des Fachkonzepts Sozialraumorientierung.
–Leistungserbringer gehen mit einem inhaltlichen Konzept in die Offensive und bieten dieses dem örtlichen Leistungsträger an, und zwar mit der Zusage, gemeinsam Fach- und Finanzverantwortung zu tragen und hohe Transparenz bei internen Veränderungsprozessen zu garantieren.
–Einzelne Akteure/innen auf Seiten des öffentlichen wie auch der freien Träger, die sich gegenseitig in ausreichendem Maß vertrauen, vereinbaren eine gemeinsame Strategie und beginnen gleichzeitig in ihren Institutionen mit dem Veränderungskonzept.
Wenn man sich in Organisationen dazu entscheidet, die Umsetzung des Fachkonzepts durch eine darauf bezogene Weiterentwicklung der institutionellen Strukturen sowie der das Feld prägenden Finanzierungsströme zu unterstützen und damit eine möglichst nachhaltig wirkende organisationale Rahmung zu schaffen, benötigt man einen langen Atem sowie die Aufsetzung eines gut geplanten und gemanagten Organisations-Entwicklungsprozesses, der alle beteiligten Akteure ziemlich herausfordert und gleichzeitig der Organisation für die Erledigung ihrer Aufgaben einen neuen Qualitätsschub verleiht. Dies hat sich bereits zu Beginn der 2000er Jahre u. a. gezeigt in Berlin (Brünjes 2006), in Zürich (Waldvogel 2007), im Landkreis Nordfriesland (Stephan 2006), sowie später etwa in Rosenheim (Pichlmeier/Rose 2010), Graz (Krammer/Punkenhofer 2019), der Evangelischen Stiftung Alsterdorf (s. dazu den Beitrag von Stiefvater/Haubenreisser/Oertel i. d. Band) oder in der Eingliederungshilfe in Nordfriesland (Hinte/Pohl 2018) – um nur einige zu nennen, von denen übrigens die meisten gut dokumentiert und ordentlich beforscht wurden (s. dazu Hinte/Noack 2017; Noack 2017; für den Bereich der Frühen Hilfen: Thiesen 2018; für das Thema „freiwilliges Engagement“: Schaden 2019). Oft zeigt sich, dass die Implikationen des Fachkonzepts auf eine langjährig gepflegte Kultur treffen, die geprägt ist durch die einseitige Konzentration auf eng definierte leistungsgesetzliche Ansprüche, hochgradig differenziert entwickelte versäulte Hilfeformen, Betreuungssettings jenseits der jeweiligen Adressat/innen-Milieus sowie einem Betreuungsimpetus, der weder das viel beschworene Empowerment fördert noch die konstruktiv funktionierenden Kräfte der jeweiligen Herkunftsmilieus.
In den groß angelegten Umbauprozessen insbesondere in der Kinder- und Jugendhilfe sowie in der Eingliederungshilfe wird dieser Paradigmenwechsel mit zum Teil erheblichen Anstrengungen, Umwegen, Lernerfahrungen und Erfolgen ganz konkret vollzogen und bildet sich ab u. a. in neuen Aufbau- und Ablaufstrukturen, einer engen und partnerschaftlich gepflegten Kooperation zwischen Leistungsträgern und Leistungserbringern, zahlreichen innovativen Hilfe-Arrangements unter Beteiligung der betroffenen Menschen und einem beachtlichen Kompetenzzuwachs des in den Prozess einbezogenen Fachpersonals.
